Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

17 Indisputable Laws Of Teamwork

Kirjoitettu 26.01.16
Esseen kirjoittaja: Mikko Tammilehto
Kirjapisteet: 3
Kirja: The 17 Indisputable Laws of Teamwork
Kirjan kirjoittaja: John C. Maxwell
Kategoriat: 2. Yhteisöllisyys, 3.3. Yrityksen roiminnan kehittäminen, 4. Johtaminen, 4.2. Johjajan / valmentajan taidot ja työkalut, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.4. Johtamisen haasteet, 4.7. Johtamisen klassikot

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
      1. Merkittävyyden laki

”Yksi on liian pieni luku saavuttamaan suuruutta”. Yksin ei kukaan ole koskaan saavuttanut mitään suurta. On selvää, että aina aikojen alusta saakka on tarvittu useamman hengen yhteistyötä ja jokaisen omaa panosta missä tahansa suuremmassa työssä tai vision saavuttamisessa.

Tämä olil luonnollisesti ensimmäisiä asioita, joita yritimme iskostaa nuorten Globaattorien päihin yhdessä Nikon ja Iinan kanssa. Mieleeni muistuu eräät taloustreenit, joissa käsiteltiin perinteistä ”Yhteiskassa vs. Gap-systeemi” -kysymystä. Kävi ilmi, että alussa monet olivat olleet selkeästi gapin puolella. Gap on helpompi systeemi, koska siinä jokaisen täytyy kantaa vain oma kortensa kekoon, jonka jälkeen on ns. ”kuivilla. Se ei kuitenkaan ole aina tiimihengen ja yhdessä työskentelyn oppimisen kannalta hyvä asia. Se ohjaa tiimin helposti sellaiseen tilanteeseen, jossa jokainen katsoo vain omaan napaansa, kuten mielestäni Intossa on käynyt. En halunnut, että kukaan Globaattoreista joutuisi samaan tilanteeseen, koska heillä oli alusta saakka ollut niin hyvä draivi tehdä asioita yhdessä. En kuitenkaan lähtenyt lobbaamaan kumpaakaan systeemiä minnekään suuntaan, vaan annoin selkeästi oman puolueettoman näkemykseni siitä, mitä eri systeemeistä saattaa seurata ja kuinka ne seuraukset vaikuttavat tiimiin. Treeneissä keskustelu kääntyi perinteiseen tapaan siihen pisteeseen, jossa ihmetellään mitä tapahtuu sitten kun joku ei saakaan yhtä paljoa aikaan kuin muut. Gap-järjestelmällä sen huomaa taloudellisesti heti, mutta se poistaa omalta osaltaan ongelman muiden mielestä, jos muilla on parempi tilanne. Toisessa järjestelmässä on asiasta pakko keskustella ja löytää yhteinen sävel, jotta tiimi pääsee eteenpäin. Jokaisella tiimillä voi olla omat vaateensa jäseniltä, mutta sen ei pitäisi olla niin pinnallista ja erottelevaan kuin henkilökohtainen kassavirta.

      1. Suuremman kuvan laki

Huipputiimiksi tullaan yhdessä tekemällä ja olemalla. Välillä se vaatii uhrauksia henkilökohtaisella tasolla. Jotta tiimistä tulisi huipputiimi, täytyy heillä olla yhteinen tavoite, jota kohden edetään. Kun tavoite on selvillä, voidaan ryhtyä töihin. Intolla on alusta asti ollut mielestäni ongelmana hieman se, että harva meistä viettää vapaa-aikaa keskenään. Globaattorin tilanne on erilainen, sillä he ovat alusta asti olleet aktiivisia olemaan vapaa-ajallakin keskenään niin oman tiimin jäsenten, kuin muidenkin tiimien jäsenten kanssa. Lisäksi he ovat aktiivisia pitämään kontaktia muutenkin keskenään, vaikka aina eivät olisikaan yhdessä. Nämä ovat niitä pieniä asioita, jotka luovat lisää tiimihenkeä. Enemmän yhdessäoloa ja yhteistä luotua kulttuuria tarkoittaa enemmän ihmissuhdetaitoja tiimin sisällä.

      1. Oman paikan laki

Jotta tiimi toimisi tehokkaasti ja olisi lähempänä saavuttaa huippunsa, täytyy jokaiselle pelaajalle löytää oma paikkansa. Kaikki eivät ole yhtä hyviä käymään asiakkaissa. Kaikki eivät ole taitavia myymään. Kaikki eivät ole taitavia markkinoimaan. Jokaisella pelaajalla on omat mielenkiinnon kohteensa, sekä omat persoonalliset kykynsä ja taitonsa. Johtajan tehtävä on tunnistaa erilaiset kyvyt ja saada nämä kyvyt valjastettua koko tiimin hyväksi. Tiimiakatemialla homma kuitenkin toimii hieman erilailla. Kukaan ei ole alussa johtaja, vaan jokainen hieman etsiskelee paikkaansa. Pinkkutiimin ensimmäinen visio saattaa kuitenkin olla niinkin yksinkertainen kuin ”tiimiytyminen ja yhdessä oppiminen”. Globaattorilla se oli jotain tuon suuntaista. Tiimiytyminen kuvastaakin heidän ensimmäistä syksyään mielestäni täydellisesti. Se oli se, mitä suuri osa tiimistä halusi ja ne jotka eivät sitä aluksi pitäneet niin suurena juttuna, lyöttäytyivät hiljalleen mukaan siksi kun kaikki muut olivat jo samassa kyydissä. Kartoitimme myös hieman jokaisen omaa käsitystä itsestään tekijänä ja ihmisenä kehityskeskusteluissa, joita yritimme jälkeenpäin saada treeneissä vielä ilmi. Yritimme valjastaa ajatuksen yhteisestä taitojen huomaamisesta.

      1. Mount Everestin laki

Kun haasteet kasvavat, tiimityön merkitys korostuu.

Eniten haastetta kaikille pinkuille tuotti tänä syksynä JAMKin ja Tiimiakatemian välinen pelleilykokeilu, joka vain tuotti harmaita hiuksia kaikille osapuolille, eniten uusille opiskelijoille. Uskon samalla, että yhteinen vihollinen (Rajis) paransi ja loi tiimihenkeä niin Globaattorin sisällä kuin yhdessä kaikkien uusien pinkkujen kesken. Yhteinen vihollinen yhdistää. Yhdessä hajoilu synnytti toisten kannustamista sekä avun pyytämistä ja tarjoamista sellaisiin tehtäviin, jotka kaikkien täytyi suorittaa. Samalla siinä huomasi jokaisen jäsenen hieman omanlaiset vahvuudet eri aineissa. Toiset tajuavat erilaisia asioita nopeammin kuin toiset ja yhdessä olemme kaikki vahvempia. Yhdessäolo, yhdessä manailu samasta asiasta, yhdessä manailtavien asioiden voittaminen loi positiivista henkeä koko tiimiin ja koska Rajakatu häiritsi Tiimiakatemian arkeen osallistumista, kääntyi mielenkiinto roimasti Akatemialle päin, joka on koko talon kannalta hyvä asia.

Pinkut perustivat yhdessä myös joukkoja, joilla kävivät keskusteluja JAMKin päättäjien kanssa omasta tilanteestaan. Varsinkin se loi hyvää liikettä, rajoja rikkovaa yhdessä tekemistä, ristipölytystä, vuorovaikutusta sekä osoitti ennen kaikkea sen, että kyseessä on aktiivisia ja Tiimiakatemian metodeilla oppimaan sitoutuneita ja erittäin motivoituneita uusia tekijöitä.

      1. Ketjun laki

Tiimi on juuri niin hyvä kun sen heikoin lenkki. Harmittava tosiasia on, etteivät kaikki Tiimiakatemialla tiimeissä aloittavat yrittäjät tule käymään matkaa loppuun saakka. John Maxwell sanoo, että kaikki eivät ensinnäkään tule menemään matkaa loppuun, kaikkien ei pitäisi mennä sitä loppuun, eikä kaikki edes voi mennä sitä loppuun.

Olen miettinyt tätä asiaa muutamaan otteeseen Inton kannalta. Olemmeko vaatineet tiimiläisiltämme liian vähän ja antaneet liikaa vapauksia, koska meitä on vieläkin niin paljon eikä meillä ole paljoa asiakkaita. Vai mistä se johtuu? Miksi meillä on vielä niin paljon porukkaa jäljellä, kun muista tiimeistä on pudonnut tässä vaiheessa jo melkein puolet aloittaneista pois? Vaadimmeko yhteisiä suorituksia ja vaalimmeko niiden toteutumista? Vai olemmeko olleet liian lepsuja koko ajan, vailla suurempaa yhteistä tavoitetta? Minua hieman harmittaa, ettemme ole löytäneet koko tiimille todellista visiota, jota kohden menisimme. Olemme aina vain puhuneet rahasta ja jokaisen omista henkilökohtaisista unelmista ja jättäneet asian siihen. En kuitenkaan tiedä, kuinka voisin itse vaikuttaa tähän. Vielä.

      1. Katalyytin laki

”Voittavilla joukkueilla on pelaajia, jotka saavat asioita aikaan”. Ensimmäisenä tulee mieleen toisen vuoden tiimiliiderikaksikomme – John ja Annu. Vaikka Annu ei jatkanutkaan hommassa kevään jälkeen, on hän silti sellainen ihminen, joka saa muutoksia ja asioita aikaan tiimissämme omalla tekemisellään ja innostuksellaan. John taas on määrätietoinen johtaja, joka tietää mitä tiimimme tarvitsee ollaksemme parempi tiimi. Olemme menneet mielestäni eteenpäin koko kolmannen vuoden ajan tekemällä muutoksia omassa toiminnassamme. Olemme ottaneet haasteita, jotka ovat koko tiimin laajuisia, sekä muuttaneet kassajärjestelmää, jotta se ei rajoittaisi yhdessä tekemistämme, vaan tavallaan myös pakottaisi meidät ajattelemaan ja tekemään yhdessä. Ennen jokainen pelasi vain omaan pussiin, mutta nyt minusta ainakin tuntuu, että se asia on muuttunut tämän vuoden aikana.

Tiimimme ehdoton asiakasosaaja on Paula, jonka uskomaton myyntiasenne tulee ilmi kaikessa mitä hän tekee. On harmi, ettei meillä ole enempää sellaisia spontaaneja ja huolettomia persoonia, jotka osaavat olla rennosti tilanteessa kuin tilanteessa. Tiimimme tarvitsisi nyt kipeästi asiakasosaamista ja uusien suhteiden luomista, sillä Intolla ei ole asiakkaita juhlaksi asti vielä.

      1. Kompassin laki

Kompassi näyttää tiimille suunnan. Kompassina voidaan siis pitää visiota. Ilman visiota tiimi on huonoimmillaan tarkoitukseton ja parhaimmillaan alistettuna jokaisen tiimiläisen henkilökohtaisille agendoille. Henkilökohtaiset agendat eivät välttämättä ole huono asia, kunhan ne eivät sodi toisiaan vastaan ja vie muun tiimin energiaa. Taitoa onkin löytää yhteensopivuus agendojen kesken sekä yhteinen suunta, mihin jokainen voi omalla tekemisellään tuoda tietyn panoksen sen saavuttamiseksi. Yhteinen suunta, sen sisäistäminen ja määrätietoinen vaaliminen luo tiimiin luottamusta, energiaa ja itsevarmuutta. Miksi? Siksi, että olemme kaikki menossa samaan suuntaan ja jokaisen panosta tarvitaan. Siksi tiedät, että jos jokin pelottaa, voit aina turvautua kaveriin joka auttaa. Samoin sinä voit auttaa jotakuta muuta, joka tarvitsee tukea tai apua. Kaikki pelaamme samaan pussiin.

Maxwellin mukaan Kompassin lakiin sisältyy kuusi kohtaa, joita tiimin täytyy tarkastella oman toimintansa selventämiseksi itselleen

    • Moraalinen kompassi (Katso ylös)

      Parhaat jutut rakentuvat tiukkojen arvokriteerien ympärille

    • Intuitiivinen kompassi (Katso sisään)

Todellinen vakaumus tulee vain sisältäpäin. Se sytyttää sitoutuneet ja polttaa sitoutumattomat

    • Historiallinen kompassi (Katso taakse)

      Käytä historiaa hyväksesi tulevaisuuden menestyksen saavuttamisessa

    • Suunnan kompassi (Katso eteen)

      Visio näyttää suunnan ja tavoitteet konkretisoivat tehtävät asiat

    • Strateginen kompassi (Katso ympärille)

      Strategia tuo prosessin visioon

    • Visionäärinen kompassi (Katso pitkälle)

      Vision täytyy olla tarpeeksi kauaskatseinen, jotta pienet epäonnistumiset eivät pääse lannistamaan henkeä

On jotenkin hassua todeta, että Intolla moni näistä kompasseista toteutuu, mutta viekö ne todella meitä eteenpäin? Miten voimme mennä yhdessä eteenpäin, jos meillä ei ole yhteistä visiota? Tapahtuuko siinä sitten jälleen se, että jokainen puuhastelee omiaan, mutta ”yhdessä”. Mitä me teemme yhdessä jos jokainen tekee vain omaa juttuansa? Miten ihmeessä nämä kompassit voivat auttaa meidän toimintaamme, jos meillä ei ole yhteistä suuntaa? Eikö silloin jotkut näistä kompasseista muodostu joillekin esteiksi?

      1. Mädän omenan laki

Kaikilla, jotka ovat ryhmässä koskaan työskennelleet on sellainen kuva itsestäänselvänä päässään, että mädät omenat pilaavat työn. Lisäksi huonot asenteet huomataan aina paljon paremmin kuin hyvät asenteet. Ainakin huonot asenteet herättävät ihmisissä enemmän tunteita ja joskus jostain syystä näille asenteille annetaan liikaa valtaa hyvien asenteiden kustannuksella.

Johtajan tehtävänä on tarkkailla ryhmän asenteita jatkuvasti ja antaa arvoa positiivisille asenteille negatiivisten sijaan. Johtajan tehtävä on myös ohjata ajatukset pois negatiivisilta asenteilta. Tavallaan sivuuttaa ne, mutt ymmärtää kuitenkin negatiivisen asenteenkin näkökulma ja syyt siihen, miksi näin on.

Syksyllä saimme muiden VTL:ien kanssa muutamaan otteeseen kohdata negatiivisia asenteita ja ennakkokäsityksiä. Ainakin Globaattorissa tunnistimme heti sellaiset tyypit, joille oli muodostunut ryhmän sisällä positiivista vaikutusvaltaa ja eräänlaista henkistä johtajuutta. Otimme asian käsittelyyn jo ennen kehareita ja viimeistään niiden aikana kysyimme jäsenten mielipiteitä negatiivisista vaikuttajista. Monia häiritsi se, että jollain oli huono asenne jotain kohtaan. Annoimme kuitenkin mielestäni arvokkaan näkökannan ja opin siinä, että huonot asenteet seuraavat hyviä, kun niille ei anna liikaa huomiota. Kannattaa mieluummin keskittyä juuri vetureihin, kuin lasteihin. Positiivisella vaikutuksella lasti vetäytyy kyllä perässä ja ennen pitkää kevenee matkan taittuessa.

      1. Luottamuksen laki

Tiimin toiminnassa luottamus on lähes kaiken ytimessä. Ilman luottamusta kaveriin jokainen joutuu tekemään kaiken yksin, jolloinka kyse ei ole enää tiimitoiminnasta. Mitkä asiat siis luovat luottamusta tiimin sisällä? Se ei ole pelkästään jokaisen henkilökohtaiset teot ja panokset tiimin sisällä, vaan myös johtajuuden yksi haaste. Johajan täytyy olla luomassa tiimiin luottamuksen kulttuuria, sillä kaikki lähtee toimintakulttuurista. Luottamuksen kulttuurin luomiseen sisältyy ainakin nämä seitsemän kohtaa:

    • Luo johdettavillesi ylpeys tiimin jäsenyydestä

    • Vakuuta heille, että he ovat parhaita

    • Anna tunnustusta aina kun voit

    • Vahvista yhteishenkeä käyttämällä tiimin omia mottoja, lauseita sekä muita yhteisiä asioita

    • Vahvista ryhmän arvoa käyttämällä hyväksesi ryhmän historiaa ja arvoja

    • Keskity yhteiseen tarkoitukseen

    • Rohkaise jäseniä viettämään myös vapaa-aikaa keskenään

Minulle on alusta asti ollut selvää, että etenkin tuo viimeinen kohta on hyvinkin merkittävä. Sen merkitystä ei kuitenkaan aina joko huomata, tai haluta tunnustaa. Yhdessä vietetty vapaa-aika vie katseen pois töistä ja antaa tiimille mahdollisuuden rentoutua yhdessä ja antaa jokaisen olla siinä hetkessä juuri sellainen kuin kukakin on. Tällä tavoin tiimiläiset tutustuvat myös paremmin toisiinsa ja oppivat toisistansa enemmän, joka näkyy myös työympäristössä ymmärryksen lisäyksenä ja monena muuna hyvänä asiana.

      1. Hintalapun laki

Tiimissä toimiminen vaatii uhrauksia. Siinä kohtaa hintalapun laki tulee voimaan. Huipputiimi tarkoittaa sitä, että jokainen on valmis uhrautumaan tiimin puolesta ja jättämään henkilökohtaiset agendansa taustalle yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Se vaatii aikaa, uhrauksia, henkilökohtaista kehitystä ja epäitsekkyyttä, jotta se toimisi. Tiimiakatemialla tiimimme on pääasiallinen oppimisen kehtomme, mutta mielestäni kaikki eivät silti ymmärrä yhteisen hyvän merkitystä, vaan antavat henkilökohtaisten asioidensa mennä tiimin edelle. Yhteinen tavoite on tietenkin tässäkin asiassa se juttu, jonka vuoksi asioita tehtäisiin, mutta onko se meille tarpeeksi selkeä? Nämä neljä totuutta kuitenkin pätevät hintalapun laissa:

    • Kaikkien täytyy maksaa

    • Kaikkien täytyy maksaa jatkuvasti

    • Hinta kasvaa, kun tiimi kehittyy tai muuttuu

    • Hinta ei koskaan laske

Teemme kyllä jatkuvasti yhdessä asioita, mutta ovatko kaikki siihen todella sitoutuneita ja oma-aloitteisia tekemään asioiden eteen jotain? Hyvin usein Intossa käy niin, että pieni porukka ideoi tai päättää tehtävistä asioista esimerkiksi treeneissä usean ihmisen ollessa hiljaa vieressä. Näillä mennään sitten eteenpäin, mutta välillä jää epäselväksi se, miksi oikeastaan teemme niitä asioita kuin teemme? Mikä on se todellinen suurempi tarkoitus, minkä haluamme saavuttaa?

      1. Tulostaulun laki

Tulostaulut ovat pelottavia monelle. Joskus myös itselleni. Tulostaulut ovat kuitenkin tarvittavia, jotta voimme mitata ja arvioida toimintaamme. Tulostaulut toimivat myös motivaattoreina tekemään asioita. Uusien toimistotilojen myötä lähes kaikki toimistoilla ennen näkyneet mittarit ovat lähteneet pois, joten kukaan ei näe mikä tilanne on oikeasti. Kun tulostauluja ei ole emmekä pidä niistä huolta, emme voi myöskään arvioida toimintaamme.

Pinkkujen kanssa haastavaa oli se, että heidän ajastaan puolet he olivat Rajakadun kursseilla. Nämä kurssit veivät heiltä roimasti toimistoaikaa pois. Muutenkaan he eivät oikein löytäneet omaa paikkaansa toimistolta, koska kaikki ovat sekapöydissä ja samaa massaa Innova-rakennuksissa. Oli hankalaa saada tilastoja minnekään muualle kuin treenivihkoihin näkyviin ja päivitettäväksi asti. Oli kuitenkin ilo huomata, että Globaattorin syksyssä ei paljoa tarvittu näkyviä tilastoja ainakaan liikkeelle saamisen vuoksi, sillä heillä oli koko ajan pöhinä päällä. Aina akatemialle tullessaan jokaisella oli selvä homma, jota he lähtivät työstämään, vaikka puuduttavat Rajiksen tunnit oli juuri loppuneet. Se oli ilo silmälle ja tiimihengelle. Lähes aina myös koko tiimi oli paikalla tekemässä töitä yhdessä.

Tulevaisuudessa kuitenkin toivon, että jonkunlaisia tulostauluja olisi näkyvillä jokaisella, aivan kuten pinkkuvuonna Onkapannussa jokaisen tiimin omalla toimistolla.

      1. Penkin laki

Käytän monesti esseissäni urheiluvertauksia, koska monet kokemuksistani tulee sieltä ja siksi samankaltaisuuksia on helppo reflektoida aina arjessakin. Mikä siis on penkin laki?

Aivan kuten urheilussa, aloituskentällinen koostuu sen hetken parhaista pelaajista, jotka ovat osoittaneet kykynsä muualla arjessa, eli harjoituksissa sekä näyttäneet osaamistaan myös heille annetulla peliajalla. Myös tiimiyrittäjyydessä pätee jokseenkin sama laki. Aloituskentällinen on siis se porukka, joka tuo suoraa hyötyä ja vie aina pelatessaan tiimiä eteenpäin. Hyvällä tiimillä on oltava myös hyväntasoinen vaihtopenkki, joka koostuu pelaajista, jotka tuovat enemmänkin epäsuoraa hyötyä aina ajoittaisilla häikäisevillä suorituksillaan, joista tiimi hyötyy. On siis tärkeää, että paikan tullen voimme luottaa siihen, että joku hyppää kentälle ja ottaa ratkaisijan viitan niskoilleen välillä koko tiiminkin edestä.

      1. Identiteetin laki

Identiteetti rakentuu jaetuista arvoista? Mitkä ovat siis meidän arvomme? Ovatko arvot sellaisia asioita, joita voimme keskenämme keksiä, vai sellaisia, jotka jo näkyvät meidän keskinäisessä toiminnassamme? Arvojen täytyisi mielestäni olla innostavat ja voimauttavat kaikkien tiimin jäsenten mielissä, jotta niistä olisi oikeasti hyötyä. Arvot ovat sellainen asia, jolla voimme ”ylpeillä” muille ja joita vaalimme kaikessa toiminnassamme. Ei ole helppoa löytää arvoja näin isolle porukalle ja ehkä se vaatii vielä kolmantenakin vuonna oman aikansa, mutta olen varma siitä, että kun sen aika koittaa, se koittaa ja voimaannuttaa meidät. Olemme myös tiiminä etsimässä itseämme vielä ja olemme mielestäni päässeet lähemmäksi totuutta. Emme kuitenkaan ole siellä vielä, vaan se vaatii yhteistä työtä ja lisää tiimiytymistä. Arvot tulevat osaltaan myös siitä, mitä haluamme yhdessä saavuttaa. Arvot kertovat meille osaltaan sen, mitä keinoja käyttämällä voimme olla ylpeitä sen saavuttamisesta.

      1. Kommunikaation laki

Kommunikaatio oman tiimin jäsenten kesken saattaa olla yllättävänkin haastavaa aluksi. Siksi tarvitsemme aina alusta lähtien vakaan suoran puheen kulttuurin, jossa erilaisia mielipiteitä ei lytätä suoralta seisomalta varmistaaksemme sen, että sama peloton itsensä ilmaisemisen kulttuuri säilyy. On tärkeää kertoa oma mielipiteensä joka asiasta, mutta vielä enemmän taitoa tarvitaan ymmärtämään radikaalistikin eroavia mielipiteitä. Radikaalit mielipiteet saavat monilla ihmisillä veren kiehumaan ja tunteet heräämään, mutta totuus on, ettei toista koskaan voi ymmärtää ellei ole valmis asettumaan hänen saappaisiinsa ja näkemään asiat hänen silmillään.

Suora puhe on tärkeää ja mielestäni helposti saavutettavissa siihen kannustavan kulttuurin luomisen kautta.

Globaattorin suoran puheen kulttuuri sai mielestäni kipinän juuri silloin, kun rohkaisimme ajatusta ettei kaikki tykkää kaikista mielipiteistä eikä omassa mielipiteessä ole mitään väärää, kunhan sen pystyy perustelemaan hyvin itselleen ja muille. Tästä heidän suoran puheen ja avoimuuden kulttuuri sai hienosti alkunsa ja ymmärrys tiimin kesken kasvoi. Kenenkään ei tarvinnut hautoa omia ajatuksiaan siksi, että pelottaa sanoa jotain ja pelkää tiimin reaktiota. Tiimin on oltava tukena aina, vaikka aina ei oltaisikaan samaa mieltä. Miksi? Koska jos emme vedä yhtä köyttä vaan annamme eriävien mielipiteiden vaikuttaa toimintaamme niin vahvasti, että se jakaa tiimiä eri suuntiin, emme voi koskaan saavuttaa mitään suurempaa tämän sisäisen kilpailun takia.

      1. Rajan laki

”Kahden yhtä taitavan tiimin erona on ainoastaan johtajuus” Hyvän johtajan työtä helpottaa huomattavasti se, kun visio, arvot ja työmoraali ovat paikallaan.

Tämän kappaleen suurin juttu oli johtamiseen liittyvät myytit. Niitä on ainakin kaksi, joista toisen muistan itse myös pinkkuvuodelta.

    • Pöydän päädyn myytti: Tilanne, jossa yksi ihminen on aina vastuussa ja vallassa kaikesta.

    • Pyöreän pöydän myytti: Tilanne, jossa olemme kaikki samanarvoisia koko ajan.

Muistan etenkin jälkimmäisen omalta pinkkuvuodeltakin. Vaikka ajatus on kaunis, ei se kuitenkaan voi olla täysin totta. Voimme olla samanarvoisia mieltemme sisällä, mutta totuus on se, että se kenellä on enemmän kokemusta jostain tietystä aihealueesta on siinä vaiheessa tiimille arvokkaampi pelaaja kuin joku toinen tiimiläinen. Jokaisella on oma osaaminen ja tietopääoma, jotka saavat enemmän tai vähemmän valtaa tiimiin vaikuttamiseksi eri tilanteissa. Viisaampi voi aina opettaa niitä, ketkä eivät ole niin viisaita.

      1. Korkean moraalin laki

Tiimi toimii kaikista rohkeiten ja suurimmalla itsevarmuudella silloin, kun moraali on korkealla ja voittoja on saavutettu. Kun moraali on korkealla, mikään ei oikeastaan voi satuttaa, vaan kaikesta pääsee ylitse. Kirjassa on neljän tyyppistä moraalia, joita tarkastelemalla voit huomata oman tiimisi sen hetkisen moraalin.

    • Huono moraali – Johtajan on tehtävä kaikki itse

    • Matala moraali – Johtajan on tehtävä tuottavia asioita

    • Kohtuullinen moraali – Johtajan on tehtävä vaikeita asioita

    • Korkea moraali – Johtajan on tehtävä pikkuasioita

Mielestäni olemme Inton kanssa tällä hetkellä luultavasti kohtuullisen moraalin kohdalla. Syksyn suurin onnistuminen, Million 24H-synnytys show ja asiakaskeissit olivat ehdoton virtapiikki tiimillemme ja sen aikana meillä oli korkea moraali. Tiedostimme ulkoisen paineen talon puolesta. Sen, että kaikki odottavat massiivista showta ja asiakkaita, joten teimme kerrankin aidosti yhdessä töitä. Loppujen lopuksi ja muuutamien vaikeuksien jälkeen onnistuimmekin loistavasti: Saimme asiakkaiksi Adidaksen, Lahti2017 -kisaorganisaation sekä XXL Sports & Outdoorin. Myös itse show oli loistava ja toiselle päivälle saimme Pojun esiintymään vielä lopuksi. Se oli mahtavaa. Harmi vain, ettemme tunnu löytävän samanlaista painetta ja motivaatiota tehdä yhtä siistejä juttuja itsemme sisältä. Ulkoinen paine on vielä toistaiseksi voimakkaampi motivaattori saada meidät liikkeelle. Onneksi keväällä on Inton järjestämät Rakettipäivät, joista tulee mahtavat.

      1. Osingon laki

Mitä enemmän panostaa tiimiin, sitä enemmän siitä myös hyötyy. Muutos ei näy yhdessä yössä, vaan se vaatii pitkää työskentelyä. Tiimiakatemialla kulkee siksi ehkä sanonta ”mitä enemmän annat, sitä enemmän saat”. Osingon saaminen on myös henkilökohtainen prosessi.

Intolla on mielestäni ollut alusta asti ongelmana se, ettemme ymmärrä kokonaisvaltaisen panostamisen laajuutta täysin. Tai emme ainakaan anna sille niin paljoa arvoa, kuin se oikeasti vaatisi. Tiimityö tarkoittaa yhdessä työskentelyä. Yhdessä työskentely tarkoittaa yhdessä vietettyä aikaa. Meille on käynyt niin, että jokainen tuusailee hieman mitä sattuu omia projektejaan lähes aina samojen ihmisten kanssa, emmekä ymmärrä koko osaamisen laajuuttamme. Jos ymmärtäisimme sen, osaisimme tuotteistaa osaamistamme yhdessä huolella brändätyiksi palveluiksi ja tuotteiksi, joita voisimme ylpeydellä myydä. Tällä hetkellä myynti on kuitenkin vielä kirosana, jota emme halua usein kuulla.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!