Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Työelämän vallankumous

Kirjoitettu 31.12.13
Esseen kirjoittaja: Sakari Lehto
Kirjapisteet: 3
Kirja: Työkirja - Työelämän vallankumouksen perusteet
Kirjan kirjoittaja: Saku Tuominen, Pekka Pohjakallio
Kategoriat: 3. Yrittäjyys, 3.2. Yrittäjän taidot ja työkalut, 3.3. Yrityksen roiminnan kehittäminen, 3.4. Uusia tuulia ja haasteita yrittämiseen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Saku Tuomisen & Pekka Pohjakallion uusin tuotos Työkirja on osa hypetettyä 925 -työelämän uusiksisuunnittelua. Nine-to-five (925) kuvaa työpäivää ja sanoman on tarkoitus herättää työssäkäyvät, etenkin johtoporras, ajattelemaan työnteko nykyistä maanläheisememmin. Lyhyesti kyse on työelämän vallankumouksesta, mikä lisääntyneeseen työuupumukseenkin katsottuna on hyvinkin tervetullut asia.

Tutustun esseessäni tarkemmin kolmeen 925:n keskeisimpiään työkaluun, joita ovat:

  • 925-Timantti: Työtapauudistusten johtaminen
  • 925-Portaat: Itsensäjohtaminen
  • 925-Apila: Muutosprosessi

925-Timantti

Silmiä avaavaa malli on Timantti, jossa näkyy viisi eri osa-aluetta, jotka kuvaavat innovatiivista ja toimivaa työyhteisöä: merkitys, roolit, työtavat, ilo ja elämä. Kylmiltään malli ei sano lukijalleen paljonkaan eikä vaikuta erikoiselta, mutta avaavampia ovat työkirjan esittämät ideat. Ideoita on esitetty jokaisella osa-alueelle ja ne toimivat korvaavina tapoina nykyisille kehnoille työtavoille. Malli on erityisen hyvä työväline johtajalle/kaverijohtajalle.

Vaikka olen vielä melko uusi tulokas työelämässä,  avaan omat oveni muutokselle ilomielin. Saattaa olla että monet uudet työtapauudistukset lähinnä naurattavat osaa ihmisistä, eikä kaikki näistä uusista ideoista tule lyömään itseään läpi ehkä koskaan, mutta onhan nämä kirjan esittämät ideat kokeilun arvoisia päivityksiä paatuneeseen työarkeen. Suurimpina haasteina näen ihmisten pitkäjänteisen tulokseen uskomisen sekä pysyvän orientoitumisen uusiin tapoihin.  Niiden toteutumiseen tarvitaan siotutunutta ja määrätietoista esimerkillä johtamista.

MERKITYS. Ihmisellä on tarve tuntea työnsä merkitykselliseksi, muuten sitoutuneisuus kärsii ja työuupumuksen riski suurenee. Esimerkiksi pankkivirkailija voi kokea työnsä merkityksen ”unelmien toteuttamiseksi” sen sijaan että tekisi vain lainapäätöksiä. Merkityksen luomisessa varmasti eniten korostuu yrityksen visio. Vision luominen ei saa jäädä yksin johtoportaan tehtäväksi, sillä se on lippu jota jokainen yhteisön jäsen kantaa, siksi heidänkin mielipiteen vaikutus on suuri.

Yksi tapa on kerätä tietoa kyselyllä yhteisön jäseniltä, mitkä heidän mielestään ovat tai pitäisi olla yrityksemme arvot ja visiot. Tämä kuulostaa todella hyvältä tavalta kerätä kollektiivisesti mielipiteitä ja samalla työntekijät kokevat itsensä merkityksellisiksi, kun heilläkin on mahdollisuus vaikuttaa. Mietin, voisiko tämän tavan viedä vielä astetta pitemmälle ja hakea mielipiteitä myös yrityksen lähipiiristä – asiakkailta, pääyhteistyökumppaneilta tai yrityksen kotikunnan asukkailta. Myös he ovat olennainen osa yritystä.

Million toiminta on niin moninaista ettemme ole kunnollista visiota saaneet vielä aikaan, mutta voisimme kevään aikana kokeilla tällaista vaihtoehtoa. Tiimi ei vain yleensä pidä suljetuista kyselyistä tms, sillä se ei kehitä dialogia, mutta jos muuten ei ihmisten suita saada avattua ja täten luotua kollektiivista mielipidettä, niin onhan tämä hyvä vaihtoehto.

Kirja esittää myös hauskan, vaikka ei kovinkaan mullistavan tavan testata vision maanläheisyys – lapset. Lapsen reaktio on aito, joten jos hänet saa ensimnnäkin ymmärtämään vision ja vieläpä innostumaan siitä, on visio läpäissyt testin.

ROOLIT. Roolit tulevat työtehtävistä ja nekin osaltaan luovat merkityksen kokemista. Työntekijä, jolle ei ole määritelty selkeitä työtehtäviä ei koe työtään merkitykselliseksi ja saattaa käyttää suuren osan ajastaan täysin hyödyttömiinkin tehtäviin. Lisäksi silloin kun työtehtävät eivät peilaa työntekijän vahvuuksia, ei työ ole tehokasta tai miellyttävää. Vahvuudet eivät pelkästään osoita yksilön ydinosaamista vaan ne myös kielivät siitä työstä mitä tekee mielellään. Roolituksessa tärkeintä on löytää ne tehtävät joissa työntekijän vahvuudet pääsevät parhaiten käyttöön. Työtehtäville pitää luoda standardit ja ihannetavoitteet sekä määritellä yksilön valtuudet.

Yksi kirjan tapa, millä  jälleen siirretään pallo työntekijälle, on pyytää työntekijää itse kertomaan työnkuvansa. Ideaalitilanteessa vastaus pitäisi tulla nopeasti ja selkeästi positiivisella asenteella. Jos vastaus viipyy tai on epäselvä, on työtehtävät jäänyt määrittelemättä ja työntuloskin sekava. Työntekijälle voidaan myös antaa tehtäväksi keksiä omat työtehtävänsä ja kirjoittaa ne ylös, koska työntekijä itse tuntee parhaiten vahvuutensa ja työnkuvan jossa olisi parhaimmillaan. Tämä kuulosti hyvältä ja olisi todella hyvä apuväline myös johtajalle, vaikkeivat mielekkäimmät työnkuvat olekaan aina toteutettavissa.

Toinen tapa testata työntekijän tietoutta tehtävistään on pyytää häntä määrittelemään tavoitteensa. Esimerkiksi ”Saat bonuksen, kerrotko miksi saat sen?”. Voisi toimiakin, mutta huonosti toteutettuna kuulostaa työntekijää syyttelevältä, vaikka todellisuudessa syy tehtävien määrittelemättömyyteen ja tavoitteiden olemattomuuteen on tietenkin johtajassa itsessään.

Erikoisempi tapa jonka kirja esittää työtehtävien seurantaan, on luoda johtotehtävä joka keskittyy nimenomaan työtehtävien tuottavuuden seurantaan. Chief Time Officer (CTO), joka seuraa työntekijöiden ajankäyttöä. Kuinka suuri osa ajasta menee tuottavaan ja tehokkaaseen työhön? Suurissa yrityksissä voisi olla hyväkin laittaa testiin tällainen tehtävä ja pienissä firmoissa joku voisi otttaa väliaikaiseksi tehtäväkseen tutkia ajankäytön tehokkuutta. Olisi kyllä mielenkiintoista suorittaa Million ajankäyttötutkimus, minkä itse voisin sisällyttää tuleviin talouspäällikön analyyseihin. Voisin verrata esimerkiksi kassajärjestelmän yksilön käpin kertymistä hänen kirjaamiin projektitunteihin. Haaste piilee siinä, ettei saa sortua syyllistämiseen, vaan pitää pyrkiä esittämään tulokset rakentavasti ja ketään alistamatta. Tulosten ohella pitää tarjota myös ratkaisu.

TYÖTAVAT. Työtä pitää olla mahdollista tehdä alituiseen muuttuvien vaatimusten mukaan. Välillä tarvitaan omaa rauhaa, toisinaan sosiaalisuutta. Työn toteuttaminen ei saa riippua yhdestä paikasta tai asennosta. Suorittavalle työlle pitää luoda sääntöjä ja varata hyvin aikaa myös tuottavalle ja luovalle työlle.

3rd Place on ratkaisu, joka laajentaa työnteon paikkaa määrääviä rajoja. Nykyään ollaan jo sisäistetty kotitoimisto hyväksi vaihtoehdoksi tehdä toisinaan töitä myös kotona. Tämän lisäksi työntekijöitä voidaan kannustaa aika ajoin tekemään työtä myös kolmannessa työympäristössä, kuten kahviloissa, kirjastossa tms. Tällainen menettely tuo mukavaa vaihtelua ja lisää viriiliyttä. Toisaalta se vaikeuttaa työntekijän tavoitettavuutta ja vähentää sosiaalisia kohtaamisia työkavereiden kesken, joten en tekisi näistä tavoista ihan joka päiväisiä. Etätyöt vaativat myös lujaa luottamusta työn toteutumisen suhteen, mutta sehän ei ole huono asia.

Sähköposti on työelämän suosituin viestintäväline ja siksi se kuormittuukin helposti. Yritysjohtajille saattaa kertyä jopa tuhansien postien jonot. Kirja ehdottaa kokeiltavaksi viiden lauseen mailisääntöä, minkä mukaan jokainen viesti pitää tiivistää maksimissaan viiteen lauseeseen. Täten viestien helppolukuisuus säilyy ja saadaan paremmalla todennäköisyydellä myös vastaukset nopeammin. Minulla tämä menee ainakin välittömästi kokeiluun, sillä syyllistyn liian usein mammuttitautiin viesteissäni (tai esseissäni).

Etenkin akatemialle suuri työtapaprobleema on työrauha, mitä kuitenkin tarvittaisiin tärkeään ajattelutyöhön. Avotoimistot osaavat olla välillä oikein meluisia, minkä takia kotitoimisto on ainoa vaihtoehto hiljaiselle työlle. Nykyisin työpaikoilla otetaan ratkaisuksi käyttöön kirjastohuoneita, joissa puhuminen on käytännössä kielletty. Onhan meilläkin kirjastohuone ja muutama hiljaisen työn huone, jotka on todettu hyväksi pakopaikaksi, mutta niistä pitää luoda houkuttelevammat, isommat ja eristetymmät.

Itse lisään vielä työtapoihin mielestäni suurimman ja tarpeellisimman muutoksen – aktiivisen työn. Istumatyön kitkeminen ja liikkeen lisääminen työpaikoilla lisää työterveyttä ja paraneva verenkierto luovan työn tuottavuutta. Istuminen on uusi työelämän tupakka.

ILO. Hyvänä päivänä työtehokkuus on huipussaan ja huonona päivänä ei tahtoisi tehdä mitään. Siksi työpaikan pitää pyrkiä lisäämään työniloa ja mahdollistamaan hyvä päivä joka päivä.

Eräs tapa, mikä meilläkin on jo käytössä, on asiasta keskustelu dialogissa. ”Miten voimme lisätä työn iloa”. Yrityksessä kannattaa ottaa palavereiden ohella käyttöön esimerkiksi kuukausittain toteutettava dialogiympyrä, missä keskustellaan kannustavassa ilmapiirissä avoimesti yrityksen ilmapiirin kehittämisestä. Tässä akatemia on jo omiaan, ja uskon että vien saman käytännön myös tulevaisuuden työpaikkoihin/omaan yritykseeni.

Työniloa lisää kun saa tehdä töitä kavereiden kanssa. Kavereiksi tullaan kun opitaan tuntemaan toinen toisensa. Yhteisöllisyystapahtumien tarkoitus on kehittää suhteita työtovereiden välillä. Myös työpäivään voi sisällyttää pieniä suuria tekijöitä jotka edistävät tuntemusta. Esimerkiksi palaverit voidaan aloittaa kukin jakamlla yksi salainen intohimo. Samalla tunnelma rentoutuu ja jokainen pääsee avaamaan suunsa dialogille heti alussa. Jälleen kerran tuttu juttu akatemialla, ”Check In”.

Idea josta mekin olemme puhuneet ja joka myös mainittiin kirjassa, on teemaviikot. Kokeilimme vastikään säännötöntä viikkoa, josta ei tuntunut olevan minkäänlaista efektiä. Seuraavaksi voisimme kokeilla vaikka positiivisuusviikkoa, jolloin jokaisen on pyrittävä tartuttamaan mahdollisimman paljon iloa muihin oman positiivisuuden kautta. Ehdotetaan.

Viimeisimpänä, mutta tärkeimpänä ilostuttajana mainitsen lahjat. Hyvästä työstä on aina palkitsevaa saada huomiota ja se kannustaa myös jaktamaan samaa rataa. 925 ehdottaa käyttöön lahjakaappia, josta voisi suorittaa palkitsemisen aina tapahtumahetkellä, sillä palaute on aina rakentavinta kun sen saa heti. Toisaalta lahjathan pitäisi olla sellaiset missä on ajateltu lahjansaajaa, joten onko yleispätevä lahja yhtä ilostuttava kuin yksilöllinen lahja? Ehkä lahjakaappi onkin tarkoitettu pienempiin onnistumisiin, ja tarjoaa pienempiä lahjoja.

ELÄMÄ. Ehkä radikaaleimmat muutokset koetaan työn ja muun elämän yhdistämisessä. Work Balance kuvaa sellaista työn ja muun elämän suhdetta, joka mahdollistaa kotiasioiden hoitamisen työajalla ja missä työtä tehdään riippumatta tietyistä kellonajoista – silloin kun se on otollisinta. Luova työ ei katso aikaan ja paikkaan, joten työ pitää osata yhdistää elämään. Toisaalta työ ei saa mennä kodin ja vapaa-ajan edelle, joten työnkin on puolestaan joustettava. Work Balancen toteutuminen vaatii työnantajan ja -tekijän välisen hyvän luottamuksen, sekä avoimen ja ymmärtäväisen ilmapiirin. Tällainen menettely onnistuessaan vähentäisi ihmisen stressiä ja työuupumusta, kun voi keskittyä siihen, mikä milloinkin on ajankohtaisinta. Ehkä pahojen päivienkin määrä supistuisi. Johtajalta tämä vaatii sen, että pitää kyetä tuntemaan yrityksen jäsenet hyvin yksilöllisesti ja osata mukautua heidän elämäntilanteisiin. Työntekijälle haaste puolestaan on siinä, että myös hänen perheen tulee ymmärtää work balance – joskus töitä tulee kotiin, joskus koti tulee töihin.

Liikunta lisää ihmisen vireystilaa ja parantaa verenkiertoa, eli lisää myös luovuutta. Useat ideat syntyvätkin juuri lenkillä tai kuntosalilla. Jos liikunta mahdollistaa energisen ja luovan työn, miksei se voisi olla osa työaikaa? En ole niinkään innoissani ohjatusta työpaikkaliikunnasta, mutta liikunta- ja aktiivisuusmahdollisuuksia pitää tarjota. Mielestäni olisi loistavaa jos voisi lähteä kesken päivän juoksulenkille tai työpaikan kuntosalille. Työtäkin olisi pirteämpää tehdä ainakin osan päivästä seisten, aktiivisesti. Sitten ei tarvitsisi illallakaan ”koittaa keretä käydä urheilemassa” ja aikaa jää muuhun. Liikunnan toteutumiseksi hyvältä työpaikalta pitäisi löytyä  kunnolliset suihku-, pukuhuone- ja säilytystilat, sekä kannustava ja näkyvä aktiivisuusohjelma.

Kaikki ovat varmasti kokeneet ettei väsyneenä työskentely johda mihinkään. Toinen luovuutta edistävä tapamuutos voisikin olla päiväunet. Esimerkiksi googlen toimistolta löytyy torkkuhuone, koska se mahdollistaa paremman aivotyöskentelyn.Voisiko puolen tunnin tirsat kesken päivää  mahdollistaa jopa paremman työtehokkuuden loppupäiväksi kuin yhtä soittoa työskentely? Luulisin, että varsinkin turhautumisten,  yllättävän univajeen tai  ”black outtien” aikaan pieni torkku saattaisi tuoda paremman ratkaisukyvyn ja pirteämmän mielen herätessään. Haasteena on tietysti se, että nukkuminen työajalla saatetaan katsoa laiskotteluna ja pahimmat tapaukset saattaisivat käyttää tilaisuuden hyväksi juurikin laiskotteluun. Jälleen kerran kysymys on luottamuksen rakentamisesta. Olen vielä hiukan skeptinen idealle, koska onhan se hauskan kuulonenkin, mutta pakko sitä on ainakin kokeilla.

925-Portaat

Portaat on on todella käytännönläheinen malli, joka tarjoaa ideoita itsensäjohtamisen edistämiseksi. Neljä simppeliä tekijää, joilla voi helpottaa lyhyen ja pitkän ajan työrutiineja. Kontrolloidumman itsensäjohtamisen kautta työn stressaaminen vähentyy, eli työuupumus vähenee ja aikaansaaminen paranee.

  1. Porras – 1 KYSYMYS
    Nämä kysymykset ovat ajankohtaisia isoja ratkaisutehtäviä, eikä niitä pidä ottaa kuin yksi kerrallaan. Kysymys kirjoitetaan ylös, pidetään mielessä jatkuvasti, mutta siitä ei stressata. Luotetaan siihen, että alitajunta löytää ratkaisun, kun olemme pakottaneet sen ajattelemaan asiaa. Ideologia perustuu siihen, että usein mieltä jatkuvasti askarruttaviin kysymyksiin alitajunta löytää ratkaisun yllättävistäkin tilanteista, kuten unessa tai lenkillä.
  2. Porras – 2 POISTOA
    Aina kun aikataulusta löytyy pieniä välejä, milloin et voi aloittaa seuraavaa suurta työtä, tee kaksi poistoa to-do listaltasi. Kaksi tehtävää ei vie kauan aikaa, mutta tuntuu todella tyydyttävältä kun saa ne pois listalta. Tällaisen käytännön omaksuttua to-do listasta pysyy lyhyenä ja stressi helpottaa suuresti. Kaksi poistoa, vaikka olisivat epämiellyttäviä, ei ole paljon vaadittu.
  3. Porras – 3 TAVOITETTA
    Aseta viikolle (tai eri ajanjaksolle) kolme tavoitetta, mitä pitää saada tehtyä. Ne ovat tehtäviä mitkä pitää saada tehtyä ja joihin tänä aikana panostat. Muut on plussaa.
  4. Porras – 4 TUNTIA
    Keskity siihen, että sinulla on päivässäsi neljä supertehokasta tuntia. Neljä sellaista tuntia, jolloin saat paljon aikaan hyvällä positiivisella tekemisen meiningillä. Nämä neljä tuntia voivat olla mihin vuorokauden aikaan tahansa, ensimmäisenä aamusta tai iltahämärässä. Ne voi merkitä kalenteriin, tai mennä sopivan fiiliksen mukaan.

Kolme ensimmäistä porrasta ovat hyvin käytännönläheisiä ja menevät varmasti kokeiluun. Neljäs porraskin on hyvä tiedostaa ja siihen kannattaa pyrkiä, mutta se on tyyliltään vähän abstrakti ja sitä on vaikea seurata. Erityisesti 2 poistoa on sellainen asia, mihin haluan orientoitua. Sen sijaan että käyttäisin ylimääräisen ajan esimerkiksi biljardiin, voisin tehdä kaksi poistoa ja sen jälkeen jos aikaa jää voi vähän höllätä. Tykkään itsensäjohtamismalleista, joten käytäntöön menee.

Suunnitelmallisuus on hyvä asia siksi, että pienellä 5min panoksella voi saada tuplattua päivän työtehon. Pitää myös keskittyä tekemään oikeita asioita, koska (Saku Tuomisen sanoin…) bisneksessä parhaiten pärjäävät ne, ketkä tunnistavat tärkeimmän ja ovat parhaimpia siinä.

925-Apila

925-Apilamalli on hyvin yksinkertainen tapa kuvata muutosprosessia. Kaikki neljä lehteä edustavat kronologisessa järjestyksessä yhtä muutosprosessin tekijää.

 

  1. Lehti: VASTUU
    Ymmärrän, että muutos lähtee yksilöstä itsestään, ei mistää suuresta ulkoisesta ilmiöstä. Minulla on yksilönä vastuu muutoksesta.
  2. Lehti: TAVAT
    Tajuan, että kaikkea sitä mitä teemme ja kuinka toimimme, ohjaa ajan kanssa omaksumamme tavat. Tavat joita voimme muuttaa.
  3. Lehti:  TUNNISTA
    Ensimmäisenä meidän tulee tunnistaa ne tavat, jotka eivät vie meitä eteenpäin. Löydämme ne tavat ajattelemalla ja keskustelemalla yhdessä.
  4. Lehti: KORVAA
    Huonon tavan tilalle mietimme yhdessä uuden paremman tavan, määrittelemme sen, viemme konkreettisesti käytäntöön ja seuraamme sen toteutumista.

Prosessi suoritetaan satoja kertoja työyhteisön eri osa-alueilla. Tällaisen käytännön omaksuvaa yritystä kutsutaan Batman Organisaatioksi – ”parannetaan työelämää yksi tapa kerrallaan”

Ei tämä apilamalli kyllä mitään Vau-efektiä saanut minussa aikaan. Ota vastuu, ymmärrä muutos, tunnista virhe ja korjaa se. Aika simppeliä ja maallista. Toisaalta ehkä se onkin mallin perimmäinen sanoma – ei muutos välttämättä ole yhtä suuri ja hankala kuin se usein ilmiannetaan.  Miksi turhaan tehdä simppelistä asiasta monimutkainen ja vaikea? Ei tämä apila mitään uutta itselleni anna, mutta onpahan nyt olemassa konkreettinen mallikin yksinkertaiselle muutosprosessille.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!