Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

5 Dysfunctions of a Team

Kirjoitettu 28.09.19
Esseen kirjoittaja: Arttu Laaksokari
Kirjapisteet: 2
Kirja: 5 Dysfunctions of a Team
Kirjan kirjoittaja: Patrick Lencioni
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Patrick Lencionin kirja ”Tiimin viisi toimintahäiriötä” (suom. 5 dysfunctions of a team) on yksi tiimin rakentamisen klassikko-opuksia tiimiakatemialla. Hankalan ensimmäisen vuoden Potentian kanssa päätin lukea teoksen alkusyksystä.

Luottamus on todellisen tiimityön perusta. Tiimityö alkaa luottamuksen rakentamisella. Ainoa keino rakentaa sitä on päästä yli tarpeestamme olla haavoittumattomia.

Luottamuksella ei tarkoiteta tässä tapauksessa siis tuntemista. Mikä tahansa ryhmä, joka on ollut tarpeeksi kauan yhdessä tietää, mitä se voi jäseniltään odottaa. Lencioni puhuukin ennemmin haavoittuvaisesta luottamuksesta. Potentiakin on ollut enemmän tai vähemmän yhdessä nyt vuoden päivät. Tiedän millaista panosta voin odottaa tiimin jäseniltä, kenen puoleen kääntyä missäkin asiassa. Myöskin kevään LC-reissu auttoi löytämään ihmisistä uusia puolia ja näki miten ihmiset reagoivat tilanteisiin eri tavoin.

Olemme käyneet viime vuoden aikana läpi kahdet oppimissopimukset ja etenkin toisella kerralla porukka alkoi avautua toisilleen ja kertomaan hyvin henkilökohtaisia ja vaikeitakin juttuja. Ainakin osa pystyy olemaan toistensa edessä ”emotionaalisesti alasti”

Ongelma on se, että jokaisen tiimin jäsenen täytyy olla haavoittuvainen. Jos yksikin ei ole, kukaan ei voi olla.

 

Konfliktin pelko

Tiimityön toinen häiriö on, että emme antaudu avoimeen, rakentavaan ideologiseen konfliktiin.  Tällä tarkoitetaan siis konfliktia asioista ja ideoista, jossa tarkoituksena on hakea totuutta ja löytää yhdessä paras ratkaisu. Tämän takia konflikti on hyvä asia.

Ilman haavoittuvaista luottamusta konflikteista tulee politiikkaa. Ihmiset yrittävät manipuloida toisiaan voittaakseen. Täytyy siis, tietää, että tiimin jäsenet eivät pidättäydy laskeskelemaan eri mieltä olemisen hintaa. Kun puhutaan tärkeistä yhteisistä asioista ja joku on eri mieltä, he sanovat sen ääneen. Tiimissä, jossa on luottamusta konfliktit ilmenevät, koska ihmiset välittävät yhteisistä asioista niin paljon.

Yleensä ideologista konfliktia pelätään, koska pelätään samalla satutettavan muiden tunteita. Asia paisuu ja Lopulta konflikti tulee kuitenkin esiin ja tällöin asia on jo henkilökohtainen. Kun siis luulemme suojelevamme henkilökohtaisia suhteita jonkun kanssa pidättäytymällä olemasta eri mieltä, tuomitsemme tuon suhteen tuhoon.

Muistelen, että keväällä puhuttiin jonkin verran siitä, että meillä ei ole ollut vielä kunnon konflikteja. Tuntui, että valmentajamme toivoi näkevänsä niitä. Lencionin mukaan on kuitenkin turha yrittää saada konfliktia aikaan tiimissä, jossa ei ole luottamusta. Tämä johtaa vain tilanteeseen, jossa ihmiset laskeskelevat yritetäänkö heitä manipuloida.

Youtube-videossa, jossa Lencioni selostaa kirjan tärkeimmän sisällön, hän kertoo paikallisen seurakunnan kokouksesta, jossa vanhempi rouva ehdottaa jotakin, joka hänen ja myös muiden seurakuntalaisten mielestä on typerä ajatus. Hyvinä kristittyinä he eivät kuitenkaan sano tätä. Ei olisi sopivaa aloittaa konfliktia. Myöhemmin asiaa käsitellään rouvan selän takana. Muiden mielestä hän on idiootti. Lopulta asia tulee esiin. Ja kun asia tulee esiin, se satuttaa enemmän kuin olisi satuttanut se, että olisi uskaltanut olla jo alun perin eri mieltä.

Ajoittain tuntuu, että tilanne on tiimissämme jokseenkin saman kaltainen. Meiltä puuttuu vielä haavoittuvainen luottamus niin, että koko tiimi olisi osa sitä. Tämä johtaa taas siihen, että asioita ei sanota suoraan, joka taas johtaa selän takana puhumiseen ja muihin ikäviin asioihin. Ideologiset konfliktit ovat harvassa ja näin myös treeneissä oli monesti lamaantunut tunnelma. Tulevaa syksyä varten on hyvä palauttaa mieleen se, että asioista saa ja kuuluu olla eri mieltä. Kuten myös Lencioni sanoo: hyvässä avioliitossa ei vältellä riitoja, vaan se osataan tehdä oikein.

 

Sitoutumisen puute

 

”If people dont weigh in, they dont buy in”

Kun ihmiset eivät ilmaise mielipiteitään, eivätkä koe tulleensa kuulluiksi, he eivät tule aidosti mukaan”. Kun siis tiimiläiset eivät osallistu konfliktiin he eivät myöskään sitoudu päätöksiin. Tämän vuoksi konflikteja ei voida vain ohittaa, vaikka moni saattaisi haluta tehdä niin. Riitelystähän tulee paha mieli ja se vie turhaa aikaa. Antakaa siis johtajan tehdä päätös puolestanne niin päästään asioissa eteenpäin.

Tämän vuoksi johtajien täytyy vaatia tiimiään osallistumaan. Kun tiimin jäsenet tietävät, että heitä on kuunneltu, he yleensä aina voivat sitoutua päätökseen, vaikka olisivat olleet eri mieltä.

Välttelemällä konfliktia pyydämme tiimin jäseniä olemaan sitoutumatta. Tällöin ihmiset sitoutuvat passiivisesti. Tämä johtaa näennäiseen auttamiseen. Tilanteeseen, jossa ihmiset ovat sitoutuvinaan ja tekevinään yhdessä sovittuja asioita, mutta eivät kuitenkaan tee oikeastaan yhtään mitään.

Tämäkin oli koko viime vuoden tiimimme ongelma. Yhteisiä tavoitteita, visioita, motivaattoreita ja mittareita jumpattiin läpi vuoden. Lopultahan täysin pätevät tavoitteet mittareineen löytyisivät Tiimiakatemian arviointipassissta. Mutta siis vaikka käytimme tuhottomasti aikaa tähän prosessiin, ihmiset eivät pystyneet sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin. Kirjat jäivät lukematta ja esseet tekemättä.

Jälkikäteen ajateltuna kyse on ensin luottamuksen ja sitten konfliktien puutteesta. Kun menossa on kahdennentoista tavoitepalverin kolmas tunti, on vain ehkä helpompaa suostua ”yhteisiin” tavoitteisiin. Luottamuspuutteen takia konfliktiin ei ole kyetty. Tämän seurauksena ollaan sitoutuvinaan.

 

Vastuun välttely

Jos ihmiset eivät ole sitoutuneet päätöksiin, he eivät myöskään pidä toisiaan vastuussa. Organisaatoissa vertaisten välinen vastuullisena pitäminen on parasta mahdollista vastuullisuutta. On parempi, että vertainen tulee kysymään, että ”hei mikä vialla, mielestäni emme sopineet tekevämme näin” jos toinen vaihtoehto on se, että työntekijät kantelevat pomolle. Tämä taas johtaa politikointiin.

Miten tällainen tiimi sitten luodaan? Ainut tapa, jolla vertaiset pitävät toisiaan vastuussa on, että johtajat ovat valmiita kohtaamaan vaikeat asiat. Jos johtaja on valmis pitämään alaisensa vastuussa, on sama, että alaiset tekevät niin keskenään. Mutta jos johtaja päästää aina pälkähästä, miksi alaisetkaan tekisivät muuta?

Toisin sanottuna johtajan täytyy olla tarpeeksi rohkea kohtaamaan vaikea ongelma alaisen käyttäytymisen kanssa. ”Käyttäytyminenhän on hyvin subjektiivinen asia ja ei ole kiva tuomita ihmisiä”. Jeesmies ei siis oikein pärjää johtajana.

Se, että ei halua, että jollekkin tulee paha mieli, ei ole välittämistä vaan itsekyyttä. Sama asia on helpompi opettaa lapsille, mutta monesti työpaikalla se unohtuu. Lapsille opetetaan, että teoilla on seuraukset, vaikka he eivät rakastaisikaan takaisin. Lencionin mukaan johtajien tulisi toimia samoin.

”Kun pääsemme selvyyteen ja saavutamme hyväksynnän, meidän on pidettävä toisiamme tilivelvollisina siitä, mitä olemme sitoutuneet tekemään ja siitä että noudatamme korkeita suoritus- ja käytösvaatimuksia”

Toisin sanottuna: kun yhteisiin tavoitteisiin ei ole sitouduttu, ei kaveri tule myöskään kysymään kirjapisteiden tai tehtyjen asiakaskäyntien määrää. Jos kuitenkin tilanne olisi se, että sitoutumista tavoitteisiin löytyisi, tulisi johtajan huomauttaa, jos huomaa vääränlaista käytöstä alaisissaan. Vaikka käytökseen puuttuminen tosiaan on hyvin subjektiivista, käytös kuitenkin ennustaa tuloksia. Kun johtaja uskaltaa tehdä näin, myös alaiset pitävät toisiaan vastuussa.

 

Tulosten huomiotta jättäminen

Jos ihmisiä ei pidä vastuussa, he luulevat, että tuloksilla ei ole väliä. Tämä häiriö syntyy tiimin jäsenten taipumuksesta tavoitella yksilöllistä tunnustusta ja huomiota tulosten kustannuksella. Vaikka teimme Potentiallakin ihan kivoja juttuja viime vuoden aikana, tuntuu, että tämä on varmasti suurimpia ongelmia, jota meiltä löytyy. Kevään täpityksessä täpät eivät juurikaan lisääntyneet. Kun tekemisen tuloksia tarkasteltiin vain puolen vuoden välein, alkoi monesta varmasti tuntua, ettei tuloksilla oikeastaan olekaan väliä. Ihmisiä ei siis pidetty vastuussa. Ongelma tuntuu olevan se, että kaikki kyllä tietävät, mitä pitäisi tehdä, mutta epätoivon alhossa kukaan ei oikein viitsi tehdä mitään.

 

Huomioita

Tämän esseen kirjoittamisen ohessa päädyin kuuntelemaan podcastia, jossa Lencioni oli vieraana. Hän puhui hyvin johdetuista organisaatioista, jotka ovat tehneet tiimityöstä kilpailuetunsa. Hänen mukaansa on kovia- ja pehmeitä organisaatioita. Kovissa keskitytään valvontaan, sääntöihin ja yleisesti ajatellaan, että ihmiset tekevät lähtökohtaisesti vääriä valintoja. Pehmeässä organisaatiossa on taas paljon enemmän vapautta, eikä työntekijöiden tuloksiin juurikaan keskitytty. Kumpikaan ei tehnyt työntekijöitään onnelliseksi tai saanut kokemaan työtään merkitykselliseksi. Näiden ääripäiden välissä on Lencionin mukaan terveet organisaatiot. Niihin rekrytoidaan yrityksen kulttuuriin sopivat henkilöt. Viestimällä heidän kanssaan aktiivisesti päästään parhaisiin tuloksiin.

Lencioni toimii konsulttina ja kertoo, että aloittaessaan työnsä uuden organisaation parissa ensin hän tarkkailee johtoryhmää: Luottavatko he toisiinsa, kykenevätkö he konfliktiin jne. (käyvät siis läpi 5 toimintahäiriötä) Tämän lisäksi Lencioni varmistaa, että he ovat selvillä organisaation peruskivistä: sen päämääristä ja strategiasta. Tämän jälkeen täytyy varmistaa, että esimiehet/keskijohto tarjoavat työntekijöille seuraavat asiat:

 

  1. Työntekijöiden tulee tuntea, että heistä välitetään yksilöinä. Siis käytännössä, että johtaja kysyy, miten kotona menee. Että johtaja tuntee alaisensa ihmisinä.
  2. Ihmisten tulee tietää, miksi heidän työnsä on tärkeää. Ihmiset on tehty palvelemaan, heidän täytyy vain tietää, ketä varten he tekevät työtään.
  3. Jokaisella täytyy olla tavoitteita. Jos työntekijällä ei ole mitään hajua menestyykö hän työssään vai ei hän ei voi rakastaa työtään.

Mikä tässä sitten mättää Potentian kannalta? No lähtökohta on tietysti erilainen. Meillä on 15 hengen poppoo, joka on laitettu yhteen. Emme ole yhden päämäärätietoisen ja inspiroivan neron autotallissaan perustama teknologiayritys, johon on valittu kulttuuriin sopivat ihmiset. Meiltä puuttuu yhteiset arvot ja päämäärät. Emme oikein tiedä, mitä Potentia tekee. Samaan aikaan meillä on ihan loputon määrä vaihtoehtoja. Olemme vapaata tekemään mitä vain. Mutta ehkä siinä se ongelma onkin. Koska olemme niin vapaita, meidän ei tavallaan tarvitse päättä sitoutua, tai päättää tekevämme porukalla yhtä juttua. Mieleeni muistui Lehtosen Elonkerjuulla puolivitsillä heittämät sanat: ”Laittakaa opintotuet säästötilille, johon ette pääse käsiksi kymmeneen vuoteen”. Siis toisin sanottuna, jos meidän olisi pakko tulla toimeen, jos se olisi elinehtomme ja ainut toimeentulomme riippusi Potentian liiketoimista, luulen, että kaikki ottaisivat homman tosissaan. Tämä pakottaisi tiimin töihin. Eikä kyse ole vain rahasta. Esimerkiksi Csikszentmihalyin mukaan ihminen on onnellisin, kun tekee parhaansa ja kehittää itseään. Loppujen lopuksi moni asia tuntuu olevan kiinni siitä, onko porukalla tekemistä vai ei.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!