Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Hyvästä paras

Kirjoitettu 25.06.20
Esseen kirjoittaja: Oskari Kakko
Kirjapisteet: 3
Kirja: Hyvästä paras
Kirjan kirjoittaja: Jim Collins
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Seuraavaksi onkin käsittelyssä Jim Collinsin legendaarinen teos Hyvästä paras. Heti takakannessa paistaa kissankokoisilla kirjaimilla lause ”Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät?”.

”Meillä ei ole erinomaisia kouluja, mikä johtuu suurelta osin siltä, että meillä on hyviä kouluja. Meillä ei ole suurenmoista hallitusta, koska meillä on hyvä hallitus. Harva meistä elää verrattoman elämän, koska on niin helppoa tyytyä hyvään elämään. Valtaosa yrityksistä ei kehity koskaan parhaaksi, sillä useimmista kehittyy hyviä – ja siinä ongelman ydin onkin”.

Jim Collins (oikealta nimeltään James) oli 1996 ruokailemassa ja keskustelemassa yritysjohtajien kanssa organisaatioiden kanssa. Samana iltana yksi toimitusjohtajista heitti Collinsille haasteen, jonka seurauksena syntyi kirja, jota on myyty yli miljoona kappaletta. Collins lähti tutkijaryhmänsä kanssa selvittämään ”voiko hyvästä yrityksestä tulla paras, ja jos voi, miten se onnistuu?”.

Ryhmä kävi läpi lukuisia yrityksiä ja artikkeleja amerikkalaisista yrityksistä, etsien yrityksiä, jotka ovat kehittyneet hyvistä parhaiksi. Lähtöjoukoksi valikoitui vuosina 1965-1995 Fortune 500-listalla esiintyneet yritykset ja niistä jäljelle jäi ainoastaan 11 yritystä.

Fortune 500 on Fortune-talouslehden vuosittain yhdysvaltalaisista yrityksistä julkaisema lista liikevaihdon mukaisessa järjestyksessä.

Viidennen tason johtajuus

Mikä sitten erotti nämä 11 yritystä muista? Ensimmäinen yhdistävä tekijä oli, että kaikissa oli viidennen tason johtaja. Viidennen tason johtajuudella tarkoitetaan viisitasoisen hierarkian korkeinta tasoa. Tasot ovat seuraavan laiset:

  1. Kyvykäs yksilö
  2. Aikaansaava tiimin jäsen
  3. Pätevä asioiden johtaja
  4. Tehokas ihmisten johtaja
  5. Viidennen tason johtaja

Toisin kuin verrokkiyritysten (Yritykset, jotka olivat samalla alalla ja samaa suuruusluokkaa, kuin hyvästä parasyritykset), joiden johtajat olivat usein (2/3) todella karismaattisia ja valovoimaisia, hyvästä parasyritysten johtajat olivat ihmisinä todella vaatimattomia, ja lähtivät etsimään menestyksen syitä muualta, kuin peilistä. Viidennen tason johtajat ottavat vastuun itselleen epäonnistumisissa, mutta onnistumisesta hän jakaa kunnian muille. Vaikka he ovatkin ihmisinä nöyriä, niin ammattiinsa ja tehtäväänsä he suhtautuvat todella intohimoisesti. Ja intohimo on nimenomaan kohdistettu yritykseen eikä heihin itseensä.

Ensin ihmiset – Sitten strategia

Seuraava yhteinen piirre, joka kehittyneiltä yrityksiltä oli ”ensin ihmiset”-mentaliteetti. Kirjassa oli monta esimerkkiä, joissa parhaaksi kehittynyt yritys oli palkannut huippuosaajia ennen, kuin edes tiesivät mitä töitä näille annetaan. Verrokkiyrityksissä usein strategia oli vahvan johtajan ympärille rakennettu, ja tämän aikakauden loputtua sitten ei sama strategia ei enää toiminutkaan.

Monessa kohtaa korostettiinkin, että ihmisten tulee olla oikeita juuri kyseiseen yritykseen. Yrityksen vanhoista työntekijöistä tulee myös päästä eroon, jos he ovat ”väärässä” yrityksessä. Kolme ohjetta uusien ihmisten palkkaamista koskevissa asioissa:

  1. Kun epäröit, älä palkkaa, vaan jatka etsimistä.
  2. Kun tiedät, että ihminen tulee vaihtaa, tartu toimeen.
  3. Anna parhaille työntekijöille parhaat mahdollisuudet suurimpien ongelmien sijaan.

Ei kannata käyttää aikaa tai energiaa ihmisten motivoimiseen, jos yrityksessä on oikeat ihmiset, he eivät tarvitse motivointia. On tärkeämpää olla riistämättä heidän motivaatiotaan.

Julmien tosiasioiden kohtaaminen

Usein ihmisten kohdatessa epämiellyttäviä asioita, he pyrkivät ohittamaan ne, tai viivyttelemään päätöksentekoa mahallisimman pitkälle. Yritysmaailmassa kuitenkin se, että haluaa huipulle, on mahdollista ainoastaan silloin, kun pystytään kohtaamaan julmat tosiasiat silmästä silmään. Se ei tarkoita, että julmia tosiasioita tullessa tulee luovuttaa, vaan että ne tulee kohdata, sillä kaikille tulee niitä jossakin vaiheessa. Raakojen faktojen ohittaminen voi olla liiketoiminnalle todella kallista ja tuhoisaa.

Hyvistä parhaiksi kehittyneiden tärkeä psykologinen taustavoima on Stockdalen paradoksi, eli säilytä vaikeuksista huolimatta luja usko siihen, että lopulta käy hyvin, ja kohtaa kulloinenkin todellisuutesi julmimmat tosiasiat, mitä ne sitten ovatkin.

Esimerkiksi karismaattisuus voi olla yhtä paljon haitaksi kuin hyödyksi, sillä johtajan liian vahva persoona voi estää työntekijöitä kertomasta hänelle julmia tosiasioita pelon seurauksena.

Siilikonsepti

On ensisijaisen tärkeää ymmärtää missä asiassa yritys voi olla maailman paras ja missä taas ei vaikka se haluaisikin, jos halutaan kehittyä hyvästä yrityksestä parhaaksi. Yrityksen ydinkonseptin tulee olla sellainen, jossa yrityksellä on mahdollista on maailman paras, jos siilikonseptia halutaan noudattaa. Siilikonseptin nimi tulee vertauksessa, jossa ihmiset jaettiin kahteen joukkoon kettuihin ja siileihin. Ketut ovat monissa asioissa hyviä ja todella älykkäitä ja nokkelia, kun taas siili on hyvä ainoastaan yhdessä asiassa. Mutta siinä yhdessä asiassa hän onkin maailman paras. Vaikka kettu on paljon siiliä monipuolisempi, se onnistuu aina puolustautumaan sitä vastaan käyttämällä aina samaa taktiikkaa. Siilikonseptissa siis keskitytään ainoastaan olennaiseen, eli siihen missä ollaan parhaita.

Kun siilikonseptia lähdetään rakentamaan, otetaan mukaan kolme kehää, jotka sisältävät kolme kysymystä:

  1. Mistä olemme innostuneita?
  2. Missä voimme olla maailman parhaita?
  3. Mikä vaikuttaa taloudelliseen tulokseen?

Näiden kolmen kehän yhtymäkohdasta löytyy yritykselle optimaalinen ydinkonsepti.

Vauhtipyörä

”Kun vauhtipyörää työnnetään johdonmukaisesti tarpeeksi pitkään, läpimurto on väistämätön”. Ulkoapäin muutokset näyttävät usein dramaattisilta ja että siihen on pakko olla käytetty jotain aivan uutta vallankumouksellista taktiikkaa tai tekniikkaa. Todellisuus kuitenkin on että muutos on vain todella pienien, mutta jatkuvien asioiden tekemistä. Päivittäisistä pienistä muista positiivisesti erottuvista asioista rakentuu vuosien saatossa todella radikaalisti muista erottuva etumatka. Verrokkiyritykset toimivat eri tavalla, he eivät kasvattaneet vauhtia, vaan pyrkivät nopeaan läpimurtoon. Kun tulokset eivät olleet toivottuja, he vaihtoivat suuntaa, ja liike ei tämän seurauksena ollut johdonmukaista.

 

Omaan tekemiseeni täytyy ottaa, kuten joissakin aikaisemmissa esseissäni maininnut kärsivällisyys ja pienien oikeiden asioiden tekeminen pitkäjänteisesti. Olen tyytyväinen loppukeväästä ja alkukesästä löytyneestä lukuinnostumisestani. Yksi asia, joka on aikaisemmin ollut pientein oikeiden askeleiden ottamisen tiellä, on ollut huonosti aikataulutettu arki. Myös tietynlainen suunta ja se mitä haluaisin tehdä on ollut hieman hämärän peitossa. Nyt kun suunta hieman selkeytynyt ja sisäistä motivaatiota kehitykseen löytynyt on hyvä lähteä kohti viimeistä puolivuotista.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!