Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Akatemiasta markkinapaikalle

Kirjoitettu 12.12.17
Esseen kirjoittaja: Kasimir Tillanen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Akatemiasta markkinapaikalle, johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina
Kirjan kirjoittaja: Anu Puusa, Helen Reijonen, Pauli Juuti, Tommi Laukkanen
Kategoriat: 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.4. Johtamisen haasteet, 4.7. Johtamisen klassikot

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Akatemiasta markkinapaikalle on loistava perusteos markkinoinnin ja johtamisen saralla, joka jokaisen asiaan perehtyvälle on syytä lukea. Kirjassa yhdistellään mielenkiintoisesti historiaa ja uutta tietoa, sekä viedään teoria tietoa hyvin käytäntöön erilaisten case-esimerkkien avulla. Kyseisessä kirjassa käsitellään lukuisia eri teorioita markkinoinnin ja johtamisen saralla. Niitä ovat muun muassa kansainvälistyminen ja siihen liittyvät valinnat, yrityksen strategia, sekä sen johtaminen, yrityksen kilpailukeinot, johon liittyvät mm. hinta, tuote, jakelu ja markkinointiviestintä, eli kyseessä on siis 4p malli. Lisäksi kirjassa perehdytään asiakkaan toimintaan niin b2c kuin b2b puolella, ja käydään kattavasti läpi eroja näiden kahden muodon välillä. Kirjan alussa käsitellään hieman johtamis- ja markkinointi ajattelun historiaa, mikä omasta mielestäni on kirjan ehdottomasti mielenkiintoisin osuus. Kirjan viimeisessä kappaleessa taas puhutaan johtamisen uusista haasteita, mikä mielestäni heijastuu loistavasti Tiimiakatemian toimintaan. Keskityn esseessäni erityisesti kirjan ensimmäiseen ja viimeiseen kappaleeseen, sillä niiden vaikutus ja piirteet näkyvät mielestäni erityisen hyvin Tiimiakatemian toiminnassa.

Alkuun siis hieman historiaa johtamis- ja markkinointi ajattelun kehittymisestä 1900-luvulta nykypäivään saakka. Ensimmäisiä johtamismalleja kutsutaan klassisiksi koulukunniksi. Näitä malleja ovat byrokratian ihannemali (Weber,1947) ,tieteellinen liikkeenjohto (Taylor, 1915), sekä hallinnollinen koulukunta (Fayol, 1961). Näille kaikille suuntauksille ominaisia piirteitä olivat esimerkiksi pitkälle viety työnjako, selkeys vastuunjaon sekä työjaon välillä, hierarkisuus, sekä kapea valvontajänne esimiesten ja työntekijöiden välillä. Nämä mallit ovat varmasti aikaan olleet toimivia, sillä vielä noin sata vuotta sitten markkinat olivat suhteellisen erikoistumattomat, joten näin ollen tehostettu työnjako ja tiukka hierarkisuus toimi mainiosti yrityksen toiminnassa. Kun yksinkertaiset työt olivat tehostettuja maksimaaliseen tuottavuuteen, saivat yritykset näin ollen täyden hyödyn työntekijöistään. Markkinat kuitenkin kehittyivät ajan saatossa, ja huomattiin että asiakkaiden erilaistuvat tarpeet toivat haasteita myös yrityksille.

Ihmissuhdekoulukunta onkin seuraava askel organisaatioiden kehityksessä. Tämän koulukunnan oppi-isänä pidetään Elton Mayon Hawthornea, joka suoritti kokeita siitä, miten erilaisilla työhyvinvointia lisäävillä tekijöillä voidaan parantaa työn tuottavuutta. Kokeiden perusteella hän kuitenkin huomasi, ettei esimerkiksi kutomon valaistuksella tai tauoilla ollut merkitystä tehokkuuteen, vaan maksimaalinen tehokkuus saavutettiin silloin, kun työntekijöiden keskinäiset suhteet, sekä suhteet esimiehiin olivat hyviä. Eli tiivistettynä huomattiin se millainen merkitys ihmisten välisillä suhteilla on. Mitä parempi porukka, sitä hauskempi tehdä töitä, jolloin myös työn tuottavuus kasvaa. Tämän olen myös itse huomannut hyvinkin paikkaansa pitäväksi tulokseksi, varsinkin Tiimiakatemian aikana. Hauskojen tyyppien kanssa on kivempi tehdä töitä, kuin niiden joiden kanssa saattaa tulla hieman sanaharkkaa. Tässä kuitenkin vaarana se, ettei työn tuottavuus välttämättä pääse maksimaaliselle tasolle jos on liian hauskaa.

Seuraavaa suurempaa ajattelutapaa kutsutaan kontingenssi- ja tilanneteorioiksi. Tämä on mielestäni mielenkiintoisin näistä, sillä näiden pohjalta voi hyvin miettiä millaisessa ympäristössä esimerkiksi tiimimme toimii. Eli käytännössä tässä vaiheessa tarkasteluun tulivat ne asiat, joiden vallitessa yritys voi menestyä ympäristössään. Teoriassa organisaatiot jakautuu mekaanisiin, ja orgaanisiin organisaatioihin. Mekaaniset organisaatiot toimivat vakaassa ja hitaasti muuttuvassa ympäristössä. Niissä on pitkälle viety työnjako, sekä ne ovat hyvin hierarkisia ja niissä on paljon sääntöjä. Orgaaniset organisaatiot taas toimivat dynaamisessa ja erittäin muutosherkässä ympäristössä, ne ovat joustavia, sekä päätöksenteko on näissä hyvin hajautettua. Mintzberg (1979) jaotteli vielä organisaatioita sen mukaan millaisessa ympäristössä ne menestyvät parhaiten. Jaottelu on seuraavanlainen: Mekaaninen byrokratia toimii yksinkertaisessa ja vakaassa ympäristössä. Asiantuntija byrokratia toimii vakaassa ja monimutkaisessa ympäristössä. Yksinkertainen yritysrakenne sopii yksinkertaiseen ja dynaamiseen ympäristöön. Adhocratia sopii taas monimutkaiseen ja dynaamiseen ympäristöön. Mielestäni tämä jaottelu on erityisen mielenkiintoinen ja olenkin pohtinut tämän pohjalta sitä, miten yritykset pohtivat omaa ympäristöään ja erityisesti heidän toimintatapojaan suhteessa ympäristöön. Oman osuuskuntamme suhteen olen myös mietiskellyt kyseistä asiaa, ja mielestäni meidän tulisikin pohtia ympäristöä jossa toimimme, jolloin mahdollisesti saisimme tehostettua omaa toimintaamme. Pitäisin osuuskunta Waistoa adhocratiana, sillä toimimme hyvinkin dynaamisessa ja monimutkaisessa ympäristössä. Lisäksi projektiomainen työskentely tukee tätä johtopäätöstä.

Kulttuurinäkökulma tuli organisaatioiden toimintaan verrattaen myöhään, vasta noin 1980-luvulla. Tässä näkökulmassa pyrittiin tuomaan organisaatioiden kulttuurin ja tapojen tuntemusta yhä merkittävämmäksi osaksi toimintaa. Eli pyrittiin löytämään yritykselle yhteinen tapa toimia, tai ns. ” punainen lanka” . Pohdittavia kysymyksiä voisi olla esimerkiksi: Mistä me tulemme? Mikä on meidän tapamme toimia? Visio? Missio? Mitä tarinoita voimme kertoa yrityksestämme? Mielestäni tämä organisaatio näkökulma tuokin yritystoimintaa lähemmäksi sitä mitä sen kuuluisi olla. Eli ihmiskeskeisyys ja ihmiseltä ihmiselle toiminta.

Sitten pompataan kirjan viimeiseen kappaleeseen, jossa siis käsitellään johtamisen uusia haasteita. Käsittelen kappaletta, koska mielestäni nykyajan erilaistuneet ja dynaamiset markkinat tuovat paljon haasteita johtamiselle.

Taloustiede pyrkii löytämään erilaisia teorioita siitä, miksi talous kasvaa. Tällä hetkellä vallitseva teoria on Schumpeteriläinen luovan tuhon malli. Eli kaikki uudet innovaatiot tuhoavat vanhat innovaatiot näin pähkinän kuoressa. Näin ollen inhimillinen pääoma onkin tällä hetkellä yksi tärkeimmistä asioista mitkä vauhdittavat talouskasvuamme. Tämän vuoksi johtamisen saralla onkin syytä muuttaa johtamistapaa niin, että asioiden johtamisen sijaan keskitytään ihmisten johtamiseen. Ihmiset jotka ovat sitoutuneita työhönsä, ovat huomattavasti tuottavampia yritykselle, kuin ne vähemmän sitoutuneet. Haasteena siis onkin saada jokaisen työntekijän inhimillinen pääoma maksimaalisesti yrityksen hyödynnettäväksi. Tästä löytyykin oiva aasinsilta siihen asiantuntijatyöhön ja sen erityispiirteisiin. Eli kuinka saadaan asiantuntijat sitoutumaan yritykseen niin, että heidän jokaisen inhimillinen pääoma saadaan valjastettua koko organisaation aineettomaksi pääomaksi. Tiimimme toiminnassa tämä on myös erittäin keskeinen asia, jota mielestäni tulisi pohtia porukalla. Jokainen on omalla alallaan enemmän tai vähemmän asiantuntijoita, mutta kuinka tämä saataisiin järkevästi valjastettua ajamaan koko tiimin yhteistä etua.

Sitoutuminen on erittäin hankala johtamisen haaste. Pitäisi saada kaikki toimimaan yhteisen edun kannalta järkevästi samalla kuitenkin niin, että se palvelee myös yksilön etua. Miten tätä sitten tiimissämme lähdetään jatkossa toteuttamaan onkin sitten asia erikseen. Loppuun kirjoitan vielä muutaman sanan alaistaidoista ja itsensä johtamisesta. Esimiestaidoista on aina ollut paljon puhetta, mutta nykypäivänä myös yhä enemmän ja enemmän puhutaan alaistaidoista ja itsensä johtamisesta. Lähinnä olen pohtinut olisiko mahdollista rakentaa organisaatio niin, ettei siinä välttämättä olisi yhtä nimettyä johtajaa, vaan kaikki olisivat itsensä johtajia. Tämä kuitenkin vaatii sen, että organisaatiolla ja yksilöillä on yhteinen päämäärä, joka tekee sitoutumisen yhteiseen hyvään huomattavasti helpommaksi. Miksi pitäisi olla johtaja, jos kaikki yrityksen henkilöt pystyvät hoitamaan kaiken tarpeellisen?

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!