Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Dettmann ja johtamisen taito

Kirjoitettu 02.10.19
Esseen kirjoittaja: Joona Takkula
Kirjapisteet: 2
Kirja: Dettmann ja johtamisen taito
Kirjan kirjoittaja: Saska Saarikoski
Kategoriat: 1. Oppiminen, 4. Johtaminen, 4.1. Johtavat ajatukset, 4.2. Johjajan / valmentajan taidot ja työkalut, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.4. Johtamisen haasteet

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Urheilujoukkueen valmentaminen

Urheilu ja valmentaminen on kiinnostanut minua jo pitkään. Pitkän jääkiekkouran aikana sain kunnian pelata usean eri valmentajan alaisuudessa ja sitä myötä kokea ja nähdä paljon erilaista urheilujohtamista. Viimeisten pelivuosieni aikana aloin analysoida johtajuuden piirteitä eri valmentajien kohdalla sillä silmällä, että voisin hyödyntää näitä kokemuksia, mikäli tulevaisuudessa toimisin itse valmentajana. Viime vuonna pääsin ensimmäistä kertaa viemään näitä pelaajana koettuja oppeja käytäntöön, kun valmensin JYP:in B2-junioreita apuvalmentajana vastuualueenani joukkueen videovalmennus, sekä puolustajien peluuttaminen.

Urheilu-urani aikana koin sekä kovaa pelolla johtamista että ihmisläheistä valmentamista. Alusta alkaen oli selvää, etten halunnut valmentajana seistä korkealla korokkeella huutamalla käskyjä pelaajille, vaan antaa oppeja nuorille pelaajille ihmisenä ihmiselle. Koen, että jääkiekkopiireissä johtamisessa on eletty eräänlaista murrosta valmentamisen suhteen. Nykypäivänä 80-luvun autoritäärinen johtaminen ei enää toimi, vaan valmentajien on käsiteltävä jokaista pelaajaa yksilönä kiinnittäen huomiota joukkueen keskinäisen luottamuksen rakentamiseen ja yhteishengen luomiseen. Näitä uuden ajan valmentamisen esimerkkejä on monia, joista yhtenä esimerkkinä voidaan mainita Oulun Kärpissä kovaa menestystä ihmisläheisellä valmentamisella niittänyt Mikko “Mamba” Manner.

Olen painottanut meneillään olevan syksyn lukusuunnitelmaa johtajuuden kirjoilla, johon yhdeksi kirjaksi valitsin Saska Saarikosken kirjoittaman kirjan Dettmann ja johtamisen taito. On selvää, että Henrik Dettmann on vuosien aikana tehnyt hienoa työtä Suomen koripallomaajoukkueen peräsimessä luoden koko Suomeen Susijengi-buumin. Halusin kuitenkin tietää, millainen Dettmann on ihmisenä ja valmentajana kulissien takana.

Taidon opettaminen

“Heikkouksiin keskittyminen tuottaa tasapaksuja pelaajatyyppejä”.

Urheilujoukkueessa valmentajalla on kiistämättä keskeinen osa urheilijan kehittymisessä, etenkin kun puhutaan nuorista ja kasvavista urheilijan aluista. Valmentajan on ennen kaikkea ohjattava urheilijoita oppimaan. Kun kuvitellaan esimerkiksi jokin pelin taktinen tilanne, oppii pelaaja paremmin miten tilanteessa tulisi pelata, kun valmentaja haastaa pelaajaa itse miettimään pelitilannetta verrattuna siihen, että valmentaja antaisi valmiit askelmerkit tilanteen pelaamiseksi. Urheilussa on usein tärkeää keskittyä vahvuuksiin ja niiden kehittämiseen. Toisaalta usein puhutaan taitojen monipuolisesta kehittämisestä ja harjoittelussa heikkouksiin keskittymisestä, mutta mikä on loppupelissä sen prosessin tuotos? Dettmannin mukaan heikkouksiin keskittyminen tuottaa tasapaksuja pelaajatyyppejä. Tiimiakatemia on toisaalta tähän tilanteeseen hyvä ratkaisu, sillä täällä jokainen voi kokeilla kaikkea sitä, mitä haluaa oppia. Harva meistä pystyy tällä hetkellä sanomaan, missä on erittäin hyvä, tai mikä on oma selkeä vahvuus. Tulevaisuuden kannalta voi olla erittäin tärkeää, että Tiimiakatemialla pääsee kehittämään myös niitä taitoja, missä ei tällä hetkellä koe vielä olevansa niin taitava.

Kaiken liikkeen täytyy tulla pelitilanteissa selkäytimestä. Siinä vaiheessa kun pelaaja joutuu yksittäisessä tilanteessa miettimään tekemään ratkaisua, on pelaaja jo auttamatta myöhässä. Kaikki tämä vaatii todella paljon harjoittelua ja useita toistoja. Samaa ideologiaa voidaan soveltaa myös liike-elämässä esimerkiksi asiakastapaamisten tai kylmäpuheluiden osalta. Tapaamisten ja puheluiden luonteva onnistuminen vaatii paljon harjoittelua ja toistoja. Toisto on tunnetusti oppimisen äiti. Toisaalta on havaittu myös se asia, että ihmisen on hyvin vaikea oppia jotain sellaista, mitä hän ei tiedä etukäteen. Oppiminen helpottuu siinä vaiheessa, kun henkilö on itse esimerkiksi ajatellut asiaa aikaisemmin. Tällöin opeteltava asia ei tule uutena heti vasten kasvoja, vaan asiaa on käsitelty pään sisällä jo hiukan aiemmin. Pelin aikana valmentaja hallitsee joukkuetta, muttei voi enää siinä vaiheessa opettaa pelaajalle taitoja. Taitojen opettelun on tullut tapahtua jo hyvissä ajoin ennen ottelua. Valmentaja voi ainoastaan reagoida yksittäisiin tilanteisiin ja muutoksiin, jotta joukkueen suorituskyky pysyy tapissa ottelun aikana.

“Silloin kun ihminen kuuntelee tai tekee, se oppii jotain. Silloin kun ihminen puhuu, se toistaa oppimaansa”.

Valmentajan tai johtajan tehtävä tiedon opettamisen suhteen on välittää tietoa eteenpäin. Hyvä johtaja omaksuu viisaampien ihmisten ajatuksia ja ideoita, joita hän osaa välittää omalle henkilöstölleen ja omille johdettavilleen. Samalla tavalla koripallovalmentaja Dettmann keskittyi uransa aikana viemään tietoa parhailta pelaajilta uusille kokemattomammille pelaajille. Yksi kuulemistani lempilainauksista on: “Silloin kun ihminen kuuntelee tai tekee, se oppii jotain. Silloin kun ihminen puhuu, se toistaa oppimaansa”. Tiiminä me Gravin sisällä pyrimme tuomaan kaiken tiedon koko tiimin käyttöön, ettei esimerkiksi kirjoista opittu tieto jää vain tiimin yksittäisen jäsenen omaksi hyödyksi. Tiedon jakamisen avulla saamme koko tiimin tietopääomaa kasvatettua.

Yksilölähtöinen johtaminen

Dettmann myönsi itse olleensa melkoisen erilainen persoona uransa alkuvaiheessa. Hän keskittyi valmentajana vain ja ainoastaan menestykseen – sekä joukkueen että etenkin henkilökohtaiseen menestykseensä. Vaikeiden aikojen hetkellä hän tajusi muutamien vaiheiden jälkeen vaihtaa valmentamisfilosofiaa enemmän yksilölähtöiseen suuntaan, ja huomasikin sen pian tuottavan hedelmää.

“Ihminen hakee helposti turvaa itsensä ulkopuolelta”.

Yksilölähtöisen johtajuuden mukaan johtajan tulee ottaa jokainen tiimipelaaja huomioon yksilönä. Johtamista ei voida ajatella pelkästään joukkueen menestyksen mittarina, vaan on ajateltava asiaa pienemmissä osissa; joukkue koostuu yksittäisistä pelaajista, ja jokainen pelaaja on oma yksilönsä. Yksilölähtöistä johtamista voidaan verrata helposti autoritaariseen johtajuuten, jossa erot voidaan huomata selvästi. Autoritaarisen johtajuuden välineet ovat: 1. koulutus, 2. käskeminen, ja 3. kontrolli. Yksilölähtöisen johtamisen välineet puolestaan ovat: 1. kyseleminen, 2. kuunteleminen, 3. kannustaminen, ja 4. kiittäminen.

Johtajan tärkein työkalu on empatia. Johtajan on oltava valmis ja antautuvainen kuuntelemaan muita ihmisiä, mikäli haluaa toteuttaa johtamista yksilölähtöisesti. Koen itse, että yksilölähtöinen johtaminen on tärkeää kaikessa tiimityöskentelyssä, ja olen pyrkinytkin parantamaan tätä osa-aluetta myös omassa johtamisessa Gravin tiimin sisällä. Alkuun ajattelin meidän tiimin johtamista liian suorituskeskeisesti, enkä välttämättä kiinnittänyt huomiota tarpeeksi tiimin yksittäisiin henkilöihin, vaikka alusta alkaen olenkin tullut hyvin toimeen kaikkien kanssa. Tässä nähdäänkin tämä, miten kirjojen luku ja muilta johtajilta opitut ajatukset parhaimmillaan tuovat uutta oppia myös omaan tekemiseen. Ihminen hakee helposti turvaa itsensä ulkopuolelta, minkä vuoksi johtajan on oltava helposti lähestyttävissä ja aina avoimena keskustelemaan jokaisen yksilön kanssa. Kaiken tämän kiteyttävänä lauseena voidaan todeta, että valmentajan tai johtajan täytyy koskettaa tiimin jäseniä emotionaalisella tasolla, koska siellä tapahtuu kaikista tärkeimmät asiat.

“Humanistinen valmentaminen ei ole ihmisruumiin, vaan koko ihmisen valmentamista.”

Muutosjohtaminen

Useimmissa tapauksissa johtaja joutuu tilanteeseen, jossa hänet palkataan työhön sen jälkeen, kun joku muu on saanut lopputilin pestistään. Etenkin kilpaurheilussa valmentajien potkut ovat arkipäivää, eikä valmentajien työtä katsota kovinkaan pitkään, mikäli joukkue ei menesty. Kyse on kuitenkin ennen pitkää tulosurheilusta. Yleisesti ottaen joukkueessa täytyy tehdä aina jotain muutoksia, mikäli joukkue halutaan uuden valmentajan palkkaamisen myötä saada takaisin voittojen ja menestymisen tielle. Samalla tavalla pörssiyhtiön johtokin voi vaihtua, mikäli yritys ei pysty tuottamaan sitä tulosta, mitä siltä odotetaan. Silloinkin uusien johtajien on oltava kykeneväinen muutokseen.

Muutosjohtamisessa on täytyttävä kolme keskeistä vaatimusta. Ensinnäkin johtajalla täytyy olla valtaa, jonka hän on saanut lainaksi suuremmilta johtajilta. Tällä tarkoitetaan sitä, että uudella valmentajalla tai johtajalla tulee olla työkaluja ja resursseja johtaa uutta tiimiä tai organisaatiota. Johtajalla täytyy olla myös valtaa vaikuttaa asioihin omalla sektorillaan heti alusta alkaen.

Toisekseen johtajalla täytyy olla johdettavien luottamus, mikä tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että uudet johdettavat luottavat pestiin palkatun johtajan kykyihin luoda muutosta. Mikäli johdettavat eivät luota uuteen johtajaan, ei muutokseen pyrkivää johtajuutta voida tehdä, tai se vähintäänkin vaikeuttaa tekemistä. Millä tavalla luottamus voidaan sitten rakentaa? Uskon itse hyvin vahvasti siihen, että johtajan antama ensivaikutelma vaikuttaa paljon johdettavien luottamuksen syntyyn. Lisäksi johtajan vuorovaikutustaidot, sekä toiminnan selkeät ensi askeleet ovat johtajan aikaisempien meriittien lisäksi merkittävässä roolissa luottamuksen rakentamisessa.

Kolmantena vaatimuksena johtajalla täytyy olla näkemys toiminnan uudesta suunnasta, sekä rohkeutta seurata sitä. Johtajan tulee siis havaita aikaisemman toiminnan puutteet ja olla valmiina luomaan, sekä kehittämään uusia toimintamalleja. Dettmann kertoi itse siitä, kuinka hän liittyessään uuteen joukkueeseen käyttää paljon aikaa joukkueen aikaisemman toiminnan selventämiseen. Tämän lisäksi hän haluaa ulkomailla valmentaessaan oppia ymmärtämään kyseisen maan kulttuuria, jotta voi rakentaa myös tämän avulla keskinäistä luottamusta pelaajiin.

Mikäli nämä kolme edellämainittua vaatimusta ei toteudu, ei muutosta voi tehdä. Muutos muodostuu kuitenkin sadan pienen asian tekemisestä uudella tavalla, eikä muutoksen toteuttamiseksi ole oikotietä. Hiljaa hyvä tulee, mutta suunnan on oltava kirkas.

Yhteenveto

Johtajan on pystyttävä näyttämään johdettaville henkilöille se, että hän itsekin laittaa tekemiseen täyden panoksen. Tämä on juurikin sitä kuuluisaa esimerkillä johtamista, mikä saa usein aikaan sen, että myös muut seuraavat tekemistä perässä. Meidän tiimissä haluan saada muiden sisimmissä aikaan sen tunteen, että he huomaavat oman panokseni tiimin toiminnalle ja jokainen tiimiläinen saadaan tekemään asioita samalla effortilla. Olen reilun puolen vuoden tiimiliiderinä toimimisen aikana joutunut opettelemaan kuuntelemaan. Vaikka olen aina pitänyt itseäni hyvänä kuuntelijana ja omannut hyvät vuorovaikutussuhteet, on minun ollut pakko opetella olemaan siinä vielä parempi. Tästä eteenpäin aion keskittyä entistä enemmän yksilöihin, enkä pelkästään koko tiimiin. Aion rohkaista jokaista tiimiläistä entistä avoimempaan keskusteluun, sekä entistä enemmän madaltaa kynnystä minun kanssa asioista keskusteluun, jotta jokainen tiimin jäsen voi turvautua minun liiderinä tarjoamaan apuun myös jatkossa.

Kirja kirkasti minulle johtajana sitä faktaa, että johtaminen yksilöt edellä on usein salaisuus menestykseen. Meidän tiimissä olemme edelleen tiimin sisäisen luottamuksen rakennusvaiheessa, mutta voin jo ainakin omasta puolestani sanoa sen, että olen huomannut ryhmähengessä ja tekemisessä positiivisia muutoksia, koska olemme uskaltaneet puhua asioista suoraan. Suoraa puhuminen, toistemme tunteminen, sekä myös vaikeista asioista avautuminen on vienyt meitä taas askeleen kohti huipputiimiä.

Tätä tulevaa huipputiimiä minä haluan olla rakentamassa ja johtamassa!

Joona Takkula

Projektitoimisto Gravi osk

joona@gravi.fi

 

Tagit: , , , , , ,

Keskustele artikkelista

1 kommentti to “Dettmann ja johtamisen taito”

  1. Sampsa Hakakoski sanoo:

    Olisin kaivannut hieman enemmän konkreettista pohdintaa, miten aiot toteuttaa kirjan oppeja käytännössä, esim. juuri tuota yksilöjohtamista.
    Muuten tosi hyviä pointteja johtamisesta. Varsinkin tuo, että empatia on johtajan tärkein työkalu. Jos haluat oppia empatiaa käytännössä, ala kuuntelemaan kirjaa “Never Split The Difference”.

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!