Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Draivi

Kirjoitettu 04.03.20
Esseen kirjoittaja: Jaakko Vanha-Viitakoski
Kirjapisteet: 3
Kirja: Draivi
Kirjan kirjoittaja: Frank Martela, Karoliina Jarenko
Kategoriat: 3.3. Yrityksen roiminnan kehittäminen, 4. Johtaminen, 4.2. Johjajan / valmentajan taidot ja työkalut, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 5. Valmentaminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Miksi valitsin Draivin?

Frank Martelan ja Karoliina Jarenkon kirja Draivi kertoo sisäisestä motivaatiosta ja sen johtamisesta. Luin kirjan, sillä koen sisäisen motivaation olevan tekijä, jolla meidänkin yrityksessä saavutetaan asioita. Jo ennen kirjan lukemista uskoin, että meillä Tempossa sisäinen motivaatio on melko korkealla. Kirjan jälkeen huomasin, että monelta osin tilanne on hyvä, mutta parantamiseenkin on varaa nyt ja varmasti aina. Kirjan inspiroiva sanoma on, että tulevaisuudessa voittavia yrityksiä ovat ne, jotka onnistuvat valjastamaan sisäisen motivaation tuottavaan työhön.

 

Sisäinen motivaatio ja psykologiset perustarpeet

Mistä sisäinen motivaatio sitten lähtee? On selvää, että kiinnostus asioihin lisää motivaatiota, ja se saa ihmiset tekemään. Sisäinen motivaatio tarvitsee lisäksi psykologisten perustarpeiden täyttymistä. Nämä perustarpeet edistävät hyvinvointia ja niitä on neljä. Muitakin on ehdotettu, mutta kriteerejä ei ole vielä läpäissyt muut tarpeet. Neljä sisäisen motivaation psykologista perustarvetta ovat…

1. Vapaaehtoisuuden tarve = ei ulkoapäin pakotettua työtä, vaan sitä mitä haluaa itse tehdä

2. Kyvykkyyden tarve = sopivasti haasteita, jolloin työssä pääsee oppimaan ja kehittymään sekä kokee saavansa asioita aikaan

3. Yhteenkuuluvuuden tarve = tunne siitä että on osa yhteisöä, jossa välitetään ja arvostetaan

4. Hyväntekemisen tarve = omalla työllä on myönteinen vaikutus työtovereihin, asiakkaisiin tai laajempaan yhteiskuntaan

 

Näiden lisäksi on kaksi ulkoisen motivaation perustarvetta, joita kutsutaan myös elämän hygieniatarpeiksi. Ne ovat…

1. Halu turvata resurssit = saada palkkaa, katto pään päälle ja ruokaa

2. Halu saavuttaa oma status ja tulla hyväksytyksi = ylentyä, saada parempi auto tai talo, olla ihailtu työpaikalla

Niiden poissaolo lisää pahoinvointia, mutta niiden läsnäolo ei yksin tuo hyvinvointia. Ulkoisen motivaation johtama henkilö joutuu käyttämään henkisiä resurssejaan, jotta jaksaa suoriutua tehtävistä, ja se on kuluttavaa. Sisäisen motivaation avulla työskentely vastaavasti on jopa energisoivaa, ja siksi se on myös tuottavampaa.

 

Mitä draivi tarkoittaa?

Kirjan nimi on draivi ja se on tavoiteltava tila töissä. Draivi on parhaiten selitettävissä neljän tunteiden perusulottuvuuden kautta, joista se on yksi. Muita ovat leipääntyminen, stressi ja tyytyväisyys. Näistä kaikkein huonoin on leipääntyminen.

Neljä tunteiden perusulottuvuutta.

Perusulottuvuuksista mielipahaa aiheuttavat stressi ja leipääntyminen. Mielihyvää puolestaan tuottavat draivi ja tyytyväisyys. Matalan aktivaatiotason tunteita ovat leipääntyminen ja tyytyväisyys. Kun taas korkean aktivaatiotason tunteita ovat stressi ja draivi. Stressi ei siis ole pitkällä tähtäimellä hyvä ratkaisu, vaikka se voisi hetkellisesti ollakin tehokasta. Se nimittäin tuottaa jatkuvasti mielipahaa, joka ei tietenkään ole hyväksi meille. Tyytyväisenä saat mielihyvää, mutta et voi saavuttaa paljon työpäivien aikana, mikä johtaa jossain vaiheessa turhautumiseen. Itsellä hyvinkin nopeasti. Sopivalla draivilla olet innostunut työstäsi ja saavutat paljon työpäivässä. Sitä on innostavaa tavoitella.

Työhyvinvointikyselyissä on tähän asti mitattu tyytyväisyyttä. Sen tulokset ovat virheellisiä, sillä saman vastauksen voi saada tyytyväiseltä mutta epäaktiiviselta työntekijältä kuin työtehtävistään innostuneelta sekä aktiiviselta tekijältä. Sen sijaan tulisikin mitata draivia työntekoon.

 

Sisäisen motivaation perustarpeet Tempossa

Jos palataan vielä sisäisen motivaation perustarpeisiin. Näistä ensimmäinen on vapaaehtoisuus. Sen vastakohta olisi pakotettu. Ylempi taho ei voi pelkästään pakottaa työntekijöitä menemään kohti yrityksen tavoitteita. Suunta voidaan asettaa yrityksen toimesta, mutta työntekijän täytyy kokea se omaksi. Samoin arvot ja päämäärät tulee sisäistää ja kokea omiksi. Liika kontrolli ja mikromanagerointi esimerkiksi työtavoissa ovat turhia, sillä päämääriä tulee saada tavoitella parhaaksi katsomallaan tavalla. Tempossa tämä perustarve on hyvin tyydytetty, sillä tavoitteet luodaan yhdessä ja työtavat saa valita hyvinkin vapaasti. Toiminta perustuu hyvinkin vahvasti itseohjautuvuuteen. Olemmehan kaikki yrittäjiä ja yhtä lailla päätösvaltaisia.

Toinen perustarve oli kyvykkyys. Sitä on erityisen tärkeä kokea, sillä muuten kokee vain hakkaavansa päätään seinään, vaikka olisi kuinka vapaa toteuttamaan tehtäviään. Nautimme tekemisestä, jossa olemme taitavia. Se luo motivaatiota. Oppimisen kannalta on tärkeää sietää hidasta kehittymistä, joskin sitä pitäisi olla edes vähän havaittavissa. Tempossa tämä toteutuu siltä osin, että saamme valita työtehtävämme vastaamaan omaa osaamistamme. Mutta valitsemmeko tarpeeksi haastavia projekteja ja tavoitteita, jotta pystymme kokemaan draivia? Entä tuommeko kehittymisen tarpeeksi hyvin näkyville esimerkiksi välitavoitteissa? Jälkimmäisessä on ainakin omalta osaltani parantamisen varaa. Kehitys täytyy tuoda paremmin näkyväksi projekteissani, jolloin se ruokkii motivaatiota ja lisää draivia.

Kolmantena mainittiin yhteenkuuluvuuden tarve. Haluamme olla yhteydessä ihmisiin. Yhteenkuuluvuus syntyy, kun on ihmisiä, joista välittää ja ihmisiä, jotka välittävät. Tempossa yhteenkuuluvuuden tunne on suuri, sillä porukka on niin pieni ja kaikki tuntevat toisensa ja ovat aidosti kiinnostuneita muista. Yhteenkuuluvuutta täytyy kuitenkin kasvattaa vielä projektien osalta. Projekteja tulee käsitellä enemmän yhteisinä, eikä erillisinä tiettyjen henkilöiden omistamina. Myös akatemian yhteenkuuluvuutta voisi kasvattaa. Yhteisöstä tulisi rakentaa vahvempi ja läheisempi. Siinä on vielä paljon hyödyntämätöntä potentiaalia.

Neljäs perustarve eli hyväntekeminen tarkoittaa sitä että haluamme vaikuttaa myönteisesti ympärillämme oleviin ihmisiin. Vastakohta olisi, että ihmisen työ vaikuttaisi ympäristöön negatiivisesti. Sellaista ei jaksa kovin kauaa. Tätä perustarvetta toteutetaan Tempossa sekä asiakkaille että työtovereille. Laajempaa yhteiskuntaa koskevaa hyväntekemistä ei ole ollut ainakaan toistaiseksi. Sellaista olisi kuitenkin mielekästä päästä tekemään myöhemmin.

 

Kuinka johtaa sisäistä motivaatiota?

Vapaaehtoisuuden johtaminen on sekä innostamista kohti yhteistä tavoitetta, että kuuntelua. Kuuntelemalla, mitä henkilö haluaisi tehdä ja millä tavalla, voi hänelle tarjota suurta vapaaehtoisuuden kokemusta. Tämä koskee sekä päämääriä että toimintatapoja. Vapauden rinnalla tulee tietysti vastuu. Vastuunkantavalle tekijälle tämä on hyvä lisämotivaatio, mutta henkilön täytyy olla valmis ottamaan vastuu toiminnastaan. Yrityksessä, jossa ei anneta työntekijöiden vaikuttaa toimintatapoihin ja luoda uusia käytäntöjä, tapetaan sekä työntekijän motivaatio työhön että innovaatiovoimavarat. Monesti työntekijä tietää parhaiten, miten työt tulisi toteuttaa, eikä yrityksen johdolla yksinään ole tarpeeksi resursseja innovointiin.

Kirjassa esiteltiin mielenkiintoinen tapa bonuksien jakamiseen. Työntekijät voisivat itse ehdottaa, mistä heidän tulisi saada bonusta ja kuinka paljon. Tämän voisi sitten johtaja hyväksyä, jos se kuulostaa hyvältä. Ajatuksena tässä on, että itse asetettua bonusta on mielekkäämpää sitoutua tavoittelemaan. Työntekijöiden palkitseminen ulkoisesti on aina vaarallista, koska valitettavan usein se on itseään toteuttava ennuste. Työntekijät eivät välttämättä tee enää mitään muuta ylimääräistä, kuin sen mistä palkitaan.

Työntekijöiden persoonallisuuden kerrottiin vaikuttavan suositeltuun johtotyyliin. Jos työntekijät ovat passiivisia, toimii paremmin ekstrovertti johtaja. Kun taas työntekijöiden ollessa oma-aloitteisia, toimii paremmin introvertti johtaja, joka ei ole päällepäsmärinä. Johtaja voi varmasti vaikuttaa omaan johtamistyyliinsä oli hän introvertti tai ekstrovertti. Tulevaisuudessa paremmin toimii kuitenkin oma-aloitteisten työntekijöiden ja tieltä poispysyvien johtajien yhdistelmä. Itseohjautuvassa organisaatossa valtapyramidi on käännetty toisinpäin, jolloin johtajat ovat pyramidin kärjessä pohjalla ja asiantuntijoiden laaja joukko eli työntekijät ovat perusta huipulla. Johtajien tulee luoda heille mahdollisuus tuottaa parasta mahdollista tulosta eli palvella heitä nöyrästi, jotta yhteinen tavoite saavutetaan.

Flowta voi johtaa antamalla tarpeeksi haastavia tehtäviä, mutta säilyttämällä ne kuitenkin tavoiteltavissa. Tämän lisäksi saavutetut tulokset tulee tehdä näkyviksi. Tähän käytännön toimintatapa voisi olla laittaa tavoitteet/tehtävät ylös esimerkiksi fläpille, josta niitä voi käydä ruksimassa, kun tavoite/tehtävä on toteutunut. Ne ovat paremmin näkyvillä kuin tietokoneella ja edistyminen on helpompi havaita, mikä lisää motivaatiota.

 

Itseohjautuva ja tavoiteorientoitunut yritys

Jotta yritys voi olla itseohjautuva, sen henkilöstöllä tulee olla ajantasainen tieto yrityksen avainluvuista. Niiden pohjalta he voivat tehdä itse parhaaksi näkemiään päätöksiä. Esimerkiksi Futuricella kaikilla työntekijöillä on firman luottokortti. Ennen ostopäätöstä heidän on kuitenkin 3+2 peukalosäännön mukaisesti mietittävä, onko päätös hyvä henkilöstölle, asiakkaalle ja yrityksen taloudelle nyt sekä tulevaisuudessa. Organisaation itseohjautuvuuden kannalta on myös tärkeää luoda kulttuuri, jossa on lupa epäonnistua. Muuten virheet tulevat liian myöhään ilmi, eikä niihin voida enää reagoida. Epäonnistumisia tuleekin juhlia. Jopa enemmän kuin onnistumisia.

Tavoiteorientoituminen tarkoittaa sitä, että mietitään, missä halutaan olla esim. kuuden kuukauden päästä. Sitten mietitään, mitä pitää tehdä kuukausitasolla ja viikkotasolla. Mitä voi tehdä tänään? Mikä on tärkein asia, jonka voi tehdä? Tavoiteorientoituminen on opeteltavissa ja opittavissa. Sparrauskulttuuri on myös yksi toimivan nykytyöyhteisön tunnusmerkki ja tärkeää tavoitteiden saavuttamiseksi. Näitä piirteitä tulee olemaan tulevaisuuden menestyvillä yrityksillä.

 

Voiko sisäistä motivaatiota oikeasti johtaa?

Iso kysymys kirjan kannessa kuului, että voiko sisäistä motivaatiota johtaa. Vastaus siihen on kyllä ja ei. Se riippuu siitä, miten johtamisen tulkitsee. Ulkoapäin on mahdotonta pakottaa sisäistä motivaatiota ja siksi sitä ei voi johtaa. Johtajana on kuitenkin mahdollista luoda sellainen työympäristö, joka synnyttää mahdollisimman helposti sisäistä motivaatiota. Ympäristön synnyttämisessä tulee huomioida psykologiset perustarpeet. Tällä tavoin ajateltuna sisäistä motivaatiota voikin johtaa.

Tagit: , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!