Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Hyvät, pahat milleniaalit

Kirjoitettu 13.10.20
Esseen kirjoittaja: Ella Saikkonen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Hyvät, pahat milleniaalit
Kirjan kirjoittaja: Karoliina & Atte Mellanen
Kategoriat: 2.3. Yhteisöllisyyden kehittämisen työkalut, 4. Johtaminen, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.4. Johtamisen haasteet

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Milleniaalit, tuo työelämän vaativa ikäluokka, joka vaihtaa työpaikkaa kuin sukkia, jos vaatimus kehitysmahdollisuuksista ja kaljakaapista työpaikalla ei täyty välittömästi… Vai oliko sittenkään näin? Kuulun itse milleniaalien ikäluokkaan ja allekirjoitan väitteet siitä, että vaatimukset työelämälle on korkeammalla kuin esimerkiksi vanhempieni ikäluokalla. Heille riittää palkinnoksi palkkapussi kerran kuussa ja hieman harvemmin firman tarjoama joulupöytä ja lahjakori. Milleniaalit, mukaan lukien itseni, ovat kasvaneet maailmaan (ainakin Suomessa), jossa elämän perusedellytykset ovat olleet hyvin katetut eikä niistä ole tarvinnut kantaa huolta. On jo lapsesta saakka voinut suunnata energian mieleiseen tekemiseen ja itsensä toteuttamiseen. Lapsuutemme on pursunnut nopeaa palkitsemista videopeleistä lähtien ja meidät on kasvatettu uskomaan olevamme erityisiä.

Milleniaalien piirteet ja sukupolvikokemukset ovat minulle samalla tuttuja, että myös vieraita. Koen, että olen saanut kannustavan kasvatuksen, mutta en ole kasvanut pumpulissa. On pitänyt tehdä itse töitä, että menestyy. Kukaan ei ole tehnyt töitä minun puolestani. Kuitenkin allekirjoitan erityisyyden tunteen, jonka havaitsin vasta hiljattain lukiessani Eeva Kolun Korkeintaan vähän väsynyt -kirjaa. Tunne siitä, että kaikki onni ja onnistuminen on itsestä kiinni. Tunne siitä, että maailma, työpaikka ym. on minulle kiitoksen ja palkinnon velkaa. Ajatus siitä, että onnistumista mittaa ympäröivä maailma, en minä itse. Ja siksi kaikki pitää tehdä täydellisesti, jotta ympäröivän maailman arvio minusta olisi paras mahdollinen. Tämän allekirjoittaa varmasti minun lisäksi moni muukin, ja siksi burnoutista on tulossa uusi milleniaalien sukupolvikokemus. Kuinka voimme johtamisella sitouttaa milleniaalit ja tarjota työympäristön, joka ei vaadi täydellisyyttä vaan inhimillisyyttä?

 

 

Olen milleniaali ja olen myös samaan aikaan liiderinä milleniaaliyrityksessä, joka toimii työyhteisössä, jossa ylivoimainen valtaosa ovat milleniaaleja. Silti ajoittain tuntuu, että en tiedä kuinka voin johtajana vastata milleniaalien vaatimuksiin. Asiakaskokemuksen rinnalle on tullut vähintään yhtä tärkeä työntekijäkokemus, joka on syytä laittaa kuntoon, jotta työpaikka ja -yhteisö houkuttaa uusia osaajia (Tiimiakatemian taso) sekä sitouttaa olemassa olevia (tiimiyrityksen taso). Sitouttamisen keinoja on paljon, mutta keskeiset jotka poimin kirjasta olivat; kulttuuri, mahdollisuudet kehittyä ja merkityksellisyys.

 

”Minulle yrityskulttuuri tarkoittaa kaikkea sitä, mitä tapahtuu, kun kukaan ei ole katsomassa.” – William Wolfram

Gravin yrityskulttuuriin kuuluu merkittävänä osana muun muassa hauskuus, epäonnistumisten salliminen ja halu kasvaa sekä kehittää toimintaa yhdessä. Kuitenkin kulttuurissamme on havaittu viime aikoina myös puutteita; kiittäminen ja palkitseminen. Kun emme kiittäneet toisiamme koko kesänä emmekä juhlistaneet onnistumisia, syntyi merkityksellisyyden puute. Aivan kuten aiemmin totesin, milleniaalit kaipaavat kiitosta jokaisessa arkipäivässä. Kun tästä pidetään taukoa kuukausia, syntyy turhautumista; minun työlleni ei nähdä arvoa eikä tekemästäni työstä kiitetä. Viidestä toimintahäiriöstä tulosten huomiotta jättäminen oli kaikissa voimissaan syksyn alkaessa. Kun tavoitteisiin pääsyä ei juhlittu, ei syksyn alkaessa nähty arvoa uusienkaan tavoitteiden asettamiseen. Tavoitteet nähtiin enemmänkin pakollisena pahana kuin motivoivana päämääränä. Näiden merkittävien puutteiden korjaamiseksi olemme tehneet korjausliikkeitä. Palkitsemme joka kuukausi yhden tiimiläisen ja huomioimme kiittämisen jokainen päivä. Kiittäminen on nyt myös osa meidän pelisääntöjämme, joita jokaisen tulee noudattaa lunastavansa paikkansa tiimissä jokainen päivä. Tiimiläisten valta ja vastuu on pyritty tekemään mahdollisimman läpinäkyväksi ja selväksi jokaiselle.

 

Merkityksellisyyttä tiimiyrityksessä ja Gravissa tuovat muun muassa oman roolin tunteminen, työn arvostus, keskinäinen luottamus, yhdessä tekeminen ja mahdollisuus kehittyä sekä epäonnistua. Mielestäni Gravin keskeisin merkitys on tarjota tiimiyrittäjille paikka, jossa kehittää itseään turvallisessa ja kannustavassa ilmapiirissä, ilman epäonnistumisen pelkoa. Aiemmin mainitsemieni puutteiden vuoksi myös Gravin merkitys yksilöiden tekemisessä on kokenut jonkinmoisen kolauksen, jota korjaamme jatkuvasti. Kuinka luoda rohkaiseva ilmapiiri, joka synnyttää innovaatioita ja sitä myötä kehittää jokaista yksilöä sekä tiimiä? Uskon, että vastaus tähän on keskinäinen luottamus. Luottamus luo avointa dialogia, johon jokainen osallistuu ilman ajatusta hylätyksi tulemisesta. Dialogi puolestaan luo innovaatioita.

Innovatiivista ja luottamusta rakentavaa ilmapiiriä voidaan luoda tunnejohtamiselle; positiiviset tunteet tuovat uusia näkökulmia ja korostavat isoa kuvaa, kun taas negatiiviset kaventavat ja keskittävät huomion ongelmiin. Tunnejohtaminen onkin mielestäni keskeinen koko Gravin johtamisen kehityskohta. Pinnalla viime aikoina on ollut suuria kysymyksiä muun muassa siitä miksi numeroilla ja taloudella johtaminen on niin hankala tiimissämme. Teemme hyvää liiketoiminnallista tulosta ja liikevaihtoa, mutta heti kun asiasta tulee keskustella, menee tilanne vaikeaksi. Mielestäni tähän yhtenä juurisyynä on johtamisen negatiivinen sävy (joka on ollut läsnä toiminnassamme kautta linjan eikä johdu kenestäkään yksilöstä itsestään).  Vaatiminen ja negatiivisuus on johtamisessamme yhdistetty pariksi, joka ei luo sitoutumista tai omistajuutta asiaan. Tämä on mielestäni yksi keskeisimmistä johtoryhmän ratkottavista haasteista; kuinka kääntää vaatiminen positiiviseksi ja ruokkivaksi lamauttamisen sijaan?

 

Keskeisimmät milleniaalijohtamisen kehityskohdat Gravissa?

  • Palkitsemisen ja kiittämisen kulttuuri
  • Positiivinen tunnejohtaminen ja innovaatioita ruokkiva ilmapiiri
  • Jokaisen gravilaisen vallan ja vastuun määrittäminen -> omistajuuden tunteen lisääntyminen ja yksilön merkityksen nouseminen
  • Yksilön ja tiimin kehitykseen tarvittavien työkalujen mahdollistaminen

 

Entäpä Tiimiakatemian taso?

Loppuun vielä lyhyt katsaukseni Tiimiakatemian yhteisön haasteisiin. Lyhyt siksi, että ne ovat mielestäni hyvin pitkälti samankaltaisia, mutta vaikeammin muokattavissa yhteisön suuren koon vuoksi. Kiitoksen kulttuurin puutos näkyy aivan yhtä lailla Tiimiakatemian tasolla, aivan kuten tulosten huomiotta jättäminen niin onnistumisissa kuin epäonnistumisissakin. Tiimiakatemian pelisäännöt ovat useammalle (ja myös itselleni) epäselvät ja häilyvät. Mitä jokaisen tiimin tulee tehdä jokainen päivä kuuluakseen yhteisöön? Pelisäännöt tulisi kiteyttää ja nostaa pelisääntöihin ne kulttuurin keskeiset osat, joita tulee vaalia jokainen päivä. Kulttuurin vaalimiseen ei riitä enää Johtajat ajatukset ja luotto siihen, että kulttuuri pysyy muuttumattomana. Läpi kevään ja kuluneen syksyn on kuulunut pieniä hiljalleen voimistuvia hätähuutoja siitä, että Tiimiakatemian kulttuuri, ydin, merkitys ja yhteinen suunta on lipeämässä käsistä. Keskeisiä keinoja minun mielestäni kulttuurin uudelleen vahvistamiseen olisi:

  • Pelisääntöjen kiteyttäminen ja läpinäkyvyys kaikille
  • Yhteinen suoritushaaste, joka muodostaa yhteisöstä myös yhtenäisen tiimin
  • Kulttuurin keskeisten osien esiin nostamisen ja vaaliminen; kiittäminen, arvostus, yhteishenki, salliva ilmapiiri jne.
Tagit: , , , , , , , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!