Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Voittava yrityskulttuuri, JOHDA!

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Näkymätön johtaja, joka joko johtaa yritystä tai tulee johdetuksi – yrityskulttuuri. Yrityskulttuuri on tiivistetysti yrityksen tiedostamattomia ja tiedostettuja oletuksia ja tapoja toimia, jotka yrityksen jäsenet allekirjoittavat, ja joihin uusien jäsenten täytyy sopeutua. Jokaiselle yritykselle on muotoutunut tiedostamattakin oma yrityskulttuuri, mutta kulttuurin johtaminen ja tunnistaminen ratkaisee voittavan kulttuurin syntymisen: Mitkä kulttuurimme rakenteet ajavat kohti tavoitteitamme? Mitkä puolestaan rapauttavat yrityksemme toimintaa? Kuka kulttuuria johtaa; yrityksen johto vai uudet rekrytoitavat? Reflektoin esseessäni pääasiallisesti Gravin yrityskulttuuria, mutta sivuan vielä lopussa sen emokulttuuria, Tiimiakatemiaa.

Organisaation ihmiskäsitys

Lyhyesti: Johtamista ohjaa johdon ihmiskäsitykset ja olettamukset ihmisten aikeista, käyttäytymisestä ja luonteesta. Johdon ihmiskäsitys heijastuu koko yritykseen sen tekemien päätösten ja tekojen pohjalta.

Tätä kirjoittaessani olen liideriaikani aivan loppumetreillä, tarkasti sanottuna toiseksi viimeisellä viikolla. Reflektoidessani kulunutta vuotta olen pyrkinyt tunnistamaan niitä tiedostamattomiakin valintoja, jotka ovat vaikuttaneet tiimimme yrityskulttuuriin niin positiivisesti kuin negatiivisestikin. Gravin ollessa nuori ja litteä tiimiyritys, olemme pystyneet luomaan alusta saakka yrityskulttuurin, jossa tiimin jäsenet ovat tasa-arvoisessa asemassa ja tekeminen perustuu vahvalle luottamukselle. Kuitenkin liiderinä olen, jälkikäteen katsottuna, ajoittain sortunut johtamaan tiimiä ihmiskäsityksistä käsin, joka eivät ole olleet omiaan luomaan luottamuksellista yrityskulttuuria.

Tekemistämme ajoittavat sprinttipisteet (asiakaskäynnit, kirjapisteet ja pölytykset), joihin olemme johtoryhmänä asettaneet kollektiivisen palkinnon, kun koko tiimi on saavuttanut tavoitteet. Kuitenkin huomatessani, ettei tavoitteiden eteen tehty töitä niin kuin olimme kuvitelleet, aloin mikromanageeraamaan. Hyvän tahtoisesta auttamisesta ja sparraamisesta, tuli kyttäämistä ja kyselyä etenemisen perään ympäri valveillaoloajan. Tarkoituksemme oli hyvä; saada yhteisiä onnistumisen kokemuksia, palkitsemisen kulttuuria ja tekemisen tason nostamista. Kuitenkin mikromanageerauksen seurauksena sprinttipisteistä tuli pakollinen paha, jotka kyllä suoritettiin, mutta näin jälkikäteen voi todeta, ettei mikromanageeraukseni ainakaan nostanut tekemisen tasoa, päinvastoin; pakon edessä kuunneltiin äänikirjat tuplanopeudelle ja asiakkaisiin mentiin vailla sen suurempaa agendaa tai kiinnostusta. Tämä vaistomainen tapani johtaa, juontaa taatusti jo paljon Akatemia-aikaa kauemmas koulumaailmaan, jolloin on syntynyt käsitys, että deadlineilla ja ulkopuolisella vaatimisella saadaan lopulta asioita aikaiseksi: ”pakko on paras muusa”.

Myös eräs toinen ihmiskäsitykseni kompastuskivi on nostanut päätään syksyn aikana. Useampikin tiimiläistämme ovat saaneet houkuttelevia työtarjouksia ja mahdollisuuksia syksyn aikana. Tarjoukset ovat olleet millä mittarilla vaan mitattaen uskomattoman hienoja. Sen sijaan, että olisin johtamisellani pystynyt reagoimaan niihin niiden ansaitsemalla juhlimisella, pintaan nousi menettämisen pelko. Pelko siitä, että tiimi jää toiselle sijalle. Pelko siitä, että yksilöiden kehitys ajaa tiimin ohi. Annoin, ja annan valitettavasti taatusti edelleen, pelkoni näkyä ja ilmentyä puolustuskantana. Myös tämä ajatusmallini juontaa juurensa paljon paljon kauemmaksi, niin kauas etten edes tunnista kaikkia sen syitä. Omassa arvomaailmassani arvotan yhteisen hyvän omaa etua korkeammalle, ja olen myös jo pienestä saakka oppinut, että on itsekästä asettaa oma etu yhteisen edun edelle. Ihmiskäsityksessäni perusolettamuksena onkin, että myös muut allekirjoittavat nämä ajatusmallit. Syksyn aikana olen kuitenkin kohdannut näiden perusolettamuksien kanssa ristiriidassa olevia ajatusmalleja, jotka on aiheuttaneet minussa tunnereaktioita, joiden takia en ole pystynyt johtamaan Gravia siten kuten sitä olisi ajoittain pitänyt, ja tällä on taatusti ollut myös hajottavia vaikutuksia tiimin toimintaan.

 

Arvomaailma

Lyhyesti: Arvojen tulisi yrityksessä vastata kysymykseen, miten. Miten yrityksessä olevat henkilöt ja yritys toimii? Millaista toimintaa yrityksessä arvostetaan?

Gravin arvot:

Hauskuudella – Hauskuus on arjessamme ylläpitävä voimavara

Rohkeudella – Rohkeat kokeilut ja tiimin sisäinen rohkeus kehittävät niin meidän osaamistamme kuin henkistä kapasiteettiämme

Kasvaen – Kasvattamalla omaa osaamistamme, yritystämme ja toimintaamme, kasvatamme menestyviä yksilöitä ja tiimistämme huipputiimin

Arvopohjamme sanoittaa arjessamme toteutuvat elementit hyvin, mutta arvojohtamista tiimissämme tulisi kehittää jatkossakin. Koen, että jokainen arvoistamme toteutuu, mutta ne eivät tällä hetkellä nivoudu sulavasti yhteen; esimerkiksi taloudellinen kasvaminen ja hauskuus eivät ole olleet arjessamme näkyvä pari vaan sen sijaan ajatuksena on ollut jopa, että ne sulkevat toisensa pois. Arvojohtamista tiimissämme voitaisiin mielestäni tehostaa muun muassa palkitsemisen kulttuurin kehittämisellä. Tällä hetkellä palkitsemista tiimissämme on, mutta kriteerejä siihen ei ole. Juhlimisen kulttuuri sen sijaan on jopa yllätyksellistä ja reaktiivista, eikä siihenkään ole mitään välimittareita/-etappeja, jolloin myös sillä voitaisiin luoda onnistumisen kokemuksia. Arvomme tulisikin sanoittaa näkyvämmäksi osaksi toimintaamme ja avata kirjallisesti, jolloin niiden tulkinta arjessa helpottuisi. Tämän lisäksi tiimimme voisi luoda palkitsemiseen arvopohjaiset kriteerit. Palkitsemisella ja juhlimisella voimme tiimissämme osoittaa millainen toiminta on arvojemme mukaista ja millaisen kulttuurin hyväksymme.

 

Olemassaolon syy

Lyhyesti: Olemassaolon syy, eli missio, vastaa kysymykseen miksi. Miksi yrityksemme on olemassa? Miksi työskentelemme päivittäin yhdessä?

Jokainen gravilainen on hakeutunut aluksi Tiimiakatemialle ja vasta sen seurauksena päätynyt tiimiyrityksemme. Siispä missiomme ja vastaus kysymykseen, miksi, on jäänyt yrityksemme perustassa taka-alalle. Kuitenkin vastaus on syytä sanoittaa, jotta voimme tunnistaa syyt, jotka ohjaavat yksilöiden toimintaa ja tiimimme suuntaa tulevaisuudessa. Seuraava vastaus on aivan täysin omaa tulkintaani ja rankka väitös siitä mikä on yleisin syy miksi Tiimiakatemialle on päädytty ja miksi tiimiyrityksemme on perustettu. Missiomme on kasvattaa itsestämme tiimiyrittäjyyden kautta osaajia, jotka menestyvät työelämässä ja saavat tarvittavat taidot muuttuvaan maailmaan (esimerkiksi verkostot, liikeidean, osaamista jne).

Kun missiota tarkastelee ensimmäisiä kertoja perusteellisesti, huomaa miksi yksilöiden ja tiimin väliset arvoristiriidat ovat väistämättömiä. Perimmäinen missio suurimmalla osalla on taatusti kummunnut halusta kehittää itseään yksilönä, aivan kuten minullakin. Ja vasta matkan varrella prioriteettien kärkipäähän on noussut myös tiimi. Kun vertaa missiotamme johonkin toiseen yritykseen on huomattavissa merkittäviä eroja; Gravilla ei ole ollut saapuessamme mitään missiota, toisin kuin monella yrityksellä, jolloin hakija osaa jo hakuvaiheessa tunnistaa onko sitoutunut toteuttamaan yrityksen missiota.

 

Suunta

Lyhyesti: Suunta, eli visio, vastaa kysymykseen, minne. Minne haluamme päästä ja mitä saavuttaa yhteisellä matkallamme?

Yhteinen suuntamme ja sen matkalle asetettavat tavoitteet ovat aiheuttaneet päänvaivaa läpi syksyn. Varmasti hankaluutta, näin jälkikäteen pohtien, on tuottanut osakseen myös missiomme epäselvyys ja moninaisuus. Kun tiimin yksilöt ovat kehityksen eri vaiheissa, on ollut haastavaa löytää yhteinen suunta mihin koko tiimi kurkottaa. Kuitenkin olemme onnistuneet kiteyttämään yhteiseksi suunnaksi ja päämääräksi kehittyä huipputiimiksi. Tiimiläiset kytkeytyvät visioon omilla tavoillaan: ensimmäinen tahtoo jättää muistijäljen Tiimiakatemialle, toinen taas tahtoo huipputiimin antavan referenssejä ja osaamista jatkoa varten, ja kolmas puolestaan jotain muuta.

Vision ollessa päämäärä, strategia on reitti kohti päämäärää. Olemme luoneet tiettyjä välietappeja ja tavoitteita, joiden uskomme vievän toimintaamme kohti huipputiimiä: taloudelliset tavoitteet, palkinnot jne. Kuitenkin tarkoituksena on vieläkin konkreettisemmin kiteyttää mitä huipputiimi tarkoittaa ja mitä elementtejä meidän täytyy tiimissämme kehittää ja huomioida matkalla päämääräämme.

= Vahva yrityskulttuuri ja Tiimiakatemia

Vahva yrityskulttuuri erottaa yrityksen muista. Se karsii jo alkuunsa yrityskulttuuriin sopimattomat jäsenet pois ja johtaa ihmisten toivottua käytöstä ja tekemistä päivittäin. Yrityksen ja yksilöiden toiminta pohjaa yrityskulttuurin, joka heijastuu myös yrityksen ulkopuolelle esimerkiksi asiakkaisiin. Haasteista ja kehityskohdista huolimatta olemme Gravissa onnistuneet luomaan vahvan yrityskulttuurin, joka taatusti osaltaan hakee vielä uomiaan joillain alueilla. Keskeistä vahvan yrityskulttuurimme syntymiselle on ollut Tiimiakatemialta, emokulttuurilta, omaksutut toimintamallit ja niiden pohjalle yrityskulttuurin luominen. Jo hyvin varhaisesta vaiheesta akatemia-ajalla, ennen tiimien muodostamista, olimme omaksuneet talon toimintatavat ja kulttuurin, joka välittyi erityisen vahvana tuolloin. Tiimin jäsenet olivat jo siis ennen tiimin muodostamista sopeutuneet kattokulttuurin, jonka pohjalta lähdimme luomaan oman näköistä alakulttuuriamme Graville.

Syksyn aikana talon sisällä on puhututtanut paljon Tiimiakatemian yrityskulttuuri, joka ajoittain tuntuu olevan enemmän hukassa kuin esimerkiksi tiimien omat kulttuurit. Erityisesti tämä kulttuurin periyttäminen nousee kysymykseksi, eikä suotta, kun tammikuussa taloon saapuu uusi erä tiimiyrittäjiä. He ovat tulleet taloon ilman Tiimiakatemian omaa pääsykoetta ja olleet talon toiminnasta, kärjistetysti, täysin ulkopuolella ensimmäisen puolivuotta. He ovat siis luoneet täysin omanlaisensa kulttuurin eivätkä ole päässeet kontaktiin talon toimintatapojen kanssa. Tammikuussa koko talolle on luvassa kulttuuriin vaikuttavia muutoksia kuten muutto ja uudet valmentajat. Tästä syystä on mielestäni erityisen tärkeää pohtia kuinka uudet tiimiyrittäjät sitoutetaan kulttuuriin, joka on heille entuudestaan täysin tuntematon, ja kuinka ylläpidetään Tiimiakatemian kulttuuria kun merkittävä määrä tiimiyrittäjistä on uusia.

Kuten totesin jo aiemmin, on Tiimiakatemialla ollut vahva kulttuuri, joka on osoittanut heikentymisen merkkejä viime aikoina. Kulttuurin heikentyminen on taatusti ollut väistämätön seuraus, kun suuria muutoksia on tapahtunut (johdon vaihtuminen, korona jne.), mutta olemme koko organisaationa myös luopuneet kulttuurin keskeisistä elementeistä. Tiimiyrityksemme kulttuurilliset haasteet peilaavat mielestäni myös koko Tiimiakatemian kulttuurin epäkohtia: palkitseminen ja kiitoksen kulttuuri, arvopohjan näkyminen toiminnassa ja arvojohtaminen, sekä organisaation ihmiskäsitys.

Kun tällä hetkellä muotoutetaan uusia prosesseja koko organisaatiolle, on mielestäni syytä pohtia muutoksia vielä nykyistäkin enemmän arvojen ja mahdollisten seurausten pohjalta. Tiimiakatemian missio on synnyttää rohkeita tiimiyrittäjiä ja henkilökohtaiseen näkemykseeni perustuen tämä on myös merkityksellistä tiimiyrittäjille. Edustavatko nykyiset muutoksen tämän mission ydintä ja mitä kohti olemme menossa? Kuinka arvot näkyvät arjessamme? Vaadimmeko kaikkia sitoutumaan arvoihin vai voiko Tiimiakatemialla olla myös kulttuurin kulmakivistä piittaamattomia ihmisiä? Entä kuinka tämmöiseen puututaan? Itse koen, että Tiimiakatemian arvot vaikuttavat edelleen toimintaamme häilyvästi taustalla, mutta esimerkiksi päätöksiä ei pohjata tai perustella niiden kautta. Yksi kehittämismahdollisuus tähän voisi olla johtajuusfoorumeihin arvosolujen tuominen; kehittämistä ja muutoksia pohdittaisiin jokaisen arvon pohjalta pienemmissä soluissa ja mietittäisiin kuinka näitä arvoja voitaisiin ylläpitää muutosprosesseissa. Toinen idea olisi myös muodostaa eri tiimeistä koottuja projektiryhmiä, jotka edistävät tietyn arvon toteutumista Tiimiakatemialla (esimerkiksi nykyinen ”haippirinki” vastaa ihmissuhteet -arvon ylläpitämisestä).

 

”Keskeinen työkalu intohimoisemman työelämän synnyttämisessä on yrityskulttuuri. Kulttuuri on yksilöä ja yhteisöä voimakkaampi, joten sitä tulee johtaa – tai muuten se johtaa yritystä.” – Luukka

Tagit: , , , , , , , , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!