Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Hyvästä paras

Kirjoitettu 03.12.18
Esseen kirjoittaja: Elina Tolppi
Kirjapisteet: 3
Kirja: Hyvästä paras
Kirjan kirjoittaja: Jim Collins
Kategoriat: 1. Oppiminen, 4. Johtaminen, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.7. Johtamisen klassikot

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Jim Collinsin klassikkoteos Hyvästä paras kertoo, miten hyvästä yrityksestä tehdään paras. Ydinongelma on, että iso osa yrityksistä kehittyy hyviksi muttei koskaan parhaiksi. Collinsin mukaan hyvä onkin parhaan vihollinen ja tästä johtuu, että ylivertaisuutta on niin vähän. Collins kehottaa kuitenkin lukijaa suhtautumaan kriittisesti lukemaansa; kaikki kirjassa kerrottava on tarkoitettu pohdittavaksi eikä sokeasti uskottavaksi.

Viidennen tason johtaja

Viidennen tason johtajat kanavoivat itsekkäät tarpeensa suuremman tavoitteen eli parhaan mahdollisen yrityksen kehittämisen hyväksi. Tämä ei tarkoita, ettei viidennen tason johtajilla olisi itsetuntoa ja etteivät he ajattelisi omia etujaan. He ovat päinvastoin hyvinkin kunnianhimoisia – mutta heidän kunnianhimoisin tavoitteensa koskee instituutiota eikä heitä itseään.

Viidennen tason johtajat ovat siis vaatimattomia ja määrätietoisia, nöyriä ja pelottomia. Kun yritys menestyy, he kiittävät menestyksestä itsensä ulkopuolella olevia tekijöitä tai hyvää onnea. Kun yritykselle tulee vastaan epäonnistumisia, he kantavat vastuun henkilökohtaisesti eivätkä koskaan syytä huonoa onnea asioiden pieleen menemisestä. Pidän tällaista ”nöyrää” johtamista tärkeänä myös Tiimiakatemialla. Se, miten johtaja reagoi onnistumisiin ja epäonnistumisiin, vaikuttaa koko tiimiin. On tärkeää, että johtaja osaa antaa kiitokset onnistumisista tiimiläisille mutta yhtä tärkeää on osata ottaa vastuu epäonnistumisista.

Tiimiakatemialla on tärkeää ymmärtää tiimin tärkeys. Oma etu ei voi mennä tiimin edelle. Varsinkin ensimmäisen vuoden aikana on vaikeaa ymmärtää sitä, että omissa päätöksissä tulisi huomioida koko tiimi. Treenien tärkeyttä oli vaikea alkuun ymmärtää ja siksi niistä oli helppo olla pois. Ennen oma etu meni tiimin edelle. Nykyään tilanne on eri. Yhteisiä juttuja ei halua jättää välistä ja jos niin joutuu pakon edessä tekemään, se harmittaa. Välillä täytyy tinkiä omista henkilökohtaisista asioista, mutta tiimin kehittymisen kannalta on tärkeää tehdä päätökset huomioiden koko tiimi.

Oikeat ihmiset

Jos ihmiset hakeutuvat johonkin yritykseen pääasiassa sen vuoksi, minne se on matkalla, niin mitä tapahtuu, jos yritys joutuu jonkin ajan päästä vaihtamaan kulkusuuntaa? Silloin on edessä ongelma. Mutta jos ihmiset ovat hakeutuneet yritykseen siinä olevien muiden ihmisten vuoksi, suunnan vaihtaminen on paljon helpompaa.

Yritys voi kehittyä hyvästä parhaaksi, jos se on täynnä oikeita ihmisiä oikeilla paikoilla. Olennaista ei siis ole se, mitä työntekijä on tehnyt ja mitä hän osaa tehdä, vaan se, millainen hän on ja mitä hän on valmis tekemään. Oikeita ihmisiä ei tarvitse juurikaan johtaa tai motivoida, sillä he saavat motivaationsa sisällä palavasta halusta tuottaa parhaita mahdollisia tuloksia.

Tiimiakatemialla menee hetki ennen kuin tiimi alkaa ylipäätänsä jollain tasolla toimimaan. Ensin täytyy tutustua omiin tiimiläisiinsä ja luoda luottamus kaikkien kesken. Kun perusasiat ovat kunnossa, pitäisi jokaiselle löytää oma paikka tiimissä. Waisto on täynnä oikeita ihmisiä. Vielä tulisi löytää jokaiselle oma paikka. Pikkuhiljaa tiimiläiset ovat alkaneet löytämään omia intohimojaan ja kiinnostuksen kohteitaan, mutta vielä osa meistä hakee paikkaansa tiimissä. Oikeiden paikkojen löytyminen ei tapahdu sormia napsauttamalla. Niinpä on tärkeää kokeilla erilaisia juttuja löytääkseen kaiken seasta juuri itselleen sopiva paikka.

Siilikonseptin kehittäminen

Ne, jotka kehittivät yrityksen hyvästä parhaaksi, olivat ainakin jossain määrin siilejä. He hyödynsivät siilimäisyyttään ja johdattivat yritystä kohti ”siilikonseptia”. Verrokkiyritysten johtajat olivat yleensä kettuja, jotka eivät päässeet nauttimaan siilikonseptin selkeydestä, vaan hajottivat huomionsa moniin eri asioihin ja toimiva hajanaisesti ja epäjohdonmukaisesti.

Siilikonsepti on yksinkertainen konsepti, joka muodostuu kolmen limittäisen kehän yhtymäkohdan perusteellisesta ymmärtämisestä. Kehät ovat 1. Missä voimme olla maailman parhaita? 2. Mikä vaikuttaa taloudelliseen tulokseen? 3. Mistä olemme innostuneita?

Siilikonsepti ei tarkoita tavoitetta, strategiaa, aikomusta tai suunnitelmaa kehittyä parhaaksi. Se tarkoittaa, että yritys ymmärtää, missä se voi olla paras.

Jos Waisto tulee tienaamaan paljon rahaa tekemällä jotain, missä emme voi ikinä yltää parhaaksi, Waisto on menestyvä muttei paras. Jos taas kehitymme parhaaksi jossakin asiassa, emme pysy sellaisena, jos tekeminen ei ole innostavaa. Jos teemme jotain innostavaa, mutta emme voi olla siinä parhaita tai emme tienaa sillä, emme saavuta huipputuloksia. Meidän tulisi lähteä liikkeelle siitä, missä voimme olla parhaita, jonka jälkeen tulisi miettiä, onko se taloudellisesti kannattavaa. Ei riitä, että on paras jossain. Ei, vaikka sillä tienaisi. On yhtä tärkeää innostua tekemisestään. On vaikeaa löytää sellaista asiaa, mikä innostaisi kaikkia. Tässäkin on avainasemassa rehellinen keskustelu. Omat ajatukset täytyy tuoda tiimille aidosti sellaisina kuin ovat. Ei riitä, että myötäilee innokkaimpien innostuksen mukana. Siilikonsepti täytyy ehdottomasti viedä joskus käytäntöön!

Kurinalaisuuden kulttuuri

  1. Kehitä kulttuuri, joka perustuu vapauteen ja vastuuseen tietyissä rajoissa.
  2. Hanki kulttuuriin kurinalaisesti toimivia ihmisiä, jotka ovat halukkaita tekemään kaikkensa täyttääkseen velvollisuutensa.
  3. Älä sekoita kurinalaisuuden kulttuuria tyrannin harjoittamaan kurinpitoon.
  4. Noudata tunnollisesti siilikonseptia ja keskity tiukasti kolmen kehän yhtymäkohtaan. Yhtä tärkeää on, että laadit ”lopetettavien tehtävien luettelon” ja karsit järjestelmällisesti kaiken ylimääräisen.

Hyvistä parhaiksi kehittyneet yritykset vaikuttavat ulkoapäin tarkasteltuna latteilta ja ikäviltä, mutta tarkemmin katsottuna ne ovat täynnä ihmisiä, jotka ovat äärettömän omistautuvia työlleen.

Kun tiimiläiset ovat sitoutuneita ja ”kurinalaisia” omasta tahdostaan, ei tiukkoja sääntöjä tarvita. On tärkeää, että tiimiläiset tekevät parhaansa tiimin eteen. Tiimiakatemia antaa paljon vapauksia, mutta kuten tiedetään, vapaus tuo mukanaan vastuuta. On tärkeää, että jokainen löytää itselleen mieleisiä projekteja ja haluaa omasta tahdosta tehdä parhaansa tiimin kehityksen eteen. Johtoryhmä ei voi sanella ylhäältä päin sääntöjä, vaan säännöt tulee luoda yhdessä koko tiimin kesken. Myöhästelyä ja muita ”sääntörikkomuksia” ei pidä katsoa sormien läpi vaan tärkeintä on, että asioista puhutaan rehellisesti.

Kirjaa on suositeltu minulle useampaan otteeseen. Siitä huolimatta se ylitti omat odotukseni. Paksu, punainen kirja, ei vaikuttanut yhtään houkuttelevalta, mutta onneksi päätin lopulta tarttua siihen. Hyvästä paras on kyllä alusta loppuun mielenkiintoista luettavaa ja kuuluu jokaisen yrittäjän must -kirjoihin.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!