Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Collinsin kirjassa esitellään malli vauhtipyörästä. Vauhtipyörä on työkalu, jonka avulla yritys voi kehittyä hyästä parhaaksi.

VAUHTIPYÖRÄ:
Muutosprosessi hyvästä parhaaksi koostuu kehittämisvaiheesta ja läpimurtovaiheesta, ja prosessin kolme tärkeintä osa-aluetta ovat kurinalaiset ihmiset, kurinalainen ajattelu ja kurinalainen toiminta. Kuhunkin näistä kolmesta osa-alueesta liittyy kaksi avainkäsitettä.

Oikeat ihmiset visiota ja strategiaa tärkeämpiä. Lähdettiin liikkeelle siitä, että valitaan oikeat ihmiset. Miten tiimiakatemialla, kun emme pääse itse valitsemaan oikeita ihmisiä? Tiimissä siis vaikeaa, mutta esim. projektiryhmissä onneksi vapaus valita. Ei ole kurinalaisuuden kulttuuria. Mitä on viidennen tason johtajuus, ja kuinka minä sovin kuvaukseen?

KURINALAISET IHMISET

Viidennen tason johtajuus:
Kirjassa on esitelty johtajuuteen viiden tason hierarkia, ja hyvän johtajan tulisi olla tuolla viidennellä tasolla. Viidennen tason johtaja tuo pohjaa pysyvälle paremmuudelle olemalla ihmisenä vaatimaton, mutta ammatti-ihmisenä voimakastahtoinen. He ovat kunnianhimoisia, mutta heidän kunnianhimonsa kohdistuu etupäässä yritykseen eikä heihin itseensä. He etsivät menestyksen syitä muualta kuin itsestään ja omasta toiminnastaan, mutta kun asiat sujuvat huonosti, he katsovat peiliin. Heissä yhdistyy parhaan mahdollisen joukkuepelaajan ominaisuudet. Hyvästä parhaaksi kehittyminen vaatii viidennen tason johtajuutta.

Itse koen johtajana olevani ehkä kolmannella tasolla, joka on nimeltään pätevä asioiden johtaja. Koen olevani hyvä organisoimaan, ja olen siitä myös saanut positiivista palautetta oman tiimin sisältä. Neljännelle tasolle pääsy vaatisi ihmisten johtamista kohti innostavaa ja selvää visiota. Meidän tiimissämme on yhteinen visio siitä, että valmistumme kaikki ensi jouluna, ja koemme, että meillä on valmius silloin siirtyä työelämään. Tiimiliiderikauteni alussa asetin tavoitteeksi ihmisten johtajana kehittymisen. Kävin jokaisen tiimiläisen kanssa henkilökohtaiset keskustelut siitä, mitä kukin haluaa tehdä ja minkälaista osaamista kohti mennä, ja ensimmäiset kuukaudet jaksoinkin yrittää viedä tiimiä ja jokaista tiimiläistä kohti jokaisen tavoitetta, mutta ehkä kahdentoista eri tavoitteen johtaminen oli liikaa minulle, enkä oikein kokenut onnistuvani toivomallani tavalla. Myös korona ja tiimin jäsenten henkilökohtainen motivaatio vaikeuttivat tehtävääni. En välttämättä kehittynyt johtajana ennalta ajattelemallani tavalla, mutta opin hurjasti henkilökohtaisen luottamuksen rakentamisen ja oikeanlaisen viestinnän tärkeydestä.

Ensin ihmiset, sitten asiat:
Hyvästä paras -yritysten ja verrokkiyritysten toimintamallien erot tulivat erille jo johtajuudessa ja ihmisissä. Hyvästä paras -yrityksissä oli viidennen tason johtaja ja ylivertainen johtotiimi. Oikeat ihmiset olivat asioita tärkeämpi tekijä. Ensin palkattiin oikeat ihmiset, ja vasta tämän jälkeen mietittiin paras tie erinomaisuuteen. Verrokkiyrityksissä taas oli neljännen tason johtaja, ja toimintamalli oli ”nero ja tuhat apuria”. Ensin laadittiin hieno visio ja kartta matkaa varten, ja sitten palkattiin joukko ”apureita” toteuttamaan visio. ”Oikeita” ihmisiä rekrytoidessa tulee kiinnittää enemmän huomiota luonteenpiirteisiin, sisäiseen motivaatioon ja tiimitaitoihin, kuin koulutukseen ja erityistaitojen hallintaan.

Ero on se, että Hyvästä paras -yrityksissä tiimillä oli yhteinen suunta ja ihmisillä sisäistä motivaatiota mennä kohti yhdessä laadittua visiota. Meillä tiimiakatemialla ei voi valita ihmisiä, jotka omaan tiimiin tulee. Siinä on sekä hyvät että huonot puolensa. Koen, että meidän tiimissä on ihmisiä, jotka eivät välttämättä ole rekrytointivaiheessa saaneet oikeanlaista käsitystä tiimiakatemiasta ja sen oppimisen malleista. On vaikea luoda yhteistä visiota, kun jo rekrytointivaiheessa on ollut täysin eri käsitykset siitä, mihin ollaan tultu.

KURINALAINEN AJATTELU

Julmien tosiasioiden kohtaaminen:
Julmien tosiasioiden kohtaaminen on konfliktien käsittelemistä ja hyvää dialogia. Asioita ei tule lakaista maton alle, vaan ne tulee nostaa esille, ja käsitellä. Olen oppinut, että tulee käsitellä asioita, ei ihmisiä. Ei etsitä syntipukkia, vaan pyritään ratkaisemaan käsillä oleva tilanne. Tiimiakatemialla oppii pakostakin ymmärtämään ihmisiä, joilla on täysin eri mielipiteitä ja käsityksiä kuin itsellä. Olen saanut jopa pitkäaikaisilta ystäviltäni palautetta siitä, että kuuntelen nykyään paremmin ja suhtaudun empaattisemmin ja lempeämmin heidän asioihinsa kuin ennen. 12 ihmisen tiimiyrityksessä toimiminen on vaikuttanut asiaan valtavasti ihan huomaamatta.

Siilikonseptin kehittäminen:
Siilikonsepti on yksinkertainen ja selkeä konsepti, jonka pohjana on kolmen limittäisen kehän yhtymäkohdan perusteellinen ymmärtäminen.

Siilikonseptin kehittäminen on toistuva prosessi, ja vaatii alla kuvatun prosessin toistamista kerta toisensa jälkeen.

KURINALAINEN TOIMINTA

Kurinalaisuuden kulttuuri:
Jatkuva kurinalainen toiminta on yksi olennaisimmista piirteistä kehittyessä hyvästä parhaaksi. Kurinalaisuuden kulttuurilla ei tarkoiteta tyrannimaista toimintaa, vaan sitä, että yrityksessä on töissä ihmisiä, jotka haluavat toimia yhdessä sovittujen raamien sisällä vapaasti ja vastuullisesti.

Meillä ei ole minkäänlaista kurinalaisuuden kulttuuria tiimissämme. Tämä on ollut itselle haastavaa, koska olen huono pysymään henkilökohtaisissa tavoitteissa yksin. Tarvitsen ympärilleni tavoitteellisia ja kurinalaisia ihmisiä pystyäkseni itsekin samaan.

Tekniikka vauhdittajana:
Hyvästä paras -yritykset käyttävät oikeanlaista tekniikkaa liiketoiminnan vauhdittajana, kun kaikki muut palaset ovat kunnossa. Tekniikka ei ole lähtökohta, se on apuväline.

Kun jokainen pala saadaan loksahtamaan paikoilleen, päästään vauhtipyörään, joka kiihdyttää yrityksen kehitystä vähitellen hyvästä parhaaksi.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!