Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Hyvästä paras

Kirjoitettu 24.09.17
Esseen kirjoittaja: Neea-Eveliina Mäkinen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Hyvästä Paras
Kirjan kirjoittaja: Jim Collins
Kategoriat: 1. Oppiminen, 1.5. Oppimisen klassikot, 3.3. Yrityksen roiminnan kehittäminen, 4.2. Johjajan / valmentajan taidot ja työkalut, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Mikä on hyvä ja mikä on paras?

Collins keskittyi kirjassaan yritysten kehitysprosesseihin ja siihen, miten hyvästä yrityksestä leivotaan paras. Hänen tutkimuksensa oli kattava ja kesti useamman vuoden. Siinä ajassa, kuitenkin osa yrityksistä pääsi ns. ”parhauden puolelle”. Kirjassa käsitellään nyt siis isojen yritysten bisneksen kehittymistä. Collins määrittelee parhauden pääasiassa rahallisessa mittaristossa. Kirjassa esitellyt yritykset ovat parhaita alallaan, koska ne tekevät eniten voittoa ja kasvoivat ja kehittyivät eniten yrityksenä (ja siitä se voitonkin kasvu johtui).

Omasta mielestäni isoin ja tienaavin yritys ei kuitenkaan aina ole kaikkein paras. Oma näkövinkkelini leviää myös rahan ulkopuolelle ja ottaa huomioon työn etnisyyden, työntekijöiden olot ja ekologiset arvot. Näitä ei kuitenkaan kirjassa huomioitu ollenkaan, mikä saa ainakin minut kyseenalaistamaan kirjan terminologiaa ”hyvistä” ja ”parhaista” yrityksistä. Ymmärrän kyllä, että bisnesmaailmassa raha kantaa pidemmälle kuin ekologisuus, mutta mielestäni ne eivät saisi olla toisiaan poissulkevia. Jos minulta kysyttäisiin, mikä tekee yrityksestä parhaan tai millainen on paras yritys, vastaisin näin: Mielestäni yritys on alansa paras, kun sen toiminta on laajaa, sen liikevoitto on alansa parhaita, mutta se pyrkii toiminnallaan huomioimaan luonnon, työntekijänsä ja tekee samalla yhteisöllisesti jotain hyvää (esim. tukee yhteisöllisiä palveluita, lahjoittaa säätiöille tms.). Mielikuvani on ehkä hieman hunajainen, mutta jos sana on noinkin rajaamaton ja abstrakti, jokaisella onkin varmasti oma käsityksensä parhaudelle.

 

Askeleet kohti parhautta

Collins siis määritteli parhauden pääasiassa yrityksen kasvun ja liikevoiton kautta. Hän löysi muutamia yhteisiä tekijöitä jokaisen yrityksen kasvun takaa ja tiivisti ne noin neljään kohtaan.

 

  1. Viidennen tason johtaja- Jokaisella hyvästä parhaaksi kehittyneellä yrityksellä oli kasvuhetkellään johdossa viidennen tason johtaja. Viidennen tason johtaja on käytännössä ihan perus hiljainen jamppa, joita löytyy yhteisöistä paljon, harva vaan oikeasti ymmärtää heidän potentiaalinsa ja tajuaa hyödyntää sitä. Tällainen johtaja on vaatimaton, mutta jämäkkä. Ei tee itsestään numeroa, mutta kantaa vastuun epäonnistumisista henkilökohtaisesti (ikkuna ja peili -toimintamalli). Viidennen tason johtaja on nöyrä, mutta ei ole valmis tinkimään mistään tärkeästä.

 

  1. Oikeat ihmiset- Jokaisessa parhaaksi selvinneessä yrityksessä oli joukko supermiehiä ja -naisia juuri heille oikeilla työpisteillä töissä. Näissä yrityksissä johtaja piti huolta siitä, että hänen yrityksessään olisi töissä vain parhaita, asiansa osaavia ja intohimoisia huipputyyppejä. Valintakriteerit eivät olleet ne, mitä osaat tehdä ja mitä olet tehnyt, vaan enemmänkin, millainen olet ja mitä olet valmis tekemään. Parhaiksi menestyneillä yrityksillä oli valmis, osaava armeija, valmiina voittamaan taistelu.

 

  1. Siilikonsepti- Jokaisella parhaalla yrityksellä oli oma, kristallisoitu siilikonsepti, jota kaikki olivat valmiita noudattamaan intohimoisesti. Siilikonsepti on hyvin yksinkertainen, mutta silti sen luomisessa menee yleensä 3-5 vuotta. Se koostuu kolmesta kehästä:

 

Kuvahaun tulos haulle siilikonsepti

 

 

Yrityksen tulee kartoittaa tekemänsä asiat (palvelut, palvelukonseptit, asiakaspalvelumallit etc.)   ja löytää niistä joku juttu, missä he voivat olla parempia, kuin kukaan muu. Kun he luulevat löytäneensä sen, tulee heidän kartoittaa taloudelliseen tulokseen vaikuttavat asiat (esim. sijainnin suhde rahaan, asiakasostosten suhde yksittäiseen liikkeeseen..) ja löytää sieltä voittajatekijä, jota lähteä kehittämään lisää. Ja kun nämä asiat ovat selvillä, tulee esittää kysymys: innostaako tämä oikeasti meitä? Jos ei innosta niin, mikä oikein innostaa. Ja kun joskus ollaan saatu kaikki nämä kohdat kuntoon, on täydellisen voittajayrityksen kaava valmis. Enää tulee fokusoida kaikki tekeminen pelkästään ja yksinomaan tämän kaavan toteuttamiseen. Ei sen enempää eikä vähempää.

 

  1. Kurinalaisuus- Viimeisenä kohtana parhaaksi päätymisen listalla on ehdoton kurinalaisuus kaikilta ja kaikkeen. Jokaisen tulee olla sitoutunut ja pysyä sitoutuneena. Yrityksen tulee olla valmis tekemään mitä tahansa noudattaakseen siilikonseptia ja pysyäkseen vauhdissa. Jos tämä tarkoittaa jonkun erottamista, se tapahtukoot. Tässä kohtaa yrityksellä ei ole varaa pitää ketään, joka ei ole valmis olemaan intohimoisesti mukana kehittämässä parasta yritystä. Tämä ei siis tarkoita, että johtaja on tyranni ja ilman häntä olisi mukavaa vaan, kun yrityksessä on töissä jo kurinalaisia ihmisiä, tiukkoja säädöksiä ei tarvita.

 

 

Onko se sen arvoista?

Tämä kaikki kuulostaa, ainakin omaan korvaani, kovin raadolliselta, tiukalta ja ehkä jopa hieman ahdistavalta. Mutta en epäile hetkeäkään, että oikean innostuksen ja palon löytyessä, tuollaisessakin pyörteessä olisi mielellään mukana, ilman sitä, tuosta leikistä putoaisi hetkessä. Ihmiset kaipaavat tavoitteita ja jotkut ihmiset kaipaavat suorastaan järjettömiä tavoitteita pystyäkseen fokusoimaan energiansa. Siitä ehkä tässäkin on kyse. Ei yrityksestä vain vahingossa tule alansa paras, se vaatii hullua määrää sitoutumista, tahtoa ja paloa. Tekijöiden täytyy tiedostaa halunsa ja pyrkiä hulluimpiakin tavoitteitaan kohti. Ja kun sen vihdoin saavuttaa, onhan sen pakko olla sen arvoista.

 

Koppi johtajuudesta – ikkuna ja peili -toimintamalli

Tämä kuuluu vahvasti viidennen tason johtajuuteen tai ylipäätään hyvään johtajuuteen. Asiana ehkä jollain tasolla itsestään selvä, mutta niin kultaa, että on se tähän vielä erikseen kirjoitettava, sillä tämä on jotain, mihin haluan joskus vielä päästä. Eli hyvällä johtajalla on ikkuna ja peili. Kaiken mennessä hyvin ja onnistumisien ilmaantuessa, johtaja katsoo ikkunasta ulos ja näkee kaikki ne ihmiset onnistumisen takana, kaikki ketkä ovat laittaneet panoksensa työhön. Kun taas asiat ovat menneet huonosti ja jotain on mennyt pieleen, johtaja katsoo peiliin ja näkee itsensä. Hän ottaa vastuun teoista eikä syyttele muita omista virheistään. Huono johtaja taas katsoo peiliin onnistumisissa ja näkee vain muut ikkunasta, kun jotain on mennyt mönkään. Luonnollisesti hyvän johtajan käytös ja tämän mallin hyödyntäminen ei saa olla mustavalkoista. Jos joku on mokannut, se ei aina ole sinun syysi, eikä itseään tarvitse aina ruoskia. Tavoitteena on kuitenkin miettiä tätä kautta ensin. Aina on voinut olla omassa toiminnassa parannettavaa (yleensä aina onkin) ja aina tulisi antaa kiitosta kaikille projektissa olleille. Tähän haluan itse ainakin pyrkiä.

Tagit: , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!