Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Hyvästä Paras – Jim Collins

Kirjoitettu 18.03.19
Esseen kirjoittaja: Samuel Pöyhönen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Hyvästä Paras
Kirjan kirjoittaja: Jim Collins
Kategoriat: 1. Oppiminen, 2.2. Tiimityön taidot ja työkalut, 3. Yrittäjyys, 4. Johtaminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Hyvästä Paras –        Jim Collins

 

Paksu kuin tiiliskivi.

Mahtava kirja vaikka olikin todella paksu minun makuuni. Tämä oli selvä vastaisku start-up kulttuurille, jossa mennään kovaa ja nopeasti. Kirjassa oli aivan mielettömiä pointteja yrityskulttuurista ja miten se pitää luoda ja miten sitä ylläpitää. Vaikka kirja on vanha niin uskon, että sen faktat pitävät paikkaansa. Kysehän on ihmisistä ja ne eivät ole muuttuneet 20 vuodessa miksikään.

Kerron tässä esseessäni Hyvästä paras -prosessista, johon kuuluu johtajuutta, kurinalaisuutta, siilikonseptia.

Aloitetaan kurinalaisuudella. Kurinalaisuus tarkoittaa sitä, että keskitytään siihen mitä ollaan päätetty. Pysytään strategiassa mikä on vuoden alussa päätetty. Muita mahdollisuuksia tulee ja tippuu kokoajan, on kurinalaisuutta sanoa ”EI” suurille mahdollisuuksille.

Tämän voi hyvin verrata oppimissopimuksiin, koska puolen vuoden välein päätämme ”strategiamme”, siitä mitä teemme ja mihin keskitymme. Mutta odota sitä hetkeä, kun joku suuri mahdollisuus iskee ja on aivan pakko ottaa se projekti. Unohtaa kuukausi sitten laatiman ”strategia” ja työstää heti toista projektia, kun aikaisempi ei etene. Kurinalaista olisi se, että pysyttäisiin siinä mitä ollaan päätetty.

 

Monet ovat kurinalaisia ihmisiä ja heitä esiintyy paljolti yrityksissä, mutta ketkä kasvattavat yritykseen kurinalaisuuden kulttuurin? Kurinalaisen kulttuurin omaava yritys on todellinen kone, joka painaa ylä-että alamäissä. Tämmöinen yritys kiihkomielisesti tekee parhaansa siitä mitä osaa ja jättää muut asiat muiden hoidettavaksi. Pyritään siihen, että on kurinalaisuutta ja yrittäjähenkisyyttä eikä byrokratiaa tai arvotasoja.

 

Siilikonsepti on mielenkiintoinen kaava. Siitä onkin paljon puhuttu treeneissä, mutta nyt se vasta aukeni minullekin viimein.

siilikonseptin

 

  1. Missä voimme olla maailman parhaita?
    • Tämä ei rajoitu pelkkään ydinosaamiseen, vaan siihen missä voi olla maailman paras. Missä meidän tiimiyritys voisi olla maailman paras? Päättää se ja kehittyä maailman parhaaksi. Missä meillä on luontaisia lahjoja?
  2. Mikä vaikuttaa taloudelliseen tulokseen?
    • Kaikki hyvästä parhaat -yritykset näkivät ja tiesivät mistä saa parhaimman kannattavuuden. Kaikki heistä käyttivät tunnuslukua ”voitto X:ää kohden”. Tällä onkin ollut suurin vaikutus siihen, että parhaimmilla yrityksillä kannattavuus on kohdallaan. Waiston olisi myös hyvä tutkia jokaisen projektin kateprosentteja ja tuumata missä tasolla sen pitäisi olla ja milloin se menee hyväntekeväisyydeksi.
  1. Mistä olemme innostuneita?
  • Aito innostus on avainsana. Pyritään etsimään innostusta, joka tulee syvältä sisältä. Ei jäljitellä vaan etsitään aito innostus. Rakastetaan sitä.

 

Näiden kolmen kehän perusteellinen ymmärtäminen on koko siilikonseptin ydin. Yksinkertainen ja selkeä kaava, joka on sisäistetty syvällisesti, ohjaten strategiaa ja päätöksiä.

Voimme myös miettiä, että jos emme tee asioita parhaalla mahdollisella tavalla, niin miksi edes teemme sitä? Keskitytään siihen minkä voimme tehdä parhaiten ja unohdetaan muut toiminnot. Miten Waiston siilikonsepti toimii? Tässä onkin meillä tuumaamista ja johtoryhmällä tekemistä. Ei ole muuten helppo kysymys. Olemme ainakin innostuneita hyvinvoinnista, yritystoiminnasta, ruuasta, verkostoitumisesta yms. Miten me nämä aiheet taottaisiin liiketoiminnaksi? Eli mistä löytäisimme markkinaraon, josta kokeilla voimmeko olla siinä parhaita? Tyypillinen kysymys voisi olla, että mitä voisimme tehdä paremmin kuin tämä taho (yritys)?

 

Johtajuudesta on puhuttu paljon, monissa eri yhteyksissä, mutta tässä kirjassa tulikin ilmi ”viidennen tason johtaja”.

Viidennen tason johtajat ovat kaksijakoisia: vaatimattomia ja määrätietoisia, nöyriä ja pelottomia. He eivät niinkään ole ”palvelevia johtajia” vaan pikemminkin määrätietoisia henkilöitä, jotka katsovat yrityksen edun oman edun edelle. He leikkaavat huonoina aikoina omastaan palkastaan 75%, kun työntekijöiltä vain lähtee 25%. He eivät välitä kenelle kunnia menee, he syyttävät ainoastaan itseään huonoista tuloksista. He eivät tyydy hyvään tulokseen vaan etsivät parasta.

 

”Elämässä voi saavuttaa mitä tahansa, kunhan ei välitä siitä, kuka saa kehut”

 

Viidennen tason johtajilla oli yhteistä, että he kaikki uskoivat ihmisten voimaan. He haluivat uskoa siihen, että vain ihmisillä on väliä. He pitivät rekrytoinnin tiukat rajat pysyvinä, eivätkä antaneet prosessin heiketä yhtään. Vaikka yrityksillä oli suuria kasvuun liittyviä ongelmia, viidennen tason johtajat eivät suostuneet joustamaan ihmisissä. Viiden tason johtajat halusivat vain juuri oikeita ihmisiä, niitä jotka pystyvät sitoutumaan ja he omistivat kurinalaisuuden tunnusmerkit. He hokivat aina ”ensin ihmiset, sitten asiat.

He uskoivat siihen, että ensin hankimme parhaimmat ihmiset saman katon alle ja sen jälkeen lähdemme miettimään, mitä voisimme tehdä yhdessä. He loivat yrityksen yhteisöön kurinalaisuuden kulttuurin, joka vahvisti vain entisestää yrityksen ilmapiiriä. Ei tarvinnut edes panostaa henkilöstöön rekryn jälkeen, koska oikeat ihmiset tekivät sen jo automaattisesti. Viidennen tason johtaja luo sellaisen kulttuurin, että vaikka johtajan aika koittaa poistua, yritys ei luhistu heti sen jälkeen vaan jatkaa menestyksen tiellä kulttuurin voimin.

 

Vauhtipyörä

Vauhtipyörän pyöräyttäminen vaatii ison panostuksen. Yhteisö saa sen pyöritettyä yhden kerran ja se tuntuu mahtavalta ja nyt sitä jäädä pyörittämään, koska jos se pysähtyy, on vaarana, ettei sitä saada enää liikkeelle nopeilla ponnistuksilla. Yrityksissä monet johtajat saavat vauhtipyörän pyörimään jopa oikeaseen suuntaan, mutta uuden johtajuuden tullessa hänkin haluaa oman puumerkkinsä yrityksen historiaan ja saattaa yrityksen ”noidan kehään”. He eivät noudata kurinomaisesta kolmen kehän konseptia, vaan poukoilevat ympäri ämpäri markkinoilla, ja hetken päästä heidät ostetaan pilkkahinnalla. Kasvua voi ostaa, mutta ylivertaisuutta ei.

 

Kunnes vauhtipyörä on päässyt vauhtiin, ei jokaisella työnnöllä tarvitse työntää täysillä, koska vauhtipyörän oma liikevauhti myös pyörii. Vauhtipyörä pyörii vaihde vaiheelta ja kurinalainen henkilöstö ei saata nähdä eroa päivillä arkena tai läpimurron päivänä, koska he tietävät, että vauhtipyörää on siitä huolimatta pyöritettävä. Henkilöstö tietää, että kun he jatkavat vauhtipyörän pyörittämistä, he saattavat päästä vaikka mihin.

Tässä onkin jo sitten mietittävä miten pysyä hyvästä parhaaksi yrityksenä ja kasvaa siitä pysyvästi hyvästä parhaaksi yritykseksi, joka puuskuttaa yli vuosisatojen. Vauhtipyörää voikin kasvattaa yritysostoilla, kunhan ne sopivat siilikonseptiin, muuten ne tulee unohtaa.

 

Olisi todella hienoa perustaa tämmöinen yritys, jossa oman käden jälki näkyy heti. Heti kun palkkaat henkilön, huomaat käden jälkesi. Itselläni vaikeuksia kurinalaisuuden kanssa. Olen niin innostavaa sorttia, että innostun kaikista projekteista, jossa on vähänkin potentiaalia.

Hieno kirja, joten lue sinäkin se!

 

Samuel Pöyhönen

044 0331951

OskWaisto

 

Tagit: , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!