Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Olin kuullut useammankin kerran suositeltavan Jim Collinsin kirjaa Hyvästä paras – Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät? (Kauppakaari, 2001), joten päätin ottaa sen luettavakseni osana kevään lukusuunnitelmaani. Collins kirjoitti kirjansa tehtyään tutkimustiiminsä kanssa uraa uurtavaa tutkimusta erityisen hyvin ja pitkään yhtäjaksoisesti menestyneistä amerikkalaisista pörssiyhtiöistä, ja niitä yhdistävistä tekijöistä. Collins halusi selvittää mikä selittää yrityksien kehittymistä oman alansa kiistattomasti parhaiksi, muiden verrokkiyrityksien jäädessä korkeintaan hyvälle keskitasolle.

Kirjaan ja tutkimukseen valikoidut yritykset edustivat yrityksiä eri toimialoilta ja kokoluokista laidasta laitaan, mutta kaikki valitut yritykset olivat tuottaneet aikana, jolloin ne olivat olleet listattuna pörssiin, merkittävästi paremmin, kuin monet tunnetuimmista pörssiyrityksistä. Collins tarkasteli yritysten parhautta siis taloudellisin mittarein (sijoitetun dollarin tuotto pörssissä esim. vuosikymmenen aikana), mutta alansa parhaiksi kehittyneet yritykset olivat omiin verrokkiyrityksiinsä nähden ylivoimaisia lähes poikkeuksetta myös johtajuudessa ja yrityskulttuurissaan.

Olennaista yrityksille, jotka ottivat harppauksen hyvästä parhaaksi, olivat niiden täysin samat lähtökohdat kuin kaikilla verrokkiyrityksilläkin. Tapa jolla yritykset kehittyivät parhaiksi ei siis ollut seurausta tuurista, isosta riskinotosta tai ajoituksesta. Nämä kaikki ovat tekijöitä, jotka riippuvat osittain olosuhteista, mutta tutkimuksessa havaittiin, ettei parhaiksi kehittyneille yrityksille ollut tarjolla sen helpompia reittejä huipulle kuin kilpailijoillakaan. Sen sijaan poikkeuksellista ja kestävää menestystä edesauttoivat tietyt toimintatavat yrityksen sisällä, sekä se, kuinka muutoksiin olosuhteissa reagoitiin.

Collins erotti parhaiksi kehittyneiltä yrityksiltä kuusi toistuvaa ominaisuutta, jotka leimasivat niiden tapaa toimia.  Oikeat toimintatavat riittävän pitkään tehtynä, saivat aikaan väistämättömän reaktion, harppauksen hyvästä kohti parasta, eli läpimurron menestykseen (engl. breakthrough). Collins kuvasi näiden kuuden toimintatavan mukaista työn tekemistä raskaan vauhtipyörän (engl. flywheel) pyörittämiseen, eli toiminnan itseään ruokkivaan ja kiihdyttävään vaikutukseen. Vauhtipyörän pyörittäminen kuvaa hyvästä parhaaksi kehittymistä myös siten, ettei ratkaisevaa yksittäistä suoritusta pystytä määrittämään, vaan riittävän kauan oikein tehdyt asiat johtavat väistämättä aikanaan menestykseen.

 

 

Collinsin hyvästä parhaaksi kehittymisen vaatimuksia on kuusi:

  1. Viidennen tason johtajuus
  2. ”Ensin ihmiset, sitten asiat” -ajattelu
  3. Julmien tosiasioiden kohtaaminen, uskoa silti menettämättä
  4. Siilikonseptin kehittäminen ja toteutus
  5. Kurinalaisuuden kulttuuri
  6. Tekniikka vauhdittajana

Kaikki kirjassa esitetyt vaatimukset ovat yleismaailmallisia, ja sovellettavissa myös Tiimiakatemian tasolla, esimerkiksi omassa tiimiyrityksessäni Gravissa. Kaikkien kohdalla löytyy rohkaisevia yhteneväisyyksiä ajattelutapoihin tiimissämme, mutta jokaisen kohdalla löytyisi myös rutkasti kehitettävää. Suoraa vertausta kirjassa tutkittujen pörssiyritysten toimintatapoihin ei tietenkään voi tehdä, koska tiimiyrityksellä on paljon muitakin tehtäviä, kuin tuottaa voittoa omistajilleen ja toimia työpaikkana työntekijöilleen. Gravin ensisijainen tehtävä on toimia 12-henkiselle tiimillemme oppimisen alustana, osana Tiimiakatemian yhteisöä. Tarkastellaan siis kuinka voisimme tulla paremmaksi siinä.

 

Viidennen tason johtajuus

Viidennen tason johtaminen kiteytyy lujaan tahtoon saada tiimi menestymään, viisveisaten henkilökohtaisesta glooriasta. Johtaminen Gravissa on ottanut isoja askeleita, ja tämänhetkiselle johtoryhmälle on annettu vahva mandaatti linjata tiimin toimintaa. Taustalla on kuitenkin tiimissä säännöllisesti käydyt keskustelut, ja yksilöiden sitouttaminen päätöksiin. Olemme tehneet viimeisen vuoden aikana paljon töitä läpinäkyvyyden ja tiedon avoimen läpikulun eteen, ja koen keskinäisen luottamuksen olevan hyvällä tasolla. Kuluneena alkuvuonna haasteena ovat kuitenkin olleet eri yksilöihin kohdistuvat erilaiset vaatimukset ja etätyöskentelyn vähentämät aidot kohtaamiset.

 

”Ensin ihmiset, sitten asiat” -ajattelu

Gravissa olemme kaikki päätyneet samaan tiimin sattumalta, joten Collinsin esimerkkiä ”oikeiden ihmisten” rekrytoimisesta organisaatioomme emme ole voineet tehdä. Sen sijaan olemme jakaneet alusta asti tiimimme johtamisrooleja sellaisille, joille tehtävä on paikka kehittyä ja kasvaa. Myös projektiryhmissä (kuten Barot´sissa, jossa itse olen mukana) olemme viime aikoina roolittaneet entistä selkeämmin projektien osa-alueita ihmisten vahvuuksien ja mielenkiinnon mukaan.

Koska teemme tiimissä töitä hyvin tiiviisti toistemme kanssa, yhteiset myös ei-työasioita koskevat keskustelut ja yhdessäolo ovat omiaan hitsaamaan tiimiä yhteen. Olemme kehittäneet säännölliset rutiinimme pitää virkistyspäiviä, ja muita yhteisiä työstä irrottavia häppeninkejä, mutta niiden arvon ymmärtäminen vaatii jatkuvaa muistuttelua niiden tarpeellisuudesta. Haaste on saada jokainen antamaan oma panoksensa tiimimme kulttuuria vahvistavaan toimintaan myös silloin, kun asiakastyöt painavat päälle ja itse kunkin kalenteri tuntuu täyttyvän lähes itsestään liiaksi asti.

 

Julmien tosiasioiden kohtaaminen, uskoa silti menettämättä

Totuus sattuu. Olemme tiiminä tehneet paljon työtä ja kasvaneet huimasti keskinäisen dialogin saralla, mutta edelleen ihmisiltä jää ajoittain todellisia mielipiteitä sanomatta ääneen. Kaikkein eniten vahinkoa kärsitään yleensä silloin, kun toimitaan vanhalla rutinoituneella tavalla, jonka kaikki tietävät huonoksi, mutta kukaan ei halua tai uskalla olla ensimmäinen, joka nostaa aiheesta kissan pöydälle.

Parhaat keskustelut dialogissamme ovat yleensä lähteneet siitä, että joku haastaa tai ilmaisee vahvan eriävän mielipiteensä kuorossa hymistelyn sijaan. Edelleen minusta toisinaan tuntuu, että avointa ja argumentteihin perustuvaa väittelyä tapahtuu Gravissa liian vähän. Tässä olisi toki itsellänikin varmasti parannettavaa.

Oma lukunsa julmien tosiasioiden kohtaamisessa, ovat tietysti koronan kaltaiset työskentelyymme merkittävästi vaikuttavat muutokset. Niiden hyväksyminen ja energian kohdistaminen uusien ratkaisujen keksimiseen, ovat muutoskyvykkyyden perusasioita. Niitä tulisi nostaa selkeämmin esille aina, kun ulkopuolelta tulevia muutoksia osuu tiellemme.

 

Siilikonseptin kehittäminen ja toteutus

Yksinkertaisen tehokkaasta liiketoimintakonseptista ei kenties Gravin alkuaikoina ollut tietoakaan, kun asiakkaille tarjoamamme palvelu valittiin väliltä perseestä perämoottoriin. Parin vuoden jälkeen tiimimme jäsenten osaamistaso on kasvanut, tukiverkostot laajentuneet ja erikoistumista tapahtunut. Olemme pystyneet kehittämään asiakasyritysten markkinoinnista kasvua tukevan ja kustannustehokkaan palvelun, jolle löytyy markkinoilta selkeästi kysyntää.

Toisaalta se, ettemme ole koskaan todella poissulkeneet mitään toimialaa, voi olla myös vahvuutemme tiiminä. Valmiuksia tiimimme sisältä löytyy tekemään hyvin erilaisia asiakastöitä, sekä nykyään entistä enemmän myös luomaan yrityksemme alle omaa liiketoimintaa itse kehitettyjen brändien alle. Yhdestä koko toiminnan lävistävästä siilikonsepti-ajattelusta olemme kuitenkin kaukana, ja luultavasti meidän on viisaampaa pyrkiä hyödyntämään sen ajatusta yksittäisten projektien kohdalla.

 

Kurinalaisuuden kulttuuri

Hyvästä parhaaksi kehittyäkseen yritys tarvitsee vahvan kurinalaisuuteen perustuvan kulttuurin, voidakseen irrottautua resursseja syövästä turhasta byrokratiasta. Gravissakin tasapainoilemme aika ajoin yksilöiden vastuun ja vapauden, sekä sopivan seurannan ja valvonnan välillä. Selvää on, että tiimissämme muilta tiimiläisiltä tuleva ryhmäpaine on asioita oikeaan suuntaan ohjaava voima. Olemme kuitenkin huomanneet, että yksilöiden motivaatio vaihtuu herkästi turhautumiseen, jos iskee tunne että tiimin suunnalta tulee enemmän täytettäviä velvoitteita kuin tukea ja mahdollisuuksia.

Tiimiakatemian litteän organisaation malli lataa paljon vastuuta tiimissäkin yksilöille, johtoroolien ollessa käytännössä aina vertaisasemassa olevien johtamista. Yhtä tärkeää onkin pitää tiimissä tavoite- ja vaatimustaso jatkuvasti korkealla, jottei jämähtämistä mukavuusalueelle (joka itsellenikin on ominaista) tapahtuisi toistuvasti.

 

Tekniikka vauhdittajana

Collinsin mukaan tekniikan merkitystä usein ylikorostetaan, kun pyritään kehittymään hyvästä parhaaksi. Tekniset innovaatiot, tuotekehitys ja kuluttajien muuttuviin tarpeisiin vastaaminen ovat ratkaisevia, kun haetaan nopeaa kasvua ja menestystä, mutta pidemmällä tähtäimellä ne menettävät merkitystään. Pidemmässä juoksussa yksittäiset innovaatiot muuttuvat valtavirraksi, jolloin menestyksen ratkaisee yrityksen sisäiset toimintamallit, johtaminen ja ajattelutapa.

Gravissa olemme lähteneet rohkeasti hyödyntämään uusia teknologioita, somea ja tiimiajattelun työkaluja osana asiakasprojektejamme ja liiketoimintaamme. Vaikka välillä uusien järjestelmien kiilto sumentaa tekemisessä olennaista, on tekniikka mielestäni tiimissämme varsin hyvin Collinsin kuvaavan vauhdittajan roolissa. Toisaalta tekninen osaamisemme on melko kapeaa, ja painottuu pitkälti digimarkkinointiin ja sisällöntuotantoon. Olennaisinta lienee ymmärtää tekniikan rooli vain yhtenä osana liiketoimintaa, jonka tavoitteena on vastata asiakkaan tarpeeseen ja käyttöön.

 

Yhteenveto

Luettuani Collinsin kirjan Hyvästä parhaaksi, olen melko varma ettemme ehdi Gravin kanssa kehittyä Tiimiakatemialla sen määritelmän mukaiseksi parhaaksi yritykseksi alallamme. Puhuimme kuitenkin dialogitreeneissä yhteisestä tavoitteestamme kasvaa Tiimiakatemian aikana niin sanotuksi huipputiimiksi. Niillä määritelmillä, joita itsellemme asetimme, se vaikuttaa tavoitteena itselleni huomattavasti realistisemmalta. Moni Collinsin kuudesta parhaaksi kehittymisen vaatimuksesta on sellaisia, joilla voimme tavoitella huomattavaa kehitystä, matkalla huipputiimiksi. Hyvästä parhaaksi on kuitenkin erinomainen ohjekirja yrityksen sisäisen kulttuurin vahvistamiseen eri osa-alueilla, enkä ihmettele, että se on kasvanut  siinä eräänlaisen klassikon asemaan.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!