Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Inspiroitunut, Petteri Kilpinen

Kirjoitettu 10.05.18
Esseen kirjoittaja: Mari Leskinen
Kirjapisteet: 2
Kirja: Inspiroitunut
Kirjan kirjoittaja: Petteri Kilpinen
Kategoriat: 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut

Inspiroitunut, Petteri Kilpinen, 3.0 out of 5 based on 1 rating
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 3.0/5 (1 vote cast)

”Koska vietämme suuren osan elämästämme töissä, on välttämätöntä, että se jalostaa meitä ihmisenä sen sijaan, että se näivettäisi meitä.”

Käymme parhaillaan läpi neljättä teollista vallankumousta. Digitaalinen murros, tekoälyn sovellukset ja robotiikka ovat arkipäivää jo suuressa osassa johtavia yrityksiä. Tämä tekee varmaksi sen, että tulevaisuuden työ tulee muuttumaan paljon, samoin kuin johtaminen. Rutiinihommat tulee vähenemään koko ajan ihmisten suorittamasta työstä. Tämä tarkoittaa sitä, että ihmisten vastuulle jää paljon mielenkiintoista tekemistä, kuten esimerkiksi luovuutta vaativat tehtävät, myötätunto ja kyky tehdä vaikeita päätöksiä. Ylivoimamme koneisiin nähden on sosiaalisissa taidoissa ja kyvyssämme motivoivaan vuorovaikutukseen.

Mielestäni perinteinen johtamistapa ja koulujärjestelmämme on välttämätöntä kokea vallankumous, mikäli mielimme säilyttää asemamme innovatiivisena hyvinvointivaltiona. Tulevaisuudessa kuitenkin perinteinen käsillä tehtävä, suorittava työ vähenee minimiin ja suurin osa ihmistyöstä tulee olemaan ongelmanratkaisuun ja vuorovaikutukseen perustuvaa jatkuvaa kehittämistä.

Teolliset vallankumoukset:
1. Teollisen aikakauden alkumetreillä ihmiset olivat koneiden korvikkeita ja johtaminen oli fyysisten työvaiheiden kurinalaista komentamista ja kontrollia. Usein johtajaksi palkattiin esimerkiksi armeijan leivistä tai juristien joukosta ihmisiä, joille joukkojen johtaminen ja kurin ylläpitäminen olivat tuttuja asioita.

2. Kun teknologia kehittyi jättiharppauksin toisen maailmansodan jälkeen, alkoi yritysten johdossa insinöörien valtakausi.

3. Lähestyttäessä vuosituhannen vaihdetta myös johtajien laaja-alainen akateeminen osaamisen tarve kasvoi. Syntyi MBA- johtajien aikakausi, jolloin vahva teoreettinen osaaminen esimerkiksi eristrategiaprosesseista, talouden mittareista, innovaatioiden merkityksestä ja markkinoinnista nousi arvoonsa. Voisiko tämän kiteyttää strategiajohtamisen alle?

4. Tulevaisuuden johtajalta vaaditaan vahvaa ihmiskäsitystä. Vain yksilöiden motivaatiotekijöiden ymmärtämiseen ja vuorovaikutukseen perustuva organisaatio on riittävän joustava ja reagointikykyinen nykyisessä globaalin kilpailun maailmassa. Johtajien rooli innostavana asiantuntijana ja rohkaisijana korostuu. Hyvä johtaja kohtaa alaisensa kokonaisvaltaisina ihmisinä. ei pelkkinä työntekijöinä. Jos väite, jonka mukaan johtamisesta 85 % on viestintää, pitää paikkaansa, niin nyt on aika keskittyä myös sen laatuun ja vaikuttavuuteen. Tämän voisi kiteyttää valmentavaksi johtamiseksi.

Johtajuudesta
Johtajan on ensin osattava johtaa itseään ja siinä korostuvat: ajattelun kirkkaus, itsekuri ja motivaation ylläpitäminen.
Johtajuus perustuu yhtä vankemmin ihmissuhteiden lainalaisuuksiin, kuten esimerkiksi innostukseen, vuorovaikutukseen, yhteisöllisyyteen, jaksamiseen ja sisäiseen motivaatioon. Oikein johdettuna työyhteisön hyvinvointi johtaa vääjäämättä myös parempaan menestykseen.

Uuden ajan johtajilta vaaditaan entistä enemmän aitoa läsnäoloa ja entistä kokonaisvaltaisempia viestinnän taitoja. Työntekijöiden halutaan haluavan ja uskaltavan olla innovatiivisia. Asiakaslähtöisyys ei ole vain asiakkaiden segmentointia tai ostodatan analysointia. Se on strateginen toimintatapa, joka fokusoi yrityksen valintoja selvittämällä, mitä asiakas haluaa ja miksi.
Johtaminen on suunnan näyttämistä: kykyä löytää ja näyttää tietä parempaan tulevaisuuteen. Johtaminen on totta vasta silloin, kun johtajaa seurataan. Jos kukaan ei ymmärrä tai tiedä, mihin ollaan matkalla, on vaikea kuvitella, että joukko pääsisi perille. Suunnan pitää olla innostava, ja strategian on tehtävä vaikutus sekä työntekijöihin, asiakkaisiin että omistajiin. Johtajan tulee viestiä päivittäin niin, että sillä on vaikutus ihmisten sitoutumiseen ja innostukseen kulkea kohti tuntematonta.

Abraham Maslow'n tarvehierarkia

Abraham Maslow’n tarvehierarkia

Johtamisopeissa Maslow’n tarvehierarkiaa on hyödynnetty korostamalla työntekijän sitoutumisen merkitystä. Taustalla on ajatus siitä, ettei työntekijä tyydy tyydyttämään työssään vain alimpien tasojen tarpeita, vaan hänelle on tärkeää myös tuntea kuuluvansa työyhteisöön, joka arvostaa hänen työpanostaan.

Työyhteisöissä tarvehierarkian alimmalla portaalla ovat työpaikan saaminen ja siitä kiinni pitäminen eli selviytyminen. Seuraava taso voi olla esimerkiksi tarve tulla huomatuksi ja saada tunnustusta hyvin tehdystä työstä. Se on työssä menestymisen taso. Korkeimmalla työpaikan tarvehierarkiassa on merkitys: miksi tuntuu hyvältä tehdä juuri sitä työtä mitä tekee, miten se tukee omaa arvomaailmaa ja miksi on ok käyttää siihen suhteettoman iso osa valveillaoloajastaan.

Sitoutumisen työhön ja työnantajaan on todistettu lukuisissa tutkimuksissa lisäävän työntekijän työtyytyväisyyttä ja työtehoa. Sitoutuneet työntekijät luovat parempaa asiakaskokemusta kuin huonosti sitoutuneet. Tämä on erityisen tärkeää nykyisenä suusta-suuhun markkinoinnin, sosiaalisen median ja työntekijälähettiläiden aikana. Vetovoimaisuuden säilyttämiseksi työntekijöistä on pidettävä huolta.

Inspitoitunut työntekijä
Perinteinen taloustiede ei ota riittävällä tavalla huomioon ihmisten innostuksen ja motivaation ratkaisevaa merkitystä taloudelliselle menestykselle. Kansantalouksien tuottavuuden kasvu voidaan todentaa sillä, kuinka hyvin yhteiskunta tukee uusien oivallusten syntymistä ja innovaatioiden jatkojalostusta. Miltä työn tekeminen ihmisistä tuntuu? Ovatko työntekijät innostuneita työstään vai tehdäänkö sitä pakon sanelemana? Asenteet ja tuntemukset ovat ratkaisevassa asemassa heidän halukkuudessaan ja kyvyssään luoda jotain uutta.

Innovaatiot vaativat ympärilleen kulttuuria, joka tukee luovuutta, itseilmaisua, henkilökohtaista kasvua ja tekemiseen uppoutumista. Toisin sanoen innovaatiot edellyttävät sisäisesti motivoituneita työntekijöitä.

Medici- ilmiö, inspiroituminen

Medici- ilmiö

Työelämässä inspiraatio vastaa itsensä toteuttamista ja työyhteisössä se on ikään kuin työyhteisön Flow- tila.
Inspiraatio ei ole pelkkää hupia ja tsemppaamista, vaan konkreettinen työn tehokkuuden lähde. Kyseinen Bain & Companyn kolmesataa huippujohtajaa kattanut tutkimus osoitti, että sitoutuneiden työntekijöiden työteho oli 44 prosenttia korkeampi kuin pelkästään tyytyväisten työntekijöiden, mutta kolmannen tason eli inspiroituneiden työntekijöiden teho oli peräti 125 prosenttia korkeampi.

Inspiroitunut tyontekijä

Inspiroitunut tyontekijä

Työntekijöiden hyvinvointia on tavattu mitata työtyytyväisyyskyselyillä. Tyytyväisyys on kuitenkin passiivinen tila, kun taas innostus on aktiivinen tila. Siksi innostus on organisaation kannalta selvästi relevantimpi mitattava suure. Työn imua koskeva laaja kansainvälinen ja kotimainen tutkimus osoittaa selvästi, että innostuneet työntekijät ovat hyvinvoivempia, terveempiä, luovempia ja tehokkaampia työssään – ja että tämä näkyy lopulta myös yrityksen tuloksessa. Innostus on erityisen tärkeää töissä, jotka vaativat luovuutta tai asiakaspalvelua tai joissa tuotosten laatu ratkaisee enemmän kuin määrä.

Sisäisen motivaation johtaminen tarkoittaa seuraavien työntekijän sisäisten motivaatioelementtien vaalimista:
• omatoimisuus
• osaaminen
• joukkuehenki

Tärkeimmät motivaation kasvattamisen keinot liittyvät aina tapaan kommunikoida. Oikea johtajaviestintä lisää tietoa, innostusta arvostusta, avoimuutta ja yhteenkuuluvaisuutta monen muun tärkeän asian lisäksi. Tällainen toiminta johtaa luottamukseen perustuvia ihmissuhteita ja parantaa kykyä antaa ja ottaa vastaan palautetta. Tämä on tärkeää, sillä jokainen työntekijä haluaa tietää, välitetäänkö hänestä ja voiko hän luottaa esimieheensä. Tällainen toimintamalli luo positiivista kierrettä.

Innostuneen ja työstään nauttivan henkilöstön kehittäminen ei saa tuntua aikaa vievältä ja väkinäiseltä henkilöstöhallinnan puuhastelulta. Sen täytyy liittyä yrityksien tavoitteiden toteuttamiseen. Onneksi on kuitenkin olemassa paljon merkittävää tutkimustietoa, joka todistaa, että innostuksen ja tuottavuuden välillä on merkittävä suhde.

Innostuneet työntekijät ovat tutkitusti tuottavampia ja pysyvät kauemmin samassa työpaikassa kuin sellaiset, jotka eivät inspiroidu työstään. Yksi tärkeimmistä tavoista edistää työntekijöiden innostusta ja tuottavuutta on viestiä heille yrityksen asioista tavalla, joka saa heidän työnsä tuntumaan merkitykselliseltä: se on kärkisijoilla myös aina, kun mitataan ihmisten sitoutumista työnantajaan, henkilöstön työtyytyväisyyttä sekä tuloksellisuutta. (Vincit, Reaktor ja Siili)

Mietittävää:
• Onko johtajuutesi innostavaa ja inspiroivaa? Puhutko siitä, mitä voimme saavuttaa, vai siitä, mitä tapahtuu, jos emme saavuta tavoitteita? Ensimmäinen tapa inspiroi, jälkimmäinen latistaa.
• Keskitytkö lopputulokseen vai ohjaamaan päivittäisen tekemisen prosessia? Jokainen hyvä päivä johtaa kohti hyvää lopputulosta, joten mieti, miten haluat johtaa niitä.
• Miten kannustat täydellisyyden tavoittelijaa kohti jatkuvan parantamisen asennetta? Miten ohjaat ja johdat jatkuvaa kehittyjää? (sivu 50)

Inpiroivan johtamisen testi
(Asteikolla 1…5)

1. Tapaan ihmisiä organisaation kaikilta tasoilta jatkuvasti
2. Osaan innostaa ja inspiroida ihmisiä
3. Ihmiset luottavat minuun
4. Sanani ja tekoni ovat linjassa
5. Olen halukas ottamaan palautetta alaisiltani
6. Uskallan olla oma itseni ja näyttää aidot tunteeni
7. Nautin, kun saan olla vuorovaikutuksessa henkilöstön kanssa
8. Minusta on hyötyä alaisilleni
9. Olen myötätuntoinen ihmisiä kohtaan
10. Osaan sanoa ikävät asiat suoraan, niin että ihmiset silti luottavat arvostelukykyyni

45-50 = Olet inspiroivan johtamisen mestari
35-44 = Olet kisälli eli hyvä johtaja, mutta sinulla on yhä varaa parantaa
25-34 = Olet aloittelija eli sinulla on paljon parantamisen varaa
alle 25 = Sinulla on huonot ihmisten johtamisen taidot. Sinun tulisi pohtia välittömiä toimenpiteitä niiden parantamiseksi tai pohtia siirtymistä pois johtotehtävistä.

Minä tein inspiroitunut testin (pienin muokkauksin), niin että kyselin tuntemukset tiimiltä. Sain tosi samansuuntaista palautetta, kuin mitä olin itsekin ajatellut. Tätä testiä on myös helppo muokkailla tarpeen mukaan.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!