Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Jazz-johtaminen & Käännekohtiin tukeutuva johtaminen

Kirjoitettu 22.03.15
Esseen kirjoittaja: Janina Lindroos
Kirjapisteet: 2
Kirja: Jazzia johtamiseen
Kirjan kirjoittaja: Patrick Furu
Kategoriat: 1. Oppiminen

Jazz-johtaminen & Käännekohtiin tukeutuva johtaminen, 4.0 out of 5 based on 1 rating
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 4.0/5 (1 vote cast)

Jazzia johtamiseen on täydellinen kuvaus Mittavan tämän hetkisen joryn strategiasta. Lukiessani kirjaa olen pystynyt peilaamaan toimintaamme melkein täysin kirjassa esiteltyihin elementteihin ja ohjeisiin, ja tutkailemaan kuinka ne toteutuvat meidän tiimiyrityksessämme.

Strategia on suunnitelma, jolla pyritään pääsemään tavoitteisiin. Jazz-musiikkiin perustuva johtaminen on raamien asettamista, mutta vapauden sallimista, joustavuutta ja nopeaa reagointia, kaverijohtamista kukin vuorollaan, vahvuuksien tukemista ja vetureihin panostamista.

Tärkein asia mitä jazz-johtajan täytyy muistaa on vahvuuksien löytäminen ja niiden huomiointi. Jazz-johtaja kannustaa pelaamaan, tai soittamaan, juuri sillä taidolla mikä on yksilön paras. Kehitettävät taidot voidaan jättää unholaan, jos ne eivät merkittävästi haittaa tiimin toimintaa (esim. yhteistyötaidot). Tätä teemme ensi viikolla alkavissa kehityskeskusteluissa.

Olen rakennellut kehityskeskusteluiden rakennetta tämän kirjan mukaisesti. Ideana on, että yksilöiden vahvuudet löydetään taitoprofiilin avulla. Kukin on täyttänyt taitoprofiilinsa, jota käymme sitten yhdessä keharissa läpi. Keskitymme vahvuuksiin ja siihen, miten vahvistamme näitä taitoja entisestään ja MITEN saamme vahvuudet entistä enemmän käyttöön tiimiyrityksessämme.

Käännekohtiin tukeutuva johtaminen & Jazz-johtaminen yhdessä

Jazz-yhtyeen toiminta käy mielestäni käsikädessä löytämäni työkalun kanssa. Se on nimeltään käännekohtiin tukeutuva johtaminen, minkä perusideana on se, että johtajan tulee keskittyä ”ääripäähän”. Organisaatioiden yleinen muutosjohtamisenmalli tukeutuu resurssien laittamisen koko massan muuttamiseen. Muutoshankkeissa pyritään saamaan massa liikkeelle niin, että siihen tarvitaan paljon resursseja ja aikaa.

Käännekohtiin tukeutuva johtaminen kääntää edellisen asetelman päälaelleen. Johtaja pyrkii keskittämään resurssinsa vetureihin, sellaisiin yksilöihin, tekoihin ja toimintoihin, joilla on poikkeuksellisen suuri vaikutus tuloksiin.

Tämä tarkoittaa meidän tiimissämme seuraavaa:

  • ”veturit vetää”-asenne, eli keskitytään sellaisiin yksilöihin ja projekteihin, jotka merkittävästi vievät yritystämme eteenpäin. Oikeat projektit. Sellaiset, joista tulee rahaa ja oppia. Ei sillä että promoaminen silloin tällöin on huono juttu, mutta projekteilla me mennään eteenpäin.
  • unohdetaan ”laahaajat”: huomio siirretään täysin pois hanttihommista ja muista, tiimiin ei niin sitoutuneista yksilöistä. Tällaisia yksilöitä oli vielä esimerkiksi vuosi sitten paljon enemmän, mutta nyt tuntuu että kaikki ovat sitoutuneita. Toki hetkellisiä notkahduksia löytyy kaikilta, mutta noin pääpiirteittäin. Hyvä mittari on kesäprojektit, joita oikeastaan jokainen aikoo kesällä tehdä.
  • keskitytään jokaisin vahvuuksiin. Ei enää mietitä sitä, mitä joku ei osaa, vaan painotetaan ja tuodaan esille poikkeuksellisia erityistaitoja ja hyödynnetään niitä jatkuvasti. Taitoprofiilit!

Jazz-johtaminen ja käännekohtiin tukeutuva johtaminen ovat hyvin pitkälti samaa asiaa, tai ainakin olemme muovanneet ne meille sopivaksi tarkoittamaan melkein samaa asiaa. Olen esitellyt tätä johtoryhmällemme ja olemme yhdessä innostuneet tästä johtamismallista.

Seuraavat pointit todistavat, kuinka jazz-johtaminen tukee edellä kerrottua strategiaa meidän tiimissämme:

  • yhteisen tavoite- ja tahtotilan luominen: kaikille selkeä ja yhteinen päämäärä (MYM), mutta yksilön vapaus luoda keinot tavoitteisiin pääsemiseksi. Tietenkään kukaan ei ole yksin keinojensa kanssa, mutta teoriassa jokaisella on mahdollisuus muovata oma polkunsa tavoitteisiin pääsemiseksi. Olen ilokseni huomannut, että suurin osa haluaa tehdä MYM-rahat projektien kautta, ei siis tyytyä helpoimpaan. Mahtavaa!
  • nopea reagointi: puututaan nopeasti ajankohtaisiin asioihin ratkaisukeskeisesti
  • esimerkillä johtaminen ja vastuunkanto

 

goal-post-soccer

Mitä käytännössä?

Olemme aloittaneet strategian toteuttamisen palkitsemisen kultuurilla. Vaikka palkitsemisesta puhutaan, niin usein se jää vain kaavailuksi ja pienen tikkarin antamiseksi.

Pidimme yhteisjoryn Million kanssa, jossa totesimme, ettei tämä enää riitä tai motivoi kolmannen vuoden tiimiyrittäjiä. On saatava jotain enemmän. Niinpä päädyimme yhteistuumin siihen, että uusi keino palkitsemiseen voisi olla perusteellista tunnustusta ja yksilöiden esiin nostamista. Koko tiimin tietenkin aina kun on aihetta.

Olemme tehneet tätä pienillä jutuilla: olemme siis nostaneet yksilöitä ansiokkaasta käytöksestä johtuen ylös. Esimerkiksi Henyn viime treeneissä, laitoin tiimille tsemppiviestiä Facebookissa niin siellä muistutin miten Tiia oli päässyt opintojenkirjaustavoitteeseensa. Sen lisäksi olen pyrkinyt kehumaan jokaista myös kahden kesken. Idea ei ole siinä, että kunhan nyt vain kehuu, vaan siinä, että oikeasti perustelee ja kertoo mitkä asiat ovat sujuneet ja minkä takia on tyytyväinen.

Olen pyrkinyt, että vähintään joka toinen viikko treeneissä pidetään pienet fanfaarit jollekin. Aloitin vasta viime viikolla, että luultavasti maanantaina jatketaan. Tiedän jo, kuka ansaitsee tunnustusta!

Vaikutukset ovat uskoakseni järjestelmällisellä palkitsemisella hyvin positiiviset.

Veturit vetää – asenne. Olemme johtoryhmän kanssa tehneet tietoisen päätöksen, että keskitymme sellaisiin tiimipelaajiin, jotka oikeasti haluavat kehittyä ja tehdä töitä tiimin ja itsensä eteen. Emme käytä aikaamme jauhamalla sellaisista, joita ei niin paljon kiinnosta. Eikä tässä vaiheessa tiimiyrityksemme elinkaarta sellaisia olekaan oikeastaan yhtään. Olen ylpeä!

juna

Tästä päästäänkin nopeaan reagointiin. Olemme tehneet joustavan strategian, jossa on tilaa reagoida meneillään oleviin tilanteisiin. Emme kuitenkaan ole osanneet ennakoida kaikkea: aika kuluu nopeasti. Kesä on jäänyt huomiotta, kun olemme keskittyneet vain tähän hetkeen. Mutta kuitenkin olemme tiiminä melkeinpä juuri siinä tilanteessa, missä kuvittelimmekin että olemme tässä vaiheessa: MYM-reitti on suunniteltu, lentoliput ostetaan ensi viikolla, Kotakahvila on tuottanut tavotteiden mukaiset rahat, ihmisillä on hyvin projekteja ja oikeanlaatuisia (ei hanttihommia). Meillä on hyvä yhteishenki ja tahtotila yhteistä päämäärää kohti on kova.

Yksi jazz-johtamisen peruspilari on vapaus: johtaja luo vain raamit, joiden sisällä mennään kohti yhteistä päämäärää. Olemme yksilöinä tiimissä, joten emme jää yksin pohtiessamme keinoja tavoitteen pääsyksi. Mutta tämä idea toteutuu meidän tiimissä.

Sama synnytyksissä. Toimeksiantaja antaa meille päämäärän jota tavoitella, mutta me itse päätämme millä keinoilla tavoittelemme sitä. Synnytyksen vetäjä antaa raamit, joissa pysymme. Meillä oli maanantaina onnistunut synnytys. Saimme todella kovat tulokset ja kauppaa tulee. Yhteinen tahtotila, selkeä päämäärä ja napakka vetotyyli sopi meille.

Mutta se ikuinen raha! Aina tuntuu että on liian vähän rahaa, tai ainakin me ajattelemme niin. Ilmaisemme asian niin ja ruoskimme itseämme kuin olisimme joitain surkimuksia. ”Tilillä on vain 2000 € rahaa” on hyvin eri tavalla ilmaistu, kuin ”Meillä on tällä hetkellä laskutuksessa 10 000 € rahaa”. Itsekin syyllistyn tähän. Miten saisinkin myös omassa mielessäni rahan pelon pois? Halu MYMmille on niin kova, että koko ajan jännittää mitä jos jotain tapahtuu, mikä estää sen. Onneksi joryssa on kanssani mahtavia ihmisiä, joiden kanssa tsemppaamme toinen tosiamme.

Johtajuuden mittaaminen

Jazz-johtamisessa johtajuutta ja sen onnistumista ja kehittymistä mitataan aktiivisella kuuntelulla ja nopealla reagoinnilla kuulemiinsa asioihin, yhteisen kielen avulla, tavoitteihin pääsyllä, vastuunkannolla ja esimerkillisyydellä.

Aktiivinen kuuntelu ja nopea reagointi tulee mielestäni luonnollisena osana palautekeskusteluissa. Olemme yrityksessämme pitäneet palautekeskustelut yleensä jokaisen lukukauden lopussa. Vaihdoimme tänä keväänä niin, että meillä on kahdet palautekeskustelut per lukukausi. Tämä antaa aikaa ottaa palaute huomioon ja muuttaa toimintatapoja paremmaksi. Toki palautetta voi kysyä muutenkin, eikä siitä tarvitse tehdä näin järjestelmällistä. Höpöttely ja kuulumisten kysely yleensä auttaa. Kun skismaa tulee, sen voi selvittää samantien. Väärinkäsitysten yllättäessä, on aktiivista kuuntelua ja nopeaa reagointia myös selvittää asia samantien.

Yhteinen kieli tulee tiimillemme tottakai luonnollisena Tiimiakatemialla. Jokainen ymmärtää mistä puhutaan, kun puhutaan synnytyksistä, kirjapisteistä ja raksamallista.

Olen puhunut paljon esimerkillä johtamisesta ja olen yrittänyt sitä parhaani mukaan toteuttaa. Esimerkillä johtaminen ei tarkoita sitä että on yli-ihminen, vaan että tekee parhaansa ollakseen esimerkillinen tiimin jäsen. On projekteja, kirjapisteet kunnossa, innostava asenne ja empaattinen ote. Tätä olen yrittänyt tuoda tiimille mahdollisimman paljon.

Konkluusio

Yritin epätoivoisesti sisällyttää tähän esseeseen kaiken mitä kirjasta sain, se on nimittäin paljon. Top 3 kolahdukset olivat kaikista kuitenkin seuraavat:

  • mikrojohtaminen pois (ei niskaan hengittämistä yhden virheen vuoksi)
  • esimerkillisyys kunniaan
  • veturit vetää

Mittava jory 2015 kiittää ja tekee jatkossakin parhaansa!

Janina Lindroos

Osk. Mittava Innovations

Tagit: , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!