Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Jazzia johtamiseen

Kirjoitettu 04.04.20
Esseen kirjoittaja: Maaria Pelkonen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Jazzia johtamiseen
Kirjan kirjoittaja: Patrick Furu
Kategoriat: 1. Oppiminen, 2.2. Tiimityön taidot ja työkalut, 4. Johtaminen, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Patrick Furun kirjassa Jazzia johtamiseen yhdistyy johtamisvinkit tiimin toimintaan ja arkeen. Jazzyhtyeen johtamismallin avulla saadaan osaava henkilöstö loistamaan entistäkin hohdokkaammin. En olisi uskonut, että johtamista voi selittää niinkin hyvin jazzyhtyeen kautta.

 

Usko osaamiseen on johtamisen periaate. Osaaminen on perusta todelliselle kilpailukyvylle ja onkin hyvä muistaa, että on olemassa sekä teknistä että yhteistyöosaamista. Toiset ovat parempia esimerkiksi erilaisten järjestelmien ja laitteiden kanssa ja toiset ihmisten. Ensin täytyy kuitenkin tunnistaa osaaminen ja osaajat, jotta voidaan miettiä miten osaamista voitaisiin hyödyntää entistä paremmin. Tiimeissä tulisi siis keskustella paljon tiimiläisten osaamisalueista ja miettiä yhdessä porukalla, miten tiiminä saisimme mahdollisimman paljon hyötyä jokaisesta meistä. Kävimme treeneissä vähän aikaa sitten läpi tiimiroolitestit ja ne kyllä selvensivät omia ajatuksia muiden vahvuuksista ja siitä, millaiset asiat tulee muille luonnostaan. Itselleni ihmissuhteet, muiden huomioiminen ja muut ihmisiin liittyvät jutut tulee aika luonnostaan mutten puolestaan ole yhtään ajattelijatyyppiä, olen huono keksimään uusia ideoita, en yleensä kritisoi muiden ideoita yms.

Johtamisen sudenkuoppa  

Set-up-to-fail –syndrooma (epäonnistumisen lavastaminen) on yleinen johtamisen ongelma. Perusongelmana ovat esimiehen laskevat odotukset alaisiaan kohtaan, mikä johtaa todellisuudessakin alentuneisiin tuloksiin. Tiimeissämme esimies-alainenasetelmaa ei ole mutta voimme kuvitella, että jos joku tiimiläisesi ei luota tekemiseesi, niin se heikentää työpanostasi. Syndrooma toimii seuraavasti: 

  1. Esimies-alaissuhde alkaa myönteisesti. Molemmilla on hyvät odotukset toisiaan kohtaan. 
  2. Jokin yksittäinen tapahtuma (esim. myöhästynyt deadline) saa esimiehen epäilemään alaisen kykyjä, ja esimies alkaa mikromanageerata (seurata yksityiskohtaisesti pienimpiäkin tekemisiä) alaista.  
  3. Alainen vaistoaa luottamuksen puutteen ja alkaa itsekin epäillä kykyjään. Hän ei enää tee parastaan, reagoi mekaanisesti esimiehen kontrollointiin ja välttää päätöksentekoa. 
  4. Esimies tulkitsee tämän uuden käyttäytymisen lisätodisteena heikosta osaamisesta ja alkaa kontrolloida alaista entistä tarkemmin, mikä vain pahentaa tilannetta.  

Näin ollen alaisenosaamattomuus” on näin ollen esimiehen oman käytöksen tulos, ei alaisen ominaisuus. Sama tilanne on hyvin verrattavissa tiimiläisten välille. Tiimeissä syndrooma voisi näkyä esimerkiksi sprinttipisteiden saavuttamisessa. Joku tiimiläinen ei suoriudu sprinttipisteistä ja muut alkavat epäillä hänen kykyjään selvitä niistä ollenkaan. Tiimiläinen alkaa itsekin epäillä omia kykyjään eikä enää tee parastaan, jolloin muiden ajatus tiimiläisen heikosta panoksesta vahvistuu, mikä vain pahentaa tilannetta 

Syndroomaan on kuitenkin olemassa lääke: asennemuutos. Seuraavilla toimenpiteillä toimintatavat voivat muuttua. 

  1. On valittava neutraali tilanne, paikka ja ajankohta kahdenkeskiselle keskustelulle. Esimiehen on hyvä tunnustaa osuutensa ongelman kehittymisessä, menemättä liikaa syiden pohtimiseen. 
  2. Molempien on päästävä yhteisymmärrykseen alaisen vahvuuksista ja heikkouksista. Niissä on pitäydyttävä faktoissa, eiminusta tuntuu” -toteamuksissa. 
  3. Heikkouksien syyt on nostettava esiin. Onko esimiehellä ja alaisella erilaiset näkemykset prioriteeteista ja osaamisesta? Esimiehen on hyvä kysyä, miten hänen toimintansa mahdollisesti vaikeuttaa alaisen työtä. 
  4. Tuloksellisuutta parantavia toimenpiteitä on yksilöitävä. Esimiehen tulee ilmaista halunsa katkaista syndrooman eteneminen ja yrittää korjata tilannetta. 
  5. Molempien on päätettävä kommunikoida avoimemmin. 

Jotta tilanne korjaantuisi tiimissä, tulisi asiasta keskustella ja käydä faktat läpi: “sprinttipisteitä vaaditaan tämän verran ja sinulla on tämän verran”. Koetaanko sprinttipisteet tärkeinä vai jääkö kirjojen luku ja asiakaskäynnit aina viimeiseksi tehtävälistalla? Tiimillä täytyy olla halua tukea vaikeuksissa olevaa tiimiläistä ja kommunikoinnin tulisi jatkossa olla avoimempaa 

 Jazzjohtajuuden  malli

Jazzyhtyeen toiminta perustuu neljään elementtiin ja yhdessä ne muodostavat tehokkaan johtamismallin. Jazzjohtajuuden prosessi kulkee kronologisesti, yhteisestä kielestä alkava prosessi jatkuu kuuntelemisella, jota seuraa toisten tukeminen, jonka pohjalta syntyy vastuun kantaminen. Vastuunkanto johtaa yhteisen kielen vahvistumiseen, joka auttaa kuuntelemisessa ja niin edelleen. 

  1. Yhteinen kieli
  2. Aktiivinen kuuntelu 
  3. Toisten tukeminen 
  4. Vastuun kantaminen 

 

Jo listaa vilkaisemalla voi huomata, että kaikki ylläolevat asiat ovat tärkeitä Tiimiakatemialla niin kuin varmasti jokaisessa yhteisössä ja organisaatiossa.

Yhteinen kieli

Yhteisellä kielellä tarkoitetaan sanallista ja sanatonta viestintää. On tärkeää ymmärtää toisia ja käyttää termejä, jotka toinen ymmärtää. Tiimin tasollakin meillä täytyy olla suunnilleen samanlainen mielikuva asioista ja sanoista, joiden kanssa olemme tekemisissä.  Käytämme sanatonta viestintää paljon, emmekä kiinnitä siihen edes oikeastaan huomiota. Mitä katsekontakti, olankohautus, käsien puuskaan laittaminen ja muut pienet asiat viestivät treeneissä muille? 

Aktiivinen kuuntelu

Aktiivinen kuuntelija kerää huomattavasti enemmän tietoa tilanteesta kuin passiivinen kuuntelija. Kuulemisella ja kuuntelemisella on valtava ero, sillä aktiivinen kuuntelu tarkoittaa myös reagoimista kuullun ymmärtämiseen. Kasvotusten keskustelemalla välittyy kaikkein eniten informaatiota ja spontaanit kohtaamiset mahdollistavat uusien innovaatioiden syntymisen. Etätreeneissä olen huomannut, ettei uusia ideoita synny niin helposti kuin Tiimiakatemialla. Tässä tilanteessa ei myöskään tule spontaaneja kohtaamisia ihmisten kanssa, koska melkein kaikki sosiaalinen elämä on järjestetty Zoomin välityksellä. Aito ja aktiivinen kuuntelu lähtee toisen kunnioittamisesta ja kun kuuntelemme toisia aktiivisesti ja huomioimme heitä, pystymme hyödyntämään mahdollisuuksia, joita ei vielä edes ole olemassa. Aktiivista kuuntelemista voit osoittaa esimerkiksi tapaamisessa kysymällä tarkentavia kysymyksiä aiheesta ja kertomalla lopuksi yhteenvedon sovituista asioista. Aktiivinen kuuntelu vaatii empaattisuutta, avoimuutta ja kärsivällisyyttä. Ei yksinään riitä, että kuunnellaan aktiivisesti, huomioidaan ihmisiä ja arvostetaan toisten osaamista vaan saadun tärkeän tiedon täytyy johtaa toimintaan ja kokeiluihin, jotta saadaan kilpailuetua. 

 

Toisten tukeminen

Toisten tukeminen sisältää kolme sääntöä. Toisten ideoita ei saa tyrmätä. Pitäisi kuunnella kaikkia ideoita ja jos kymmenestä ideasta yksi on toteuttamiskelpoinen, on se parempi kuin ei mitään. Meillä on tiimissä välillä ollut haasteita siinä, ettei tyrmättäisi toisten ideoita. Mielestäni olemme kehittyneet siinä jonkin verran niin, että annamme ideoille mahdollisuuden emmekä heti sanoei”. Jos tarpeeksi useasti kokee omien ideoidensa olevan huonoja, kynnys sanoa niitä jatkossa kasvaa. Aina, kun huomaat voivasi tehdä kollegasi työn helpommaksi, tee se. Anna ideoita ja auta arkisissakin asioissa. Vähintä mitä voi tehdä on kysyä, tarviiko tiimiläinen apua jonkin suhteen. Ota tuki vastaan ja rakenna sen päälle. Ole valmis ottamaan ideoita vastaan omaan työskentelyysi. Rohkaise toisia kertomaan ajatuksia ja ideoitaan, sillä se luo itsevarmuutta idean antajalle. 

 

Vastuun kantaminen 

Vastuun kantamisella ja tulosten välillä on selvästi yhteyksiä tutkimusten perusteella. Jotta vastuun kantaminen on edes mahdollista, pitää organisaatiossa työskentelevillä ihmisillä tai tiimiläisillä olla tarpeeksi autonomiaa eli mahdollisuus tehdä itsenäisiä päätöksiä. Luottamuksen ja sosiaalisten suhteiden täytyy myös olla kunnossa. Luottamusta voi helposti osoittaa hoitamalla sovitut asiat ajallaan. Mielellään vielä vähän enemmän ja vähän nopeammin. Kolmas asia, jotta voi kantaa vastuuta on aloitteellisuus. Tilanteet vaativat aina jonkin verran monimerkityksisyyttä eli asioiden ei siis pidä olla niin selkeitä kuin ne voisivat olla.  Kun työntekijä työpaikallaan tai Tiimiakatemialla tiimiläinen kohtaa epäselvän tilanteen, ohjasten ottaminensiinä tilanteessa on merkittävää vastuunkantoa. Veikkaan, että akatemialla tämä tulee monella luonnostaan ja ainakin itse olen tottunut siihen, että kaikki on vähän epäselvää ja täytyy itse olla aktiivinen tiedonetsijä. Vastuun kantaminen onkin tärkeä tiimityöskentelyn taito “Viisi toimintahäiriötä tiimissä” -kirjankin mukaan.

 

Miten mitata jazzjohtajuutta?

Jokaisen tiimiläisen tulisi ensin yksilönä antaa arvosana 1-4, kuinka hyvin allaolevat neljä osa-aluetta täyttyvät jokaisen elementin kohdalta. Jokaisen antamat pisteet lasketaan yhteen, jonka jälkeen tuloksista keskustellaan yhdessä tiimin kanssa ja löydetään yhteinen näkemys “oikeasta” pistetasosta. Sitten täytyisi miettiä, mihin pistetilanteeseen elementtien kanssa tiiminä halutaan päästä ja mitä se vaatii.

Yhteisen kielen mittareita ovat yhteinen termistö=termit, joita tiimi käyttää kommunikaatiossaan, käsitteet alkavat elää vasta kun ihmiset kokevat asian käytännössä. Yhteiset prosessit=rakenteita, jotka kaikki tiimiläiset ovat sisäistäneet ja sellaisia, joita ei tarvitse kaivaa tiimin yhteisestä OneDrive -kansiosta tms. Jaetut menestystarinat=Tempossa jaettu menestystarina voisi olla esimerkiksi viime kevään Learning Circus ja saamamme yhteistyö Best Caravanin kanssa. Kun joku viittaa kyseiseen projektiin, ja sanoo että nyt tehdään uusi versio siitä, matka sanoista tekoihin on nopeampaa. Positiivinen puhe muutoksesta=ollaan valmiita muuttamaan omaa toimintaa ennakoivasti ja ollaan avoimia, jos tarvitaan johonkin asiaan muutosta.

Aktiivisen kuuntelun mittareita ovat halu ja kyky ymmärtää toisia=toisen asemaan asettumista, jolloin saadaan olennaista informaatiota keskusteluista. Herkkyys huomata asioita=läsnäoloa, on pyrittävä olemaan oppivassa mielentilassa ja kunnioitettava muita, tulee huomioida myös oman käytöksen vaikutukset muihin. Tuomitsemisen välttäminen=yritetään avoimesti ymmärtää toisen näkökulman ottamatta kantaa siihen, onko se hyvä vai huono. Asioiden täsmentäminen ja yhteenveto=toimintaan pyrkivää, täsmentää voit esimerkiksi kysymällä “Olenko ymmärtänyt oikein?” tai “Mitä ajatuksia tämä herättää?”.

Toisten tukemisen mittarit ovat tuen antaminen muille=tuntuuko idean antajasta, että hän saa tukea vai tyrmätäänkö se. Ideoiden aktiivinen etsiminen=avoimuutta uusille ajatuksille ja tavoille tehdä asioita. Toisten ideoiden päälle rakentaminen=kykyä ottaa muiden ideoita ja lähteä kehittelemään niitä edelleen sekä kykyä pukea omia ideoita sellaiseen muotoon, että muut voivat jalostaa niitä. Kyky vastaanottaa tukea muilta=olla herkkänä sille, mitä muut tekevät ja miten heidän tekemisensä voisi auttaa viemään omaa tekemistä eteenpäin. Tuki täytyy usein osata erottaa kaiken hälyn joukosta ja hyödyntää oikein. Jos tiimissä ei tueta toisia, se kertoo luottamuksen puutteesta.

Vastuun kantamisen mittareita ovat oman tontin ulkopuolelle meneminen=ihmisillä on halu hoitaa asiat loppuun riippumatta siitä, kenelle jokin asia muodollisesti kuuluu. Lupa epäonnistua=saa yrittää ja epäonnistumisia pidetään arvokkaina kokemuksina. Epäonnistumisen pelko vähentää vastuunoton minimiin. Autonomian tunne=esim. tiimiläinen ottaa vastuun jostakin asiasta, kun tuntee sen kiinnostavan. Status quon haastaminen=pyritään löytämään järkevämpiä tapoja tehdä asioita

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!