Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Jazzia johtamiseen – anna osaajien loistaa

Kirjoitettu 08.01.19
Esseen kirjoittaja: Anne Palmu
Kirjapisteet: 3
Kirja: Jazzia johtamiseen - anna osaajien loistaa
Kirjan kirjoittaja: Patrick Furu
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Patrick Furun ”Jazzia johtamiseen -anna osaajien loistaa” oli mielenkiintoinen kirja, joka sopii niidenkin luettavaksi, jotka eivät varsinaisesti ole johtamistehtävistä kiinnostuneita. Yllätyin erityisesti kahdesta seikasta: 1) kirjan käsitteli hyvin vähän perinteistä johtamista siinä mielessä, missä minä sen ymmärrän. Kirjan ajatukset passaavat kaikkiin menestyviin (mataliin) organisaatioihin. 2) kirjassa puhuttiin hyvin paljon jazzista, siis ihan oikeasta jazz-musiikista.

Merkkasin ajatuksia herättäviä kohtia ylös. Ensimmäinen kolahdus sai minut melkein hyppimään tuolilla (mutta vain melkein), sillä se kuvasi täydellisesti entistä työnantajaani. Aihe kulki nimellä ”Osaamisen johtamisen täydellinen vastakohta -älä toimi näin!” ja valitettavasti voin sanoa, että kuvio on itselleni erittäin tuttu. Näin se menee:

  1. Esimies-alaissuhde alkaa myönteisesti. Molemmilla on hyvät odotuksen toisiaan kohtaan.
  2. Jokin yksittäinen tapahtuma saa esimiehen epäilemään alaisen kykyjä ja esimies alkaa mikromanageerata alaista.
  3. Alainen vaistoaa luottamuksen puutteen ja alkaa itsekin epäillä kykyjään. hän ei enää tee parastaan, reagoi mekaanisesti esimiehen kontrollointiin ja välttää päätöksentekoa.
  4. Esimies tulkitsee tämän lisätodisteena heikosta osaamisesta ja alkaa kontrolloida aloista entistä tarkemmin.

Tämä toteutui lähes kaikkien työntekijöiden kohdalla. Suosta saattoi kuitenkin nousta, mikäli jaksoi kituutella riittävän pitkään (harvat jaksoivat), silloin oli mahdollista nousta jopa ”tähtityöntekijäksi”. Useimmiten kuvio meni niin, että uudet työntekijät toimivat oma-aloitteisesti, saavat siitä kunnolla näpeilleen, eivätkä uskaltaneet tehdä enää mitään. Esimerkiksi muutama peräkkäinen kassaero sai esimiehen päättämään, että työntekijä oli sopimaton kassatyöskentelyyn ja eväsi häneltä (ja vain häneltä) oikeuden toimia kassalla. Kuinka nöyryyttävää. Työsuhteet eivät kestäneet pitkään.

Yleinen harhaluulo on, että improvisointi on sitä, kun suunnitelmaa joko ei ole tai kun se menee mönkään. Näin ollen improvisaatio alkaisi tilanteesta, joka on jotenkin suunnitelmallista toimintaa huonompi vaihtoehto. Näin ei kuitenkaan ole.

Niin. Kirjassa kerrottiin jazz-yhtyeen improvisoinnin perustuvan lukuisiin kirjoitettuihin ja kirjoittamattomiin sääntöihin sekä soittajien rautaiseen ammattitaitoon. Muuttuvassa työelämässä improvisointi tulee olemaan ja on jo jokapäiväinen tapa toimia, mutta samalla tavalla kuin jazzissakin, improvisointi syntyy ammattilaisten osaavissa käsissä ja opittujen sääntöjen (esimerkiksi yrityskulttuurin) puitteissa. Se ei siis ole mikään hätäiseen kyhätty Plan b.

Johtajuuden vertaaminen jazz-bändiin on nerokas idea ja aivan huikeaa, miten yksi yhteen se toimii modernin, matalan ja muuntautumiskykyisen organisaation kanssa. En tiennyt jazz-musiikista juuri mitään ja kuvittelin, että soittajat vinguttelevat soittimiaan aivan randomisti. Kirjan luettuani pääsin korjaamaan kantaani ja totesin, että jazz on tyylilajina haastavimmasta päästä. Se on täysin improvisointia. Improvisontia ei voi täysin harjoitella etukäteen, niin kuin muita musiikkilajeja ja se vaatii muiden soittajien tarkkaa kuuntelemista ja erittäin nopeaa päätösten tekoa. Yrityksessä se voi näkyä siten, että projektin sisällä kaikki tukevat toistensa toimintaa ja tilanteen muuttuessa kääntävät oman nokkansa välittömästi uuteen suuntaan. Waiston ja henkilökohtaisessa toiminnassani tämä näkyy mm. toisten ideoiden tukemisena ja edelleen kehittämisenä. Ja siinä, että tarjoan apuani niissä asioissa, jossa olen vahvimmillani.

Jazz-organisaatio on ehdottomasti matalahierarkinen, sillä kaikki ottavat vuorollaan täyden vastuun sekä omasta osuudestaan että kokonaisuudesta. Kaikki myöskin ovat jatkuvasti selvillä siitä, mitä muut tekevät. Korkea hierarkia saattaa tuoda mukanaan viestinnällisiä ongelmia, jos ”tyhmiä kysymyksiä” ei kehdata kysyä, eikä ylemmän tason työntekijöiden päätöksiä kyseenalaistaa. Tämänkin olen kohdannut entisessä työpaikassani. Esimiestä ei uskalleta pyytää toistamaan asiaansa, vaikka ei oikein oltaisiin saatu selvää homman pointista. Esimiehelle ei myöskään sanota vastaan, vaikka hänen päätöksensä tuntuisivat typeriltä. Toivoisin, että Waiston kanssa kaikki sanoisivat avoimesti mielipiteensä ja sen verran selkeästi, etteivät ne jää arvailujen varaan. On mielestäni epäreilua jälkeenpäin sanoa, että ”näin mä vähän epäilin, että tässä tulisi käymään”, jos ei ole aikanaan uskaltanut tuoda ajatuksiaan ilmi. Myönnän sortuvani itsekin tähän, vaikka ajattelenkin jälkiviisauden olevan ”viisautta” ärsyttävimmässä muodossaan.

Jazzia johtamiseen yhtyy Tiimiakatemian elämään niin monessa kohtaa, etten jaksa kaikkia luetella. Eikä vähiten tässä: – – erilaisten ihmisten ja organisaatioiden kanssa työskentely on huikean tehokas ja arvokas tapa kehittää yhteistyövalmiuksia. Se kehittää jazzjohtajuutta.Tämä ei introvertille ole se kaikista helpoin tie, mutta Akatemialla rima on onneksi sen verran alhaalla, että ujoinkin tapaus uskaltaa toimia oman tiiminsä kanssa ja varmasti jossain vaiheessa Akatemia-taivaltaan kääntyä muidenkin tiimien puoleen. Waistossakin on niin monenkirjavaa tallaajaa, että pelkästään tiimin sisäiset projektit ja muu tiimellys kehittävät yhteistyövalmiuksia hurjasti.

– – kielen huomioiminen on äärimmäisen tärkeää. Siksi kielikuvat, joita johtamisessa käytetään, ovat jopa tärkeämpiä kuin esimerkiksi se, mitä mitataan. Muistan erään työpaikan, jossa esimies sanoi aamupalaverin lopuksi, että ”koitetaan jaksaa!” Voin sanoa, ettei kommentti ainakaan lisännyt intoa tarttua päivän töihin. Sen sijaan toinen esimies oli aina sädehtivän aurinkoinen, niin kuin juuri olisi juonut kannullisen jotain vitamiinismoothieta. Hän toi aivan toisenlaisen fiilikseen aamuun. Nämä esimerkit ovat tosin enemmän tyyliseikkoja, kuin varsinaista yrityskieltä. Kielen tärkeys on mielenkiintoinen juttu ja vaatii hiukan pohtimista ennen kuin se aukenee.

Yhteistä kieltä kannattaa siis ehdottomasti kehittää. Yhteistä kieltä ei – – kehitetä keskustelujen vaan toiminnan kautta.Oma kokemukseni yrityksen kielestä on entisen työnantajani ruotsinkieliset vastikkeet asioille, joille olisi ollut suomenkielinenkin versio. Se ei vielä vakuuttanut. Ajattelin jopa, että onko tämä vain suomalaisille suotu kunnia, vai kutsuvatko amerikkalaiset tai venäläisetkin kollegat palaveria todella ”möteksi”. Ok, next we have the möte! Tulin siihen lopputulokseen, että termit, jotka pitävät sisällään paljon sisäpiirin infoa, ovat tätä ”kehittämisen arvoista kieltä”. Akatemialla on jo paljon omaa kieltä. Jos epäilee, että jokin hanke karahtaa karille, voi tilanteessa sanoa, että ”mä vähän pelkään, että tuosta tulee uusi kelluntatankki” ja kaikki tietävät mistä on kyse. Tai jos joku haluaa tietää, minkä tyyppisestä työstä on kyse: ”Perus ständikinkkuilua”. Toypap-tyyppinen juttu taas on kuvaus, jota waistolaiset voivat käyttää. Termistä ilmenee heti työn pituus, vaativuus ja rankkuus.

Aktiivinen kuuntelu oli kiinnostava osio. Kuuntele välittämättä, mitä tiedät äänestä ja sen aiheuttajasta entuudestaan. – – Mukaan tulevat omat ajatukset, omat käsitykset ja omat ennakkoluulot. Silloin et enää kuuntele aktiivisesti.Tämä on tärkeä juttu. Itsekin allekirjoitan, että asiat eri henkilöiden sanomina saavat eri painoarvon. Aikamoinen guru saa olla, että kuuntelee kaikkien mielipiteet ja ehdotukset yhtä tyhjin mielin ja vastaanottavasti. Niin pitäisi kuitenkin olla. Lähimmät työkaverit saavat helposti tarkempaa kuuntelua ja positiivisemman vastaanoton osakseen jo ennen kuin ovat edes suutaan avanneet. Suuremmassa mittakaavassa aktiivinen ja herkkä kuuntelu auttaa havaitsemaan asioita ympäristössä, asiakkaissa ja organisaatiossa. Ehkä jopa niitä paljon puhuttuja näkymättömiä signaaleja. Vihjeitä siitä, mihin suuntaa olisi hyvä alkaa kääntää kurssia. Aktiivinen kuuntelu, matala organisaatio ja jazz-tyylinen työskentely (+ ammattitaito!) saavat aikaan hyvin muuntautumiskykyisen, ketterän yrityksen, joka ei pelkää muutosta ja ryhtyy siihen hyvissä ajoin ennen kuin on pakko.

Kaikista sydäntä lämmittävin kohta käsitteli jazz-muusikoille esitettyä yleisökysymystä: Mitä jos joku teistä alkaa soittaa puutaheinää? Sivuutetaanko hänet vai lähdettekö siihen mukaan?Vastaus kuului tähän tyyliin: Ensin pitäisi määritellä ”puutaheinää”. Ammattimuusikot harvoin tietoisesti pilaavat lopputulosta. Joten kyllä ”puutaheinää” soittavaa kaveria peesataan. Muut soittajat yrittävät kuunnella ja ymmärtää, mitä kaveri oikein yrittää sanoa ja keksiä siihen jotain sopivaa tukea. Eli jazz-yhtyeessä luotto bändikaverien ammattitaitoon ja näkemykseen on niin kova, että on itsestään selvää, että kaikessa tekemisessä on jokin pointti ja sitä pointtia lähdetään silmää räpäyttämättä tukemaan. Koko kysymys puutaheinää soittamisesta saa muusikot hämmentymään, sillä toisiinsa luottavat ammattilaismuusikot eivät vain tee sellaista. Waistossa ei aina luoteta tiimiläisten päätöksentekokykyyn, josta seuraa turhanpäivästä varmistelua ja spekulointia. Luottamus syntyy vuosien saatossa, joten lyhyeen työhistoriaansa peilattuna Waisto on erittäin inhimillinen ja luottavainen työyhteisö.

Akateemisessa tutkimuksessa vastuun kantaminen kulkee nimellä proaktiivisuus. Tämän päivän organisaatioissa sitä tarvitaan enemmän kuin koskaan. Muutoksen nopeus on niin kova, ettei mikään organisaatio ehdi toimia, jos sen pitää odotella ohjeita johdolta ennen toimintaan ryhtymistä. Tämänkin on yksinkertainen ja tavallaan ilmiselvä asia, mutta silti monesti toimitaan toisin. Luottamus ruokkii itseohjautuvuutta ja korkea itseohjautuvuuden taso saa työntekijät ratkaisemaan eteen tulevat ongelmat välittömästi. Esimies saattaa kuvitella opettavansa alaisiaan ojentamalla heitä heidän virheistään, mutta todellisuudessa alaiset oppivat ainoastaan, ettei mitään kannata tehdä kysymättä esimieheltä. Tähän liittyy voimakkaasti myös kirjan toteamus, että uskallus yrittää tulee siitä, että on lupa epäonnistua, – –  Kun tietää saavansa anteeksi epäonnistumisen, voi ottaa enemmän vastuuta. Jos ”vääristä” valinnoista tulee huutia, ei huvita tehdä mitään oma-aloitteisesti, sillä joka tilanteessahan on ainakin pieni mahdollisuus epäonnistua. Puutteellinen viestintä on viimeinen naula arkkuun. Jos toimintamallit ovat monimutkaiset ja osa niistä ainoastaan esimiehen tiedossa, työntekijöiden on mahdotonta onnistua.

Tuomitsemisen välttäminen tarkoittaa sitä, että yrittää avoimesti ymmärtää toisen näkökulman ottamatta kantaa siihen, onko se hyvä vai huono. Tämä liittyy paljon aiemmin käsiteltyihin asioihin, eli avoimeen vastaanottamiseen ja aktiivisen kuunteluun. Jos jazz-muusikoiden tavoin pyrkii löytämään timantin jokaisen idean kätköistä, edesauttaa samalla luomaan luottamuksen ilmapiiriä, joka on hedelmällinen alusta uusille ja rohkeille ideoille. Helpommin sanottu kuin tehty. Itselläni vasta-argumentit tulevat usein sen verran selkärangasta, ettei paljon ehdi ajatella, kun ne on jo tuonut ilmi. Tämä on -hassua kyllä- hyvin epäintroverttimainen piirre itsessäni. Viimeksi tänään keskustelin erään työkaverini kanssa ja ilmaisin välittömästi epäilevän kantani hänen ehdotukseensa. Poikkeuksena tavalliseen, huomasin sen itsekin ja ajattelin, että ”siinä se taas lipsahti!”. En edes ollut aivan täysin perillä siitä, mitä hänen ideansa tarkalleen ottaen sisälsi. Mikä ankeuttaja minä olenkaan! En silti ole mikään mahdoton töksäyttelijä, sanon asiat yleensä aika kohteliaasti. Mutta silti, pitäisi ensin vähän pohtia ennen kuin sanoo. Ajatella lähtökohtaisesti, että idea on fiksu, vähintäänkin osa ideasta.

Waiston kesken ollaan puhuttu monesti floppien juhlistamisesta esimerkiksi kuohujuomalla. Olen jostain syystä tuntenut tämän aina jotenkin teennäisenä. Miksi juhlia jotain tyyliin, ”menipä perseelleen, skål!” Kirja esitti asian kuitenkin tavalla, jonka minäkin ymmärsin. Esimerkkinä käytettiin Supercelliä, niin kuin on varmaan Akatemiallakin aina käytetty. Yrityksen[Supercell]kulttuuriin kuuluu reagoida epäonnistumisiin tarjoamalla tiimille samppanjaa. Toimitusjohtaja Ilkka Paananen sanoo, että on yhtä tärkeää arvostaa ihmisten kovaa yrittämistä: ”Ilman riskinottoa ei koskaan tule hittejä.” Tarkoitus on siis juhlistaa yrittämistä, ei epäonnistumista! Tämä käy tällaisen tosikonkin mindsetiin.

Viimeisimpänä esitän kohdan, joka kertoi huikean viisauden, jonka avulla saa parhaan irti tapaamisista, palavereista ja työpäivistä. Anna Perholla oli hyvä vinkki (18 minuutin metodi), kuten jossain aiemmassa reflektiossa kerroin, mutta tämä on niin paljon inspiroivampi! Sen sanoi joku singaporelainen jazz-rumpali ja näin se menee: Ennen kuin lähden liikkeelle, yritän aina määritellä, miltä menestys tässä tapauksessa näyttää.  Siinä se lyhykäisyydessään! Tämä naurettavan simppeli metodi sopii kaikkiin tilanteisiin. Jos olen menossa vaikka projektipalaveriin, ajattelen ennakkoon, että ”palaveri on menestys, jos saamme päätettyä nämä kolme asiaa, joiden jälkeen pystyn tekemään oman osuuteni”. Tai yksityiselämässä voin pohtia vaikka käyntiä Leo’s leikkimaassa, että se on menestys, jos aika lapsen kanssa on aktiivista ja kiertelen hänen kanssaan ympäri leikkipaikkaa, enkä vain istu pöydässä juomassa kahvia. Tai illasta työpäivän jälkeen voin sanoa, että se on onnistunut, jos teen jotain inspiroivaa ruokaa, keskityn läheisiin ihmisiin aktiivisesti ja menen aikaisin nukkumaan. Jokaisessa tilanteessa menestys näyttää vähän erilaiselta ja se on helppoa hahmottaa, kun vaan tajuaa miettiä asiaa ennakkoon. Aion kirjoittaa rumpalin ajatuksen kalenteriini, sillä viisaimmatkin lauseet pysyvät mielessä vain hetken, jos niitä ei välillä tietoisesti palauta sinne.