Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Joona Takkula

Johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima

Kirjoitettu 06.01.21
Esseen kirjoittaja: Joona Takkula
Kirjapisteet: 2
Kirja: Johtajuus - kirkas suunta ja ihmisten voima
Kirjan kirjoittaja: Matti Alahuhta
Kategoriat: 1. Oppiminen, 4. Johtaminen, 4.2. Johjajan / valmentajan taidot ja työkalut, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.4. Johtamisen haasteet, 4.5. Projektien johtaminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Toimin Gravin ensimmäisen vuoden tiimiliiderinä tammikuusta 2019 lähtien. Sen jälkeen selkeät johtamisroolit ovat olleet vähissä, missä olisin ollut vastuussa suuremmasta tiimistä. Keväällä 2020 sain toimia Osuuskunta Kaukan VTL:nä mikä antoi minulle osaamista ns. valmentavaan johtajuuteen. Tämän lisäksi toimin Puskamestareiden projektipäällikkönä kesän 2020, johtaen kahdesta yrittäjästä koostuvaa tiimiä.

Marraskuusta 2020 olen saanut toimia projektipäällikkönä projektissa, jossa suunnittelemme ja toteutamme digimarkkinointia eräälle asiakkaallemme. Sain suoran ehdotuksen toimia projektin vetäjänä, johon halusin tarttua ja saada kokemusta johtamisesta. Hyvin nopeasti kohtasin kuitenkin haasteita.

Projektissa ilmenneet johtamishaasteet

  1. Vastuiden epäselkeä jakautuminen
  2. Osaamisen johtaminen ja tehtävien ulkoistaminen

Projektin alkaessa ensimmäinen virhe tehtiin projektiryhmän kanssa ehkä jo tarjousvaiheessa, kun asiakkuudesta neuvoteltiin. Emme paketoineet palveluamme tarpeeksi selkesti, emmekä ehkä osanneet arvata, miten paljon työtä kuuluu asiakkasyrityksen markkinoinnin kokonaisvaltaiseen ulkoistukseen. Emme tässä vaiheessa olleet valinneet vielä vastuuhenkilöä projektille, mikä saattoi vaikuttaa päätöstentekoon.

Kun projekti alkoi, en kyennyt jakamaan vastuita tarpeeksi hyvin. Vastuualueet jakautuivat toki vähitellen tekemisen ja jokaisen osaamisalueen mukaan, mutta silti teimme jokainen sitä kaikkea, mitä vain ehdimme. Meillä oli alusta alkaen olemassa eräänlainen projektisuunnitelma, mutta se ei pitänyt sisällään viikko- tai saatika päiväsuunnitelmia, vaan oli kuukausittain eritelty suunnitelma. Jälkeenpäin ajateltuna meillä olisi pitänyt olla tarkempi suunnitelma jo alusta alkaen ja paljon tarkempi sellainen. Uskon, että tähän virheeseen johti osittain se, että rutiinia tällaisten suunnitelmien tekemiseen meillä ei ole ollut. Toisin sanoen raamit siitä, mistä asiakkuus alkaa ja mihin se päättyy, on ollut hukassa. Ja kaikki ne prosessit, mitä tähän matkaan kuuluu suunnitelmien osalta.

“Se tunne, kun tuntuu ettei hallitse kokonaisuutta eikä tiedä, mitä tehdä.”

Istuimme projektiryhmän kanssa alas. Päätimme, että meidän on pakko jakaa vastuualueita tarkemmin, jonka lisäksi meidän pitää jatkossa tietää paremmin, mitä kukakin tekee ja milloin. Näin saadaan projektin sisälle myös läpinäkyvyyttä ja sen avulla myös luottamusta. Aiemmin olimme jakaneet vastuualueet niin, että yksi vastaa verkkosivujen muutoksista ja Google Ads -mainonnasta, toinen sisällöntuotannosta ja auttaa verkkosivuissa, ja minä hoidan Facebook-mainonnan, perehdyn analytiikkaan ja yritän siinä samalla johtaa. Jatkoa varten jaoimme alueet selkeämmin niin, että yksi vastaa mainonnasta, toinen verkkosivuista ja minä puolestaan vastaan projektin etenemisestä yms. Ulkoistimme sisällöntuotannon toiselle tiimille, mikä keventää meidän työkuormaa ja auttaa meitä keskittymään niihin osa-alueisiin, joista olemme itse kukin vastuussa.

Projektin alkuvaiheissa olin huomannut, että koin myös pitkästä aikaa stressiä, koska en hallinnut projektin etenemistä. Kaikki tuntui junnaavan vain paikallaan. Se tunne, kun tuntuu ettei hallitse kokonaisuutta eikä tiedä, mitä tehdä. Nyt tilanne on kuitenkin erilainen. Se muutos fiiliksessä oli valtava, kun saimme muutettua projektin suunnan. Tuntui, että tilanne saatiin tietyllä tapaa hallintaan, ja tekeminen oli jälleen paljon rennompaa.

Uusia näkökulmia johtamiseen

Luetut kirjat ovat viimeisen puolen vuoden aikana olleet pääasiassa markkinointiin liittyviä, joten päätin ottaa lukuun jotain, mistä saisin ajatuksia ko. projektin johtamiseen. Tapanani on kerätä puhelimen muistilistaan kirjoja, joita otan lukuun aika ajoin. Tällä kertaa luin Matti Alahuhdan kirjoittaman kirjan Johtajuus – Kirkas suunta ja ihmisten voima ja toivoin olevani edes hiukan viisaampi tämän kirjan luettuani.

“Johtamisessa olennaisinta on yksinkertaisuus, selkeys ja johdonmukaisuus.”

Johtamisen periaatteet

  1. Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet
  2. Avoimuus ja suoruus
  3. Fokus
  4. Yksinkertaisuus
  5. Oikea-aikaisuus

Alahuhdan esiin tuomat johtamisen periaatteet ovat mielestäni melko yksinkertaisia ja selkeitä. Sitähän johtaminen loppupeleissä onkin, sillä johtamisessa olennaisinta on yksinkertaisuus, selkeys ja johdonmukaisuus. Olen usein kuullut sanonnan “yksinkertainen on kaunista”, mikä pätee myös johtajuuteen nyt kun tänä päivänä asiaa ajattelen. Aina kun johtaja ei kykene tekemään perusasioita, eikä kykene viestimään asioista muille tiimiläisille, syntyy epävarmuutta ja epätietoisuutta tulevasta, kuten kävi myös meidän projektiryhmälle projektin alkutaipaleella.

Johtaminen muutostilanteissa

Must Win Battles

Kirjasta jäi yksi olennainen asia mieleeni erityisen hyvin – Must Win Battles. Alahuhta oli käyttänyt Koneen toimintaa johtaessa ns. Must Win Battles systeemiä, jossa yrityksen johto määritteli 3-5 erilaista aihetta, joita pyrittiin kehittämään seuraavien vuosien ajan. Näihin osa-alueisiin keskityttiin aina 3 vuotta kerrallaan, sillä aikaikkuna Must Win Battlesien kehittämiseksi ei saanut olla liian lyhyt, muttei myöskään liian pitkä. Koneen tapauksessa 3 vuotta oli optimaalinen aika, sillä se oli tarpeeksi pitkä aika asioiden aikaansaamiseksi, mutta myös tarpeeksi lyhyt asettaen tietyn paineen tehdä tulosta.

Meidän tapauksessa Tiimiakatemialla koko taival kestää 3,5 vuotta (perusopinnot poislukien 2,5-3 vuotta), joten tässä tapauksessa 3 vuoden Must Win Battles -kehitysohjelmien teko ei tule kuuloon. Tiimiakatemialla sopiva aika näiden kehityshankkeiden toteuttamiseksi voisi olla esimerkiksi 6kk. Tässä ajassa tiimi tai projektiryhmä voisi päättää keskittyä esimerkiksi sisäisen viestinnän parantamiseen tai vaikkapa asiakkailta kerättävän palautteen säännöllistämiseen. Tavoitteet on määriteltävä niin, että ne ovat 6kk pituiselle ajalle realistisia, mutta tarpeeksi haastavia. Tämän lisäksi kunkin kehityshankkeen kohdalla sille on määriteltävä vastuuhenkilö, joka vastaa ko. osa-alueen kehittymisestä.

Miten muutos käynnistetään organisaation sisällä?

Organisaation johtajalla, oli se tässä tapauksessa projektipäällikö tai tiimiliideri, on vastuu viestiä muutoksesta koko organisaatiolle. Muutokseen tarvitaan mukaan koko henkilöstö, jotta siitä voidaan tehdä tavoite, jota kohti jokainen aidosti työskentelee.

Jotta viesti menee perille koko henkilöstölle, on viestiä toistettava usein. Olen itse Gravin toiminnassa usein tuudittautunut siihen, että pidän viestin vastaanottajalla suurta vastuuta siitä, että viesti menee perille. Jos olen kerran laittanut projektiryhmälle viestin ensi viikon deadlinestä ja tiedän, että jokainen on viestin lukenut, niin oletan että jokainen sen on myös sisäistänyt ja laittanut kalenteriinsa ylös. Vaikka itse toimin näin, ja sisäistän minulle annetut viestit hyvin, en kuitenkaan voi luottaa siihen, että näin tapahtuu jokaisen kohdalla. Sen vuoksi viestien toisto on tärkeää.

Yrityksissä toimitusjohtaja (lue: tiimiliideri) käynnistää muutoksen ja toimii ns. moottorina. Hän valitsee avainhenkilöt, jotka lähtevät tekemään muutosta tietyillä osa-alueilla (Must Win Battles). Muutos ei tapahdu vain yhden henkilön tekemänä, vaan siihen täytyy saada toimitusjohtajan lisäksi myös muita avainhenkilöitä ottamaan vastuuta. Tiimiakatemialla tämä on joskus näkynyt erityisen hyvin tilanteissa, joissa on haluttu lähteä tekemään muutosta toimintaan. Usein tiimiliideri – tai joku muu tiimiläinen – on tehnyt aloitteen muutoksesta. Hän on yrittänyt viestiä muutoksen hyödyistä ja saada muuta tiimiä mukaan tekemiseen. Tiimiliideri ei kuitenkaan usein yksin saa vakuutettua muuta tiimiä muutoksesta. On mielestäni ihan psykologisellakin kulmalla ajateltuna ymmärrettävää, että mikäli tiimiliideri olisi muutoksen alkuvaihessa kyennyt kasaamaan esimerkiksi neljän hengen kokoisen “ydinryhmän” muutoksen käynnistämiseksi, ja he yhdessä viestivät muutoksen aloittamisesta muulle tiimille, niin silloin muutoksen vastaanotto saattaisi olla positiivisempaa – ja ennen kaikkea uskottavampaa. Ja voin tämän kokemuksesta myös allekirjoittaa, sillä tänä päivänä Gravin johtoryhmän tehdessä päätöksiä yhdessä, on ne huomattavasti uskottavampaa vastaanottaa, kuin että ne tulisivat esimerkiksi pelkästään tiimiliiderin suusta.

Ihmisten ja vireen johtaminen

  1. luottamuksen rakentaminen
  2. positiivinen asenne
  3. kiinnostus ihmisten kehittämiseen
  4. kyky nähdä olennainen
  5. aikaansaamisen halu

Ihmisten johtamisen kulmakivet perustuu hyvin pitkälti luottamukseen. Projektiryhmällä on oltava täysi sisäinen luottamus, jonka päälle voidaan alkaa rakentaa. Koen, että meidän projektiryhmällä yhdessä Samulin ja Artun kanssa on olemassa luottamus toisiimme, mikä tekee työskentelystä helppoa. Luottamus ei tietystikään synny hetkessä, vaan on tärkeää, että viihdymme toistemme seurassa niin työ- kuin vapaa-aikana ja opimme ymmärtämään toisiamme.

Projektipäällikkönä minun tulee luoda ryhmälle positiivinen asenne. Olemme kokeneet ja tulemme varmasti vielä kokemaan haasteita, jotka meidän on ylitettävä. Täytyy myöntää, että olen kuitenkin suurimmalta osalta onnistunut tuomaan positiivisuutta projektiryhmän tekemiseen omalla persoonallani. Tosissaan, muttei totisesti.

Johtajan on myös kyettävä näkemään olennainen. Tässäkin projektissa meillä on ollut kymmeniä asioita, joihin voisimme tarttua ja lähtä tekemään, mutta olen viestinyt projekiryhmälle useasti siitä, että meidän on tehtävä se mikä on juuri sillä hetkellä tärkeintä projektin etenemisen kannalta.

Mitä vien käytäntöön?

Joo, kyllähän tässä on paljon ajatuksia tullut esille. Tärkeimpänä jatkoa ajatellen, aion varmasti selkeyttää viestimistä edelleen. Ja sen lisäksi minun tulee johtajana ottaa suurempi vastuu tekemisen suunnitelmallisuudesta. Minun tulee olla myös jatkossa tietoinen siitä, missä mennään projektiryhmän, sekä asiakkaan kohdalla.

Siinä vaiheessa kun minulla on mielessäni visio siitä, mitä kohti menemme ja mitä kohti pyrimme projektissa, minun on huomattavasti helpompaa viestiä siitä myös koko projektiryhmälle. Se olen huomannut jo aiemmin. Olen miettinyt viime päivinä vielä sitä, että tarvitsisimme ehkä vieläkin paremmat rutiinit projektin sisälle. Tietyt ajankohdat, jolloin projektin tilanne katsastetaan ja tietyt ajat, jolloin tehdään suunnitelmat tulevalle.

Joona Takkula

Projektitoimisto Gravi Osk

joona@gravi.fi

Tagit: , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!