Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Johtajuus, Kirkas suunta ja ihmisten voima

Kirjoitettu 10.12.17
Esseen kirjoittaja: Anne Palmu
Kirjapisteet: 2
Kirja: Johtajuus, Kirkas suunta ja ihmisten voima
Kirjan kirjoittaja: Matti Alahuhta
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Nokian ja Koneen entisen toimitusjohtajan Matti Alahuhdan Johtajuus-kirjassa oli hurjasti tietoa, mutta se oli esitetty niin selkeästi ja järkeenkäyvästi, että koko ajan tuntui siltä, että tietenkin asia on juuri näin! Alahuhta painotti selkeyden tärkeyttä yritysviestinnässä, joten varmasti myös siksi kirjakin oli erittäin helposti ymmärrettävä. Poimin tärkeiksi kokemiani kohtia ylös ja koska niitä kertyi peräti viisi sivua, ajattelin keskittyä erityisesti johtajuuteen liittyviin poimintoihin.

Ensinnäkin, itseeni kolahti se, miten tärkeää kuunteleminen johtamisessa on. Kuunteleminen on Alahuhdan mukaan ”ehdottomasti tärkeämpää kuin puhuminen”. Tästä onkin ollut puhetta treeneissä, mutta silti jotenkin yllätyin, miten paljon kuuntelemisen tärkeyttä kirjassa korostettiin. Minusta tuntuu edelleen siltä, että pitäisi kirjoittaa johonkin kalenterin kanteen tuo viisas litania: kuuntele, kunnioita, puhu suoraan /sydämestäsi ja odota vuoroasi. Yksinkertaista, mutta haastavaa. Monet Matti Alahuhdan kertomat asiat ovat yleispäteviä kaikenlaiseen ja kaikenkokoiseen johtamiseen, sillä kuten Alahuhta sanoo, ”johtajuudessa on kyse tavasta toimia muiden ihmisten kanssa”. Periaatteessa siis hyvin yksinkertaista.

Toinen asia, joka minuun iski, oli se, että johtaja saa, ja hänen pitääkin, olla vaativa, kunhan on tasapuolinen ja vaatii itseltään vähintään saman. Ei kuulosta kovinkaan mullistavalta, mutta silti tämä kirjasta huokunut ”lempeä vaativuus” tuntui vaikuttavalta. Hyvä johtaja on siis empaattinen, välittää työntekijöistään, mutta on kuitenkin vaativa. Mikäli työntekijät ovat heille sopivissa tehtävissä ja heillä on halu oppia ja heidän osaamistaan kehitetään säännöllisesti, voidaan rima asettaa korkealle ja heillä on kaikki edellytykset saavuttaa se. Alahuhdan sanoin: ”Kun ihminen on tehtävässä, joka kiinnostaa häntä ja jossa hän oppii uutta ja joka on riittävän vaativa, hän kasvaa sekä ihmisenä, että työnsä tekijänä ja saa aikaa tuloksia.” Lähtökohtana tälle on laadukas rekrytointiprosessi sekä henkilöstön jatkuva koulutus ja kuunteleminen. Alahuhta mainitsee kuitenkin, että ihmiset ovat temperamentiltaan erilaisia ja uudessa tehtävässä ns. alisuoriutujillekin pitää antaa aikaa, tässä Alahuhdalla itselläänkin olisi sanojensa mukaan parannettavaa. Hän ei siis olekaan täydellinen!

Edellä oleva kappale pätee myös pienemmässä mittakaavassa. Jos henkilö on tehtävässä, joka ei ole hänen vahvuuksien mukainen, eikä herätä hänessä kiinnostusta, korkeat vaatimukset aiheuttavat ainoastaan ahdistusta. Kun taas tehtävä ja aihealue on mieleinen, haasteet innostavat yrittämään ja hakemaan tietoa, jos sen hetkiset resurssit eivät riitä. Meidänkin tiimissä alkaa jo pikkuhiljaa selkiytyä mitkä asiat ketäkin kiinnostavat ja mitkä eivät. Itseäni jaksaa ihmetyttää miten erilaisia ihmiset ovat, niin itsestään selvyys kuin se onkin. Tuntuu, että eihän kukaan oikeasti voi pitää myymisestä, varsinkaan puhelimessa, mutta kyllä, jotkut oikeasti pitävät siitä. Olen toisaalta tavannut myös ihmisiä, jotka pitävät vihreistä kuulista, joten en oikeastaan ihmettele enää mitään.

Alahuhta mainitsee yrityksen (erityisesti globaalin) johtamisen kulmakiviä:

Jatkuva oppiminen. Yrityksessä voidaan ottaa oppia edelläkävijöiltä; edistyksellisemmiltä asiakkailta, markkinoilta ja yhteistyökumppaneilta. Määräävä markkina-asema ja leppoisa tuloksen teko näivettävät Alahuhdan kokemuksen mukaan yrityksen kuin yrityksen ennen pitkää.

Kyvykkyyden rakentaminen. Tähän liittyy avainhenkilöiden jatkuvuus, eli pyrkimys siihen, että avainhenkilöt ovat tehtävässään riittävän pitkään, jotta ehtivät nähdä toimiensa tulokset.

Diversiteetistä eli monimuotoisuudesta huolehtiminen. Asioista saadaan erilaisia näkökulmia. Diversiteetti tarkoittaa yhdistelmää naisia miehiä, nuoria ja kokeneita, eri kulttuureissa kasvaneita, eri koulutuksen saaneita ja eri työkokemuksen hankkineita.

Yhteistyön turvaaminen. Jo pelkästään monimuotoisuuden hyödyntäminen edellyttää hyvää yhteistyökykyä.

Monet kirjan opit liittyivät voimakkaasti suuren, maailmanlaajuisen konsernin johtamiseen ja näistä oli haastavaa vetää kovin vahvoja yhteyksiä meidän 12-hengen tiimin toimintaan. Toisaalta muun muassa edellä mainitut johtamisen kulmakivet käyvät suurelta osin myös meidän tiimiin, ilman kummempaa muokkaamista. ”Kyvykkyyden rakentaminen” pätee varmasti myös pienemmän organisaation mittakaavassa, sillä oivaltavaa oppimista tapahtuu varmasti enemmän, jos jossain toimessa (markkinointi, myynti..) on niin pitkään, että ehtii tehdä useampia toistoja ja todeta toistojen tuloksen. Mikäli myy silloin tällöin, tekee vähän markkinointia, pikkusen jotain muuta, niin ei varmasti ehdi syvemmin oppia mitään ja toimien seurauksien tunnistaminen on hankalaa. Diversiteettiosio pätee tiimiimme joiltain osin. Kantasuomalaisista, pääasiassa nuorista ihmisistä kun on kyse, niin kulttuuri-, koulutus- ja työtaustat eivät ole kovin moninaiset, mutta tiimiroolien ja sukupuolten perusteella tiimissämme on monipuolisuutta. Jatkuva oppiminen ja yhteistyö ovat myös meidän tiimimme ja koko tiimiakatemian kulmakiviä. Erityisesti edelläkävijöiltä oppiminen koskettaa kaikin tavoin myös kaikkia tiimiakatemialaisia. Kaikki se lukeminen jota teemme, on tavallaan oppia edelläkävijöiltä. Samoin edelläkävijöiltä saadaan paljon ideoita siitä, mitä vaikka Jyväskylästä puuttuu ja mikäli se löytyy Tampereelta tai Helsingistä, kannattaa sinne ehdottomasti matkustaa paikan päälle ottamaan oppia. Uskoisin, että tämän kaltainen edelläkävijöiltä oppiminen on Tiimiakatemialla ihan yleistä.

”Hyvä johtaja näkee vaikeudet mahdollisuuksina”. Tämä myös oli mielenkiintoinen lause, sellainen jota en ollut aikaisemmin tullut ajatelleeksi ja josta Rajakadun johtamisen kurssilla ei ollut puhetta. Hyvä johtaja ei siis lannistu tai ala valittaa huonosta markkinatilanteesta, vaan näkee vaikeat tilanteet mahdollisuuksina. Haastavan taloustilanteen vallitessa on mahdollisuus saada kaulaa kilpailijoihin, sillä taloustilanne on kaikille yrityksille sama ja kaula syntyy siitä, kuinka hyvin kukin tilanteen handlaa. Useilla toimialoilla on Alahuhdan mukaan mahdollisuuksia vaikeinakin aikoina, mahdollisuudet vain täytyy kaivaa esiin perusteellisemmin. Johtajan tehtävänä vaikeina aikoina on pitää positiivista virettä yllä ja valaa henkilöstöön uskoa yrityksen tulevaisuudesta. Johtajan aktiivinen, rohkaiseva ote on Alahuhdan mukaan elintärkeä vaikeassa markkinatilanteessa. Vahvoissa yrityksissä vaikeilla hetkillä energiataso vain nousee, asiakkaiden luona ollaan aktiivisia ja haetaan päättäväisesti uusia mahdollisuuksia markkinoilta. Ihmistenjohtamistaidot korostuvat vaikeina aikoina, siksi erityisesti esimiestason henkilöstön johtamiskoulutus on tärkeää. Tässä on sekin hyöty, että kun ihmiset näkevät, että heihin panostetaan myös vaikeina aikoina, se herättää heissä luottamusta ja he itse panostavat työhönsä enemmän.

Tiimimme kesken ei vielä suuria vastoin käymisiä ole koettu. Zup-projekti voidaan ehkä laskea joksikin mikrokoon vastoinkäymisten sarjaksi, mutta silti senkin kohdalla ollaan sitkeästi rämmitty eteenpäin. Johtajuus on projektin aikana ollut hieman hukassa, mutta silti ollaan räpistelty uudestaan ja uudestaan takaisin satulaan. Onko se sitten mainitsemisen arvoinen positiivinen asia, en ole aivan varma. Kunnon johtamisella satulasta ei ehkä olisi pudottu ensinkään. Tärkeitä oppeja silti. Jokainen tiimistämme varmasti tietää mitä keväällä tehdään aivan ensimmäisenä, kun projektit alkavat rullaamaan: projektisuunnitelma ja vastuualueiden jako!!

Matti Alahuhdan mukaan hyvään ihmistenjohtamiseen kuuluvat:

Luottamuksen rakentaminen. Esimiehet pitävät kiinni siitä mitä sovitaan, välttävät poukkoilua, kuuntelevat, ovat suoria ja läsnä.

Positiivinen asenne. Energisoi ja avaa uusia näkökulmia. Esimies ei lannistu tai turhaudu vaikeuksista, vaan pyrkii katsomaan, miten vaikeudet pystyisi kääntämään mahdollisuuksiksi.

Kiinnostus ihmisten kehittämiseen. Jokainen työntekijä tuntee itsensä tärkeäksi osaksi omaa työympäristöään. Kuunteleminen on paras tapa oppia ja osoittaa toiselle, että hän on tärkeä.

Aikaansaamisen halu. Tekemisen palo ja innostuminen tarttuvat muihinkin.

Em. viisi kohtaa ovat taas kaikessa selkeydessään täydellisen järkeviä asioita. Luottamuksesta mainittiin vielä erikseen, että ”luottamuksen ilmapiirissä ihmiset uskaltavat ottaa riskejä ja kokeilla rajojaan ja saavat siten enemmän aikaan”. Tämä on varmasti tiimiytymisen tärkeimpiä tavoitteita; saavuttaa luottamus, josta seuraa uskallus tuoda ilmi ja toteuttaa rohkeampiakin ideoita. Luottamuksen ilmapiirissä ihmiset uskaltavat kertoa juuri niitä tiimiakatemia-kirjassakin mainittuja idearaakileita, jotka saattavat tuntua liian hulluilta tai liian keskeneräisiltä. Luottamuksen ilmapiirissä ideat ja ajatukset otetaan avoimin mielin vastaan ja keskitytään niiden mahdollisuuksiin. Luottamukseen näkisin kuuluvan myös sen, että Alahuhdan sanojen mukaan, esimies ei saa puuttua asioihin liian usein, sillä se vie työtekijöistä vastuuntuntoa, mikä on aina huono asia. Mikromanagerointi/niskaan hengittäminen/ päällepäsmäröinti vähentää motivaatiota, ahdistaa ja ottaa pannuun. Ihmiset toimivat hieman erilaisilla kellotaajuuksilla (Alahuhtaa lainatakseni) ja kaikille pitää antaa aikaa hoitaa vastuualueensa. Todella rasittava on henkilö, joka delegoi tehtäviä, mutta ei osaa kuitenkaan päästää niistä irti, vaan on selän takana ohjaamassa jokaista vaihetta. Jos haluaa jonkin asian menevän täysin ajatuksen mukaan, on parempi tehdä se asia itse ja delegoida jokin muu, jossa on enemmän toteutuksellisia vapauksia.

Positiivinen asenne ja aikaansaamisen halu ovat mielestäni täydelliset kumppanit. Tässä Zup-projektissakin on näkynyt välähdyksiä tästä niinä hetkinä, kun ollaan ns. kavuttu takaisin hevosen selkään asenteella ”kyllä tämä tästä, vielä on aikaa!”. Tietysti positiivinen asenne saavutetaan parhaiten silloin, kun perusta on kunnossa, eli vastuu jaettu tasaisesti jne. On hankalaa pysyä positiivisena ja olla lannistumatta vastoinkäymisten edessä, kun kaikki vastuu on yhden henkilön niskassa. Tämä ongelma vaivasi hackathoniakin. Senkin kohdalla puuttui kunnollinen (tai oikeastaan minkäänlainen) projektisuunnitelma ja vastuualueiden jako.

Alahuhta painotti useassa kohtaa kasvokkain kohtaamisen tärkeyttä. Hän mainitsi, että vaikka digitalisaatio on tehnyt yhteydenpidosta helppoa, mikään ei voita aitoa fyysistä kohtaamista. Palaverien ja kokousten lisäksi tauot, lounaat ja kaikki muu epävirallinen tekeminen ovat Alahuhdan mukaan ensiarvoisen tärkeitä suhteiden luomisessa ja vahvan tiimin muodostumisessa. Tämä kiinnosti minua ehkä siksi, että olen itsekin joskus miettinyt sanomalehteä lukiessani, että onko niitä ”herroja” ihan pakko lennättää ympäri maailman kaikenlaisiin palavereihin, kun skypekin on keksitty. Kuitenkaan kuva, vaikka se kuinka elävä olisikin, ei ole sama asia kuin oikea tapaaminen. Tiimiakatemian treeneissä haetaan varmasti tätä, että kaikki ovat kasvokkain läsnä. Siinä jutustellessa tulee kuitenkin yleensä sanottua enemmän asioita kuin viestitellessä ja asiat kehittyvät pikaisesti eri asteille, kun useampi henkilö vie asiaa eteenpäin.

Johtajuus-kirjassa käsiteltiin paljon yrityksen arvoja, visiota ja strategiaa, mutta en paneudu tällä kertaa niihin. Tärkeitä asioita tietysti kaikki ja varmasti Waistonkin pitää paneutua pohtimaan noita jossain vaiheessa. Ja jos joku asia tuli kirjassa ilmi koskien arvoja, visiota ja strategiaa, niin yksinkertaisuus ja selkeys! Tämä pitää muistaa siinä vaiheessa, kun Waiston arvoja pohditaan, sillä ”monimutkaisella strategialla, visiolla ja viestinnällä ei ole vaikutusta, koska mikään ei mene perille, kukaan ei sisäistä mitään ja mitään ei ala tapahtua”. Niinpä niin.

Innostuin siitä, kun Alahuhta kertoi olevan tärkeää, että yrityksen sisällä olevaa potentiaalia käytettiin hyväksi. Uudet tehtävät jaettiin Koneen entisten työntekijöiden kesken, jos vain mahdollista. Tällä tavoin pitkäaikaisia työntekijöitä haluttiin arvostaa ja myös yleisesti jakaa viestiä, että ihmiset saivat olla ylpeitä työstään ja menneisyydestään. Pidin henkilökohtaisesti inhimillisestä otteesta, joka edellä mainitusta työvoimapolitiikasta huokui. Alahuhta sanoi, että yrityksen reagoivat usein vaikeisiin tilanteisiin vaihtamalla avainhenkilöt, jolloin hänen mukaansa mitään pysyvää ei pääse syntymään. Itse näkisin, että niin tehtäessä ihmisiltä viedään mahdollisuus oppia menneistä virheistä. Tähän varmaan viitataankin lauseessa ”ihmiset saisivat olla ylpeitä – – menneisyydestään”, eli avainhenkilöitä ei heti laiteta vaihtoon, vaikka takana olisinkin huonoiksi ilmenneitä päätöksiä. Siinä tapauksessa menneisyyden tuoma viisaus vain siirtyy työntekijän mukana seuraavan yrityksen hyödyksi.

Viimeiseksi otan Matti Alahuhdan mielenkiintoisen maininnan siitä, että yrityksen ja johtajan pitää muistaa pysyä nöyränä. Vaarana on langeta ylimielisyyteen, kun menee hyvin. Tällöin ote löysistyy ja kilpailijat ajavat ohi. Onnistumisiin ei siis tuudittauduta, vaan keskitytään aina niihin asioihin, joissa on parantamisen varaa. Itsekin mielelläni lueskelisin hyviä palautteita yhä uudestaan tai tuijottaisin hyvin menneitä tenttinumeroita sen sijaan, että ahertaisin jatkuvasti ansaitakseni niitä lisää. Menneet ansiot ovat kuitenkin menneitä. Alahuhta kertoi heidän Koneen tulospalavereissa vitsailleen, että juhlitaan nyt tätä hyvää tulosta viisi minuuttia ja palataan sitten taas työn ääreen. Sama ajatus on hyödyllinen myös tiimin keskuudessa; vahvari meni hyvin, jes hieno homma, mutta kirjapisteet hiostavat silti niskassa. Eli vaikka kuinka tekisi mieli jäädä mässäilemään menneillä voitoilla, on viisainta katsoa eteenpäin. Alahuhta sanoi nöyryyden vaatimuksen koskevan myös johtajaa. Johjajalla, varsinkin suuressa yrityksessä, on aina tajolla houkutuksia ja hän saattaa helposti alkaa elää ”johtajan elämää”. Tällöin kalenteri alkaa täyttyä asioista, jotka eivät kuulu johtajan toimenkuvaan, jotka eivät siis edistä yrityksen asiaa. Alahuhta peräänkuuluttaa johtajalta aitoutta; olla se, joka oikeasti on ja sanoa yksinomaan se mitä ajattelee, minkä on sisäistänyt ja mihin uskoo, sillä silloin myös häneen uskotaan.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!