Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Johtamisen ristiriidat

Kirjoitettu 13.03.19
Esseen kirjoittaja: Esa Salonen
Kirjapisteet: 2
Kirja: Johtamisen ristiriidat
Kirjan kirjoittaja: Alf Rehn
Kategoriat: 4. Johtaminen, 4.4. Johtamisen haasteet

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Keskityn kahvin kupissa pysymiseen, kun pujottelen ringissä olevien vihreiden penkkien välistä takaisin treenien pariin tauolta tullessa. Keskustelumme oli tyssännyt ennen tauolle lähtemistä siihen, kumpi meistä aloittaisi kevään liiderinä – Arttu vai minä.

Lopulta pääsemme yhdessä tiimin kanssa siihen lopputulokseen, että minä aloittaisin tämän uuden vuoden uudella haasteella – tiimiliiderinä. Seuraavaksi koin suurta epävarmuuden tunnetta, ikään kuin olisin yhtäkkiä alasti. Ikään kuin kaikki yhtäkkiä tarkkailisivat sitä miten toimin, mutta niinhän se meneekin: tiimiliideri on jatkuvan tarkkailun alla. Tämä silloinen tunne oli osittain toki vain pääni sisällä, mutta osittain pitää paikkaansa. Yllättävää kuitenkin oli se, kuinka paljon pelkkä nimike voikaan vaikuttaa omaan ajatteluun, sekä itsetutkiskeluun. Se vaikutti niin paljon, että ajattelin omaa rooliani, sekä tiimiä koko seuraavan viikon. Yötä päivää.

 

Tarkkailin itseäni suhteessa tilanteisiin hyvin tarkasti koko ensimmäisen viikon ajatellen: ”Miten minun nyt liiderinä tulisikaan toimia tässä ja tässä tilanteessa?” – toisin sanottuna saavutin aikamoisen ’analysis-paralysis’ -tilanteen. Samalla ’menetin’ monta pientä hetkellistä toimintoa, joista johtajuus omalla tavallaan rakentuu. Kun taas toisaalta en lähtenyt heti yrittämään mitään välittömästi, mikä taas olisi ollut Rehnin mukaan merkki heikosta johtajasta, joka yrittäisi välittömästi tehdä jotain räväkkää. Jotain räväkkää siksi, että hän pelkää ettei häntä oteta vakavasti.

 

Onneksi sain kirjasuositukseksi tämän kyseisen kirjan, sillä koin suurta helpotusta jo heti ensimmäisessä kappaleessa. Siinä todettiin heti kappaleen otsikossa, että johtajuus on epäonnistumista, sekä sen sietämiseen ja kanssa elämsieen oppimista. Vasta tämän luettuani tajusin, että suurin tekijä ’analysis-paralysiksessäni’ oli juuri epäonnistumisen pelko. Rehn sai minut nyt ymmärtämään sen, ettei johtaessa epäonnistumista pääse pakoon mitenkään, joten parempi vain hyväksyä se.

 

Seuraavat Rehnin oloani helpottavat lauseet olivat: ”On tärkeämpää tehdä jotain, kuin tehdä oikein” tai ”Johtaja kokeilee, jatkuvasti”. Aloinkin ensimmäisen viikon jälkeen pikku hiljaa pääsemään yli suurimmasta yötä päivää johtajuusasioiden ajattelemisesta ja stressaamisesta eroon. Ja kun aloin hyväksymään nämä asiat itsessäni, pystyin alottamaan itseni kehittämisen.

 

Epäonnistumisten välttämättömyyden ja jatkuvien kokeilujen jälkeen kohtasin asian, jota olimme jo tiimin kanssa pyöritelleet lähes koko viime syksyn – tavoitteet ja mittarit. Rehnin mukaan johtajan ei tule odottaa sitä, milloin joku kertoo hänen onnistuneen, vaan hänen on asetettava omat tavoitteet ja mittarit. Tiimiakatemian arjessa tilanne on jollain asteella toinen, sillä palautetta kyllä saa, kun sitä pyytää. Oleellinen pointti mielestäni tässä tulee kuitenkin itsensä johtamisessa. Itselleen tavoitteiden ja mittareiden asettaminen vahvistaa itsensä johtamista, mikä puolestaan on suurimpia tiimin johtamisen tukipilareita. Ensimmäinen itselleni asettama tavoite ja mittari oli tiimiläisten treeneihin saapuminen ajoissa.

 

Itselleni haastavaa tiimin, sekä omien tavoitteiden ja mittareiden asettamisessa on tulevaisuus- ja strateginen ajattelu. En ole oikeastaan koskaan ollut kovinkaan pitkälle tulevaisuutta suunnitteleva henkilö, ja nyt puolestaan se olisi yksi tärkeimmistä työkaluistani tiimin johtamisessa ja innostamisessa. Tulevaisuuden suunnittelemattomuus on aina itselläni pitänyt ovet auki spontaaneille päätöksille ja hetkessä elämiselle, sulkeutuvatko nämä asiat kuitenkaan pois jos ajattelen tulevaa? No eipä oikeastaan, sillä tulevaisuusajatteluhan on tulevaan valmistautumista: useiden tulevaisuusmahdollisuuksien kartoittamista ja niihin mahdollista reagoimista. Toinen tekijä oman asiaan tottumattomuuteni lisäksi on varmasti tulevaisuusajatteluun liittyvien virikkeiden puutos, kuten Rehn sen ilmaisi: ”Unelmoinnin puutos voi johtua virikkeiden puutoksesta – miten voit unelmoida jostain erilaisesta jos luet samaa kuin kaikki muut”. Työn alla onkin edelleen näiden tulevaisuusvirikkeiden löytäminen.

 

En tietenkään ole kuitenkaan ainut tiimissä tulevaisuutta ajatteleva henkilö, vaan meitä on siinä yhteensä 15. Jokaisella on varmasti omat mielikuvansa ja unelmansa, joiden eteen toiset tekevät enemmän työtä kuin toiset. Johtajuuden kirjallisuudessa puhutaankin useasti siitä, kuinka johtajan tehtävänä on mahdollistaa alaistensa paras mahdollinen onnistuminen ja luottaa heihin. Rehn tiivisti nämä kaksi asiaa näppärästi seuraavaan virkkeeseen:

 

”Mahdollistaminen tarkoittaa riskin ottamista
Ja luottaminen tarkoittaa ison riskin ottamista”

 

Itse olen tarrannut enemmän jälkimmäiseen lauseeseen, ja miettinyt kuinka tärkeää on johtajana suurien kokeilujen edessä antaa kaikki tukensa sitä ajavalle ihmiselle.

 

Johtajuudesta on helppo kirjoittaa, puhua ja käydä vaikkapa avointa dialogia koulutusohjelmassa. Todellinen haastehan syntyykin vasta juuri siinä läsnäolevassa hetkessä, jossa johtaminen tapahtuu. Tärkeää kuitenkin on käydä näitä keskusteluita niin itsensä kuin muiden kanssa, jotta johtamisen hetkillä tunnistaa käsiteltyjä tilanteita, ja osaa reagoida niihin opitulla tavalla. Toinen tärkeä asia on jo jonkin verran työstämäni tietoinen läsnäolo – mindfulness. Vaikka kuinka tietäisi mitä missäkin tilanteessa tulisi – tai voisi kokeilumielessä – tehdä, ei siinä ole mitään hyötyä jos tilannetta ei tiedosta ja tunnista.

 

Tämä essee on hyvä päättää mielestäni yhteen Rehnin parhaista pointeista: ”Johtaja voi Johtajuuskaavioiden mukaan saada aikaan tuloksia, mutta lähinnä siksi että hän teki jotain, eikä siksi että tämä oli täydellinen työkalu”

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!