Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Kaverijohtamisen Visuaalinen Innostuskirja

Kirjoitettu 02.05.18
Esseen kirjoittaja: Ville Vuolle
Kirjapisteet: 2
Kirja: Kaverijohtamisen Visuaalinen Innostuskirja
Kirjan kirjoittaja: Heikki Toivanen
Kategoriat: 1.2. Oppimisen taidot ja työkalut

Kaverijohtamisen Visuaalinen Innostuskirja, 3.0 out of 5 based on 1 rating
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 3.0/5 (1 vote cast)

 

Kaverijohtaminen

 

Maa

 

”Ihmisten johtaminen on ihan saatanan vaikeaa”. Jotenkin näin Jari Sarasvuokin kuvaili tuota arkista touhua. Komppaan ”Jartzaa” tässä asiassa sadalla prosentilla. Mutta ihmisten johtaminen alkaakin ehkäpä hieman paradoksaalisesti omasta johtamisesta. Kaverijohtamisen visuaalisessa käsikirjassa ensimmäinen askel on juuri itsensä johtaminen. Lyhykäisesti sanottuna, jos et osaa johtaa itseäsi, niin miten ihmeessä voisit johtaa ketään muutakaan? Kuulostaa melko raflaavalta, mutta puretaanpa tämä osiin.

 

Kaverijohtamisen visuaalinen käsikirja tarjoaa monia hyviä työkaluja strategiseen itsensä johtamiseen. Kulttuuri kuitenkin syö strategian aamupalaksi, kuten pruukataan sanoa. Mitä tarkoittaisi oman pääkoppasi sisäinen kulttuuri? Mielestäni vertauskuvaksi sopisivat omat arvot sekä asenteet. Strategialla ei ole mitään väliä, mikäli sitä toteuttava taho ei ole valmis hyväksymään joitakin tosiseikkoja, joihin pohjustan seuraavalla tarinalla:

 

Emerging Leadership Programissa UK:ssa ollessamme listasimme hyviä johtajan piirteitä. Klassisten perusvastausten jälkeen heitin dialogiringissä ajatukseni ilmoille: ”Sensible vulnerability”. Ringissä oli hieman hämmentynyt ilmapiiri, mutta paremmin minua tuntevat taisivat ymmärtää ajatukseni tästä aiheesta. Haavoittuvuus – järkevissä määrin. Nuoremman sukupolven vallatessa työelämän uskon, että kovemmat arvot saavat hiljalleen väistyä johtajuudesta. (Tälle full support.) Olen pohdiskellut omia esimiehiäni tai muita johtoasemassa olevia henkilöitä. Olen aina laittanut omaa sydäntäni peliin enemmän, mikäli tuo henkilö on antanut minun ymmärtää, että minun työpanokseni on arvokas. Minulla on väliä, joten tekemälläni työllä on oltava väliä. Tasapainoilu haavoittuvuuden ja terveen itseluottamuksen välillä on kuitenkin haaste, sillä liian haavoittuvaiseen johtajaan voi olla hankaluuksia tukeutua hankaluuksien ilmetessä.

 

Asia jota koitan sanoa, on että itsensä johtamisessa – varsinkin Tiimiakatemia kontekstissa –  keskeisintä on hyväksyä erehtyväisyytensä. Tämän jälkeen itsereflektio oikeiden virheiden ja ”virheiden” välillä helpottuu suuresti. (Suuri salaisuus: asiakkaan aina oikeassa oleminen on myytti.) Tämän jälkeen on huomattavasti helpompaa käyttää työkaluja noista virheistä oppimiseen. Henkilölle, joka ei virheitään hyväksy, on turha tunkea mitään ideoita oppimissopimuksesta tai oppimisen nelivedosta. Lainaan rakentamaani kuvitteellista olkiukkoa: ”Minä olen koulussa oppini opiskellut. Nyt olen valmis suorittamaan.”

 

 

Vesi

 

Eniten olen oppinut itsestäni sekä muiden johtamisesta kuuntelemalla muita mielipiteitä. Omat mielipiteemme ovat nimittäin pahasti subjektiivisia, vaikka kuinka rationaalisia kuvittelisimme olevamme. Esimerkiksi minä kuvittelin aiemmin olevani rationaalinen tilanteissa, joissa muut eivät sitä nähneet. Ennen pitkää ymmärsin oman naiiviuteni ja hyväksyin tosiasian, että vaikka minusta jokin on järkevää – niin asiaa objektiivisesti katsottuna – se toope olen minä.

 

Hakeudumme luontaisesti kaltaistemme ihmisten joukkoon. Miksi? Pelottaako erilaisuus? Haluammeko säästää energiaa ajattelussa, jos keskustelukumppanimme lähtötilanne keskusteluun on lähempänä samaa pistettä? Kuka tietää. Mutta sen tiedän, että oman tiimini erilaiset ihmiset ovat opettaneet minulle hemmetin paljon.

Erilaisten ihmisten ja erilaisten ajattelutapojen ymmärtäminen ei sinänsä ollut Tiimiakatemialle hypätessäni uusi alue minulle. Olen aina rakentanut uudet luokkakaveripiirit jokaiselta asteelta liikkuessa. Muistan harmitelleeni yläasteelle mennessäni, että kukaan aiempi luokkakaverini ei joutunut yksin täysin uusien ihmisten keskelle uuteen luokkaporukkaan. Noh, sama toistui ammattikouluun siirtyessä, tosin lievempänä harmituksena. (Kai tähän vielä armeijakin lasketaan.)

Mutta on todennäköistä, että juuri nämä kokemukset ovat muovanneet minusta tämän henkilön, joka tätäkin tekstiä kirjoittaa. Jos olisin aina tarvinnut jonkun ”side-kickin”, että olisin voinut liikkua elämässäni tuntemattomille vesille, niin en usko, että olisin näin peloton uusissa piireissä.

 

Kuitenkin Tiimiakatemialle tullessani ja tiimini elinkaaren aikana olen oppinut ymmärtämään vielä syvällisemmin ihmisten tietynlaiseen toimintaan johtavia juurisyitä. Omakin toimintani on vain sen eläimen tunnereaktioita, joka olen. Jokainen meistä toimii omasta mielestään järkevimmällä mahdollisella tavalla, johon jo aiemmin viitattiin. Ainoastaan ”vääränlaisen” ajattelutavan kritisoiminen harvoin johtaa mihinkään kehittävään, joten täytyy mennä pintaa syvemmälle. Siinä auttaa vahva luottamus tiimiin, avoimuus sekä toimiva dialogi.

 

 

Tuli

 

”Kaverijohtaja sytyttää tiimin”. Voisi myös sanoa, että kaverijohtaja toimii alkusytykkeenä tulessa, jonka jälkeen tiimi heittää tulta ylläpitäviä halkoja liekkeihin. On syynsä, miksi tämä tulee vasta kolmannella portaalla kaverijohtamisessa. Jos syväjohtamista tai muuta korkeamman tason kaverijohtamistyökalua yrittää soveltaa ennen kuin itsensä johtaminen sekä tiimin toiminta ovat kunnossa, niin tulen sytyttämisen jälkeen johtaja saa itse myös ylläpitää liekkejä. Tulella kuvataan myös, että kaverijohtaminen on johtamista ns. etulinjasta. Tämmöisiä tilanteita on useita Globaattoristakin, missä johtaja on mennyt lupaamaan jonkun tehtäväksi, jonka jälkeen tiimi on seurannut perässä. Patrick Lencionin ”Viisi toimintahäiriötä tiimissä” –kirjassa kuvataan toimintaa sanoilla ”disagree, but commit”. Eli johtajaa seurataan, vaikka lähtökohtaisesti olisikin eri mieltä joko tavoitteesta tai toimintatavasta. Monta kertaa on myös jätetty seuraamatta.

HIT MR (engl. MICEE) –filosofia on myös iso osa tulikategoriaa kaverijohtamisessa. Näitä kaikkia yhdistää kuitenkin sama ajatus, jota voisi kuvata myös seuraavalla buzzwordillä. Palveleva johtaminen.

 

  • Model the way
  • Inspire a shared vision
  • Challenge the process
  • Enable others to act
  • Encourage the heart

 

 

Tuuli

 

Portaita kivutessa olemme päässeet pisteeseen, jossa tiimimme voi luoda jopa uutta. Tuulen tarkoitus on puhaltaa tiimiä eteenpäin ja kehittää sen osaamistasoa jatkuvasti. Tekemisessä on hyvä aloittaa hetken itsetutkiskelulla. Esimerkiksi artikkelin lopussa oleva Jim Collinsin Siilikonsepti on tähän hyvä työkalu.

 

  • Mikä inspiroi meitä?
  • Missä me voimme olla parhaita?
  • Missä me voimme tehdä rahaa?

 

Projektien ja kiinnostusten jäsentely seuraavan mallisella akselistolla voi hyödyttää tiimiä löytämään yhteisiä arvoja. Omalla kohdallani pohdin näitä asioita varsinkin toisena vuotenani Tiimiakatemialla, jolloin huomasin, että projektini ovat liian hajallaan asiakaskentällä. Sammuttelin lähinnä kuvitteellisia tulipaloja projektien parissa, mutta toisaalta aika oli hyvinkin opettavaista. Vasta kun joutuu tekemään periaatepäätöksen joistakin kokonaisista toimialoista luopumisesta, niin tärkeiden asioiden kirkastaminen on konkreettinen. Kaikkea on kiva puuhastella, mutta mikä vie minua sekä tiimiäni oikeasti eteenpäin.

Eliminoin esimerkiksi lähes kaikki ruuanlaittoon keskittyvät projektini delegoimalla ne eteenpäin ihmisille, joita kyseinen ala vielä kiinnosti. (Tarkennukseksi; en kyllästynyt ruuanlaittoon, vaan totesin, että liiketoimintaa halajaessani tuolta sektorilta olisi minun karsittava liian paljon omista arvoistani.)

 

Loppukaneettina voisin lausua hyvinkin geneeriset sanat, joiden vastakohta täytyy kokea, ennen kuin niiden arvon ymmärtää.

 

Tee asioita joita haluat – ihmisten kanssa jotka täydentävät omia puutteitasi työnteossa.

 

Näyttökuva 2018-05-02 kello 14.50.25

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!