Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Kaverijohtamisen visuaalinen innostuskirja + Psykologiaa johtajille

Kirjoitettu 24.06.15
Esseen kirjoittaja: Saija Valkonen
Kirjapisteet: 4
Kirja: Kaverijohtamisen visuaalinen innostuskirja / Johda ihmistä - psykologiaa johtajille
Kirjan kirjoittaja: Heikki Toivanen / Makke Leppänen & Ilona Rauhala
Kategoriat: 4. Johtaminen, 4.4. Johtamisen haasteet, 4.5. Projektien johtaminen

Kaverijohtamisen visuaalinen innostuskirja + Psykologiaa johtajille, 2.0 out of 5 based on 1 rating
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 2.0/5 (1 vote cast)

”Jos tänään päätän olla uskomatta tulevaisuuteen, huomenna minulla ei ole mitään, minkä puolesta elän. Jos tänään päätän luovuttaa, huomenna ei ole mitään, minkä puolesta taistella.”

Tiimiakatemia-aikanani olen haastanut itseäni, joskus jopa liikaakin. Pinkkusyksynä haalin tekemistä ja halusin olla kaikessa mukana; tein kaikkea vähän. Vuosien mittaan opin rajoittamaan tehtävien määrän haalintaa, tehtävät vähenivät mutta vastuut kasvoivat; haalin johtotehtäviä ja ajoin itseni lähes burnoutiin. Viimeisenä vuotenani en ole vieläkään päästänyt itseäni helpolla; johdan isoa tapahtumaprojektia, pienempää projektia sekä vastaan tiimimme talousasioista. Olen saanut osakseni suuria vastuualueita, joihin tällainen pieni tyttö ehtii hajoilla monen monta kertaa. Kaiken hajoilun välissä kuitenkin nautin siitä luottamuksesta, jota minulle vastuiden avulla osoitetaan. Jos en itse uskoisi pystyväni niihin, ei tiiminikään olisi niitä käsiini antanut. Vaikka välillä tulee pieniä epätoivoisia hetkiä, jatkan eteenpäin, sillä elämässä on vain yksi suunta: Forward.

Kuten edellä kerroin, minulla on tällä hetkellä parikin eri johtoroolia. Olen opiskeluvuosieni aikana saanut palautetta johtamistyylistäni; minua on kuvailtu mm. natsiksi. Johtamistyylini on ollut hyvin asiakeskeistä ja olen unohtanut, että johdettavat ovat ihmisiä. Tiimiakatemialla on hienoa, että saamme vertaisiltamme palautetta. Palautteenantohetket ovat niitä suunnanmuutoksen paikkoja. Kun palaute tulee vertaiselta, sitä todella kuuntelee. Viime palautteenannossa sain kritiikkiä asiajohtamistyylistäni sekä taipumuksestani näyttää ja vajota negatiivisten tunteiden valtaan. Sain myös positiivista palautetta johtamisestani; asiat tulevat tehdyksi ja hommat toimivat – aina välillä, kun olen sillä tuulella. Kuten huomaa, en ole valmis johtaja. Haluan kehittyä ja siksi luin ja aion lukea lisää johtamiskirjoja. Tällä kertaa luin entisen Tiimiakatemian valmentajan Heikki Toivasen kirjoittaman Kaverijohtamisen visuaalisen innostuskirjan sekä Heikin kirjassa suositellun Makke Leppäsen sekä Ilona Rauhalan: Johda ihmistä – psykologiaa johtajille.

 

 

Tee se mitä lupaat ja tiedä mitä lupaat.

Suomen parhaiden työpaikkojen listalla on eräs yritys, jonka yksi arvo on ”lupausten pitäminen”. Niin simppeli ja tärkeä, mutta silti joillekin niin vaikea toteuttaa. Kun tapaa uuden ihmisen, haluaa hänestä aina odottaa hyvää, kuitenkin kun oppii tuntemaan ihmisiä tarkemmin, oppii tietämään keneltä kannattaa pyytää asioita, jos haluaa että ne tulevat tehdyksi. Liian monet ihmiset lupailevat lupailemasta päästyään ja unohtavat jo puolessa välissä mitä kaikkea ovatkaan luvanneet. Siksi Heikin kirjoittama lausahdus: ”Tee se mitä lupaat ja tiedä mitä lupaat” erottaa keskinkertaiset parhaista.

Saatoin itsekin ennen lupailla joitain pieniä asioita, koska ne kuulostivat toiselle henkilölle tärkeiltä. Olen pyrkinyt aina siihen, että hoidan asiat, jotka olen luvannut hoitaa. Joskus muistan havahtuneeni siihen, että ”ei hitto, pitikö tuokin mennä lupaamaan”. Nykyään ajattelen ennen kuin lupaan. Ja jos lupaan soittaa asiakkaalle kahden viikon päästä iltapäivällä, kirjoitan sen saman tien kalenteriini. Drive-taulukosta en sitä ikinä tulisi muistamaan. Todennäköisesti asiakaskaan ei edes muista mitä on sovittu, siksi on tärkeä itse muistaa. Tiimiläiseni sanoi minulle kerran, että kannattaa lähteä siitä oletuksesta, että asiakas on unohtanut ja muistuttaa häntä siitä mitä on sovittu. Asiakkaat ovat yleensä vain iloisia, kun heitä muistutetaan. Kukaan ei unohda tahallaan asioita. Se on hyvä pitää mielessä.

 

 

Luota johtajana siihen, että tekemäsi työ riittää.

Joku viisas on joskus sanonut, että työ ei tekemällä lopu. Työpäivät venähtävät helposti, jos ei ole asettanut päivälleen to do –listaa. Tunnen olevani tehokkaimmillani silloin, kun pystyn katsomaan listastani tehtävän, joka pitää hoitaa. Sen hoidettuani katson listalta seuraavan jne. Kun listan tehtävät on käyty läpi, on päivän työt tehty. Toisinaan lista on hieman pitempi, toisinaan lyhyempi. Jos lista on lyhyt, alan herkästi keksimään lisää tekemistä – vaikka ei tarvitse. Yritän opetella hyväksymään, että aina ei tarvitse olla tekemässä jotakin.

 

Heikki kirjoittaa kirjassaan Dee Hockin johtamisperiaatteesta, joka kuuluu näin: ”Johtamisesta: 55 % itsensä johtamista, 20 % vertaisten johtamista, 20 % esimiesten johtamista ja 5 % alaisten johtamista”. Luettuani yllä olevan johtamisperiaatteen ensimmäisen kerran, ajattelin, että niinhän se on: ihmisten tulee osata johtaa itseään eikä odottaa, että heitä johdetaan.

Tiimissämme on monesti puhuttu itsensäjohtamisen tärkeydestä. Olen kokenut, että se on itselläni hyvällä mallilla, joka tarkoittaa, että minulla on hyvä pohja muiden johtamiselle. Olen ajatellut, että muiden tulee opetella myös itsensäjohtamista, jotta heitä on helpompi johtaa. Välillä olen turhautunut siihen, kun ihmisiä on tarvinnut holhota kun heidän itsensäjohtajuus ei ole pelittänyt alkuunkaan.

Lukiessani Maken&Ilonan kirjasta pointin: ”Meidän tulee johtajina huolehtia omasta emotionaalisesta kapasiteetistamme. Kun energiatasomme on alhaalla, alamme tyytyä asioihin”, järkytyin. Ymmärsin, että itsensäjohtaminen on muutakin kuin asioiden hoitamista, se on muutakin kuin kirjapisteet, oppimissopimus ja to do –lista. Olen ollut henkisesti äärirajoilla parin viime vuoden aikana, silti olen saanut ns. pakolliset hommat tehtyä ja ajatellut, että itsensäjohtaminen on minulla hyvällä mallilla. Olen lukenut paljon henkisen kasvun kirjallisuutta, jossa toitotetaan, että me olemme vastuussa omista elämistämme. Nyt kuitenkin totuus iski vasten kasvojani: ”Meidän tulee johtajina huolehtia omasta emotionaalisesta kapasiteetistamme”.

Dee Hockin mukaan 55% johtamisesta on itsensäjohtamista. Itsensäjohtaminen on muutakin kuin asioiden suorittamista. Itsensäjohtaminen on itsestään huolehtimista, omasta emotionaalisesta kapasiteetistaan huolehtimista. Sitä en ole osannut tehdä saati edes ajatella. Johtaessani olen keskittynyt muiden johtamiseen – tai oikeastaan asioiden johtamiseen. Olen keskittynyt siihen, että asiat tulevat tehdyiksi. Olen saattanut toisinaan tehdä töitä vielä iltaisinkin ja näin unohtaa urheilla riittävästi, olen pitänyt tärkeimpänä sitä, että asiat tulevat hoidetuiksi ja samalla unohtanut huolehtia itsestäni. Tämä oli kenties tärkein oivallus pitkään aikaan, jonka näistä kirjoista sain. Ollessani johtaja, kukaan ei tule holhoamaan minua ja kysymään miten voin, minä olen vastuussa itsestäni ja omasta jaksamisestani, ei kukaan muu. Siitä itsensäjohtamisessa pohjimmiltaan on kyse; taidosta pitää huolta itsestään niin, että jaksaa puskea täysillä eteenpäin. Onneksi, siinäkin voi kehittyä.

 

Johtajien on tärkeää ymmärtää, missä vaiheessa ideaa on hyvä kritisoida ja missä vaiheessa sille täytyy antaa vielä tilaa kasvaa.

Tähän väliin tiimissämme jo legendaariseksi lyttäykseksi muodostunut tarina:

Olimme Tiimiakatemialla ensimmäistä vuotta. Tiimissämme oli poika, joka innostuttuaan innostui niin, että oksat pois. Hän toi tiimillemme ajatuksen sisustuskahvilasta, johon hän oli jo tehnyt kaikki laskelmat ja jota varten hänellä oli mentori auttamassa. Hän halusi esitellä ideansa meille, jotta homma saisi tuulta alleen. Esityksen jälkeen yksikään tiimiläisemme ei sanonut positiivista asiaa. Olimme ensimmäistä vuotta emmekä osanneet ajatella edes kahvilan verran isosti. ”Meinaatko sit olla siellä töissä kaikki päivät?” ”Keskustassa on jo miljoona kahvilaa.” ”Mihin meinasit sen laittaa?” ”Onko toi nyt sen logo?” Kaikki nämä kommentit olivat irrelevantteja, joihin vastaukset olisivat varmasti selvinneet myöhemminkin. Tässä tilanteessa idean esittelijä olisi tarvinnut vain tukea ja aikaa. Sitä emme antaneet. Maailman innostunein ilme vaihtui samaan haudanvakavaan ilmeeseen kun meillä muillakin. Ei tullut kahvilaa ei.

Ymmärsimme ja opimme tilanteesta vasta jälkeenpäin. Idean esittelijä puolestaan sulkeutui eikä tuonut enää niin hanakasti omia ideoitaan esille. ”On tärkeää ymmärtää missä vaiheessa ideaa on hyvä kritisoida ja missä vaiheessa sille täytyy antaa vielä tilaa kasvaa” kirjoittaa Makke&Ilona. Pinkkuvuonna emme ymmärtäneet.

 

”Pelaa vain sellaisia pelejä, joiden säännöt voit itse määrätä.” – Kiinalainen sananlasku

Loimme viime syksynä tapahtuman tyhjästä. Tapahtuma onnistui seitsemässä viikossa siten, että jäimme plussalle. Halusimme järjestää tapahtuman uudelleen. Teimme alustavat suunnitelmat, jotka matkan varrella muuttuivat. Ja muuttuivat. Ja muuttuivat. Ajaen tilanteen siihen pisteeseen, että tiimiprojektimme uhkasi muuttua kahden hengen projektiksi. Toimin itse projektipäällikkönä, enkä voi kehua suoritustani. Kenties haukkasin liian ison palan kakkua. Halusin todistaa itselleni, että pystyn siihen. Kuten aiemmin kerroin johtamistyylistäni, tänä keväänä se tuli voimakkaimmin esiin. Toivottomassa tilanteessa olin itse toivoton ja vedin koko projektiryhmän sinne mukanani. Hyvän johtajan pitää pysyä kovana tilanteen yläpuolella, sitä olen nyt koettanut opetella. Tilanne ailahtelee ja muutaman viikon aikana aina joku projektiryhmäläinen on hajoillut. ”Onnistuuko tämä edes?” Vaikka itsekin joskus epäilen ja hajoilen, tehtäväni on valaa uskoa. Kyllä tämä onnistuu. Tärkeintä on pitää tavoite kirkkaana edessä mutta muistaa, että sinne päästään askel kerrallaan. Kuten Robert M. Pirsigin kirjoittaa kirjassaan Zen ja moottoripyörän kunnossapito: Hän joutui kuitenkin keskeyttämään vaelluksen, koska fokusoi ajatuksensa liikaa huipulle pääsemisen päämäärään. Se sai matkan tuntumaan liian vaikealta ja ylitsepääsemättömältä. Munkit sen sijaan fokusoivat huipun saavuttamisen vain tarkistaakseen, että ovat oikealla polulla, keskittyen nauttimaan jokaisesta askeleesta stressaamatta loppumatkan hankaluutta ja raskautta.” Onnistuaksemme tapahtumaprojektissamme meidän tulee toimia kuten nuo vuorelle vaeltavat munkit.

Kesän korvilla koetimme erilaisia myyntikeinoja, järjestimme mm. Aamuvirityksen, jossa herättelimme ihmisiä tiimityöhön ja esittelimme tapahtumamme. Ei toiminut, sillä kutsuimme ihmisiä paikalle ajattelematta onko heillä valtuuksia tehdä ostopäätöksiä. Tällä hetkellä teemme asioita kahden viikon sykleissä. Jokainen määrittää itse mitä pieniä tekoja tekee kahden viikon aikana. So far, hyvältä näyttää.

Luettuani Maken&Ilonan kirjan, ymmärsin miten ainutlaatuinen ja hyvä konsepti meillä on. Tapahtuma, jonka tulemme järjestämään on tapahtuma, josta on ihmisille oikeasti hyötyä. Se ei ole kahden päivän luento paremmasta tiimityöskentelystä, se on tekoja. Se on keskusteluja tiimeissä. Se on uusia näkökulmia ja uuden tiedon luontia. Se on osallistumista ja jakamista. Joillekin se saattaa tuntua epämukavalta, mutta se on sitäkin palkitsevampaa.

 

Maken&Ilonan kirjassa on kohtia, jotka tietämättään puhuvat tapahtumamme puolesta:

”Yleensä johtamiskoulutusten epäonnistumisen taustalla on syy, ettei niitä ole suunniteltu lisäämään osallistujien ajattelukykyä ja laajemman perspektiivin hahmottamista. Ne ovat liian usein kouluttajakeskeisiä sen sijaan, että niissä hyödynnettäisiin osallistujien kompleksista ja strategista ajattelukykyä kehittäviä oppimismetodeja, kuten dialogioppimista tai ryhmäcoachingia.

Koulutusten järjestäjien tulisi monipuolisemmin suunnitella johtajien ja esimiesten kehitysohjelmat siten, ettei niissä vain kaadeta tietoa osallistujien päälle, vaan aktiivisesti kehitetään osallistujan ajattelu- ja päätöksentekokykyä läpi prosessin.”

”Asioiden prosessoimiselle täytyy tarjota aika, paikka ja tila, jonka aikana uusi tieto on mahdollista ensin sulattaa, sen jälkeen ymmärtää ja tämän jälkeen kytkeä uusi ymmärrys vanhaan ymmärrykseen. Vasta tämän jälkeen aivojen tietorakenteeseen rakentuu malli uudesta asiasta.”

”Tällaiset rauhalliset ajatteluhetket ovat niitä kaikkein luovimpia, koska teemme kiireen keskellä tilaa uuden ajattelulle.” Aamen. Learning Revolution is the place to be ensi syksynä. Onko sinulla varaa olla osallistumatta?

Tagit: , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!