Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Jouko Holmström

Essee

Lean Startup – Kokeilukulttuurin käsikirja

 

 

 

Keskeisenä osana Tiimiakatemian oppimisen mallia pidetään ennakkoluulottomia kokeiluja, joissa ihmisten välisessä höpötyksestä sekä luetusta teoriasta saatuja ideoita sovelletaan käytäntöön. Yhtenä kokeilukulttuuria aiheenaan käsittelevänä kirjana tiimiyrittäjien lukulistalla pyörii Eric Riesin teos Lean Startup – Kokeilukulttuurin käsikirja (LavasDesign, 2016). Riesin keskeisenä ajatuksena on ollut soveltaa Lean-filosofiaa startup-yrityksiin, ja vielä laajemmin, minkä tahansa uuden liiketoiminnan kehittämiseen.

Monet perinteiset hierarkiset johtamismallit ja organisaatiot eivät ole ihanteellisia uusien innovaatioiden ja ratkaisumallien mahdollistajia. Vakiintuneissa organisaatioissa saattaa paperilla olla ylivoimaiset resurssit, kuten taloudellista ja tiedollista pääomaa, mutta silti valtaosa eri toimialoja ja laajemmin yhteiskuntia uudistavista, ja toimintamalleja radikaalista ravistavista uusista ratkaisuista kehittyy pienissä ja dynaamisissa tiimeissä. Pienelle toimijalle ainut tapa kilpailla markkinoille vakiintuneita suuria toimijoita vastaan, on tehdä jotain paremmin tai eri tavalla kuin muut. Koska yleisesti vakiintuneet toimintatavat mielletään usein ”ainoaksi oikeaksi tavaksi toimia”, on uutta ratkaisua tarjoavalla aina haasteena saada rahoitusta ja huomiota ratkaisulleen. Tämän takia valtaosa uusista startupeista (itsenäisistä tai isomman organisaation sisäisistä) on tuomittu epäonnistumaan ja tippumaan pois pelistä.

Omassa tiimissäni Gravissa uusiin liiketoimintaideoihin ja aluevaltauksiin suhtaudutaan lähtökohtaisesti avoimin mielin. Itsekin joskus unohdan, miten monen eri toimialan projekteihin ja asiakastöihin olen päässyt jo nyt Tiimiakatemian aikana mukaan. Kokeilujen kirjo on varsin laaja, kun alkaa listaamaan. Myyntikoulutuksen järjestämistä, rantakahvilan pyörittämistä, podcast-tuotantoa, mainoskuvausta, maalausurakkaa ja kohdennettua digimarkkinointia, muutamia mainitakseni. Valtaosaan kokeiluista olen lähtenyt mukaan oppimisasenteella, ja pikkuhiljaa omat valmiuteni ottaa vastaan enemmän osaamista vaativia haasteita, ovat kasvaneet. Oppimista omalla kohdallani on siis kokeilujen seurauksena tapahtunut, ja koko tiimimmekin tasolla olemme määritelleet yhteisiksi arvoiksemme rohkeuden ja kasvamisen ihmisinä.

Toisaalta uusien kokeilujen määrä ei vielä itsessään luo uusia ratkaisuja tai mullista toimialoja. Olemme tietoisesti hakeneet toimintamalleja meille uusiin asioihin jo alalla toimivilta ihmisiltä, mutta olisimme kenties voineet toisinaan haastaa näitä vakiintuneita ratkaisuja enemmänkin omalla itsenäisellä ajattelullamme. Tiimimme sisällä on myös paljon hajontaa siinä, mikä todellisuudessa motivoi ihmisiä. Edellisenä keväänä ajoimme kenties tiiminä päin seinää, kun määritimme ns. digimarkkinointipalvelumme sellaiseksi, jota jokaisen olisi suotavaa osata vähintään myydä potentiaalisille asiakkaille. Tämä johtui inhimillisestä ajattelusta, että kun kyseiselle palvelulle nähtiin löytyvän paljon kysyntää, niin siihen haluttiin vastata, ja takoa kun rauta on kuumaa. Samalla unohtui se, ettei digimarkkinointi todellisuudessa tuntunut osalle tiimistämme juurikaan omalta jutulta, mikä vieraannutti heitä tiimistä. Tätä olemme sitten kuluneena syksynä lähteneet korjaamaan, jotta Gravi tarjoaisi jokaiselle mahdollisuuden oppia ja kehittyä itselle merkityksellisissä asioissa.

Juuri tällaiseen ”validoituun oppimiseen” eli oppimiseen, jolla on merkitystä, ja joka kehittää toimintaa eteenpäin, myös Riesin Lean Startup -ajattelu tähtää. Tiivistetysti teorian keskiössä on itse oppimisprosessi, ei esim. myytävän tuotteen tai palvelun kehittäminen. Prosessi muodostuu kolmesta osasta, jotka muodostavat jatkuvan syklin, jonka läpikiertoaikaa pyritään tietoisesti johtamaan nopeammaksi.

 

  1. Rakenna (Tuote)

Ideasta tai ajatuksesta pyritään tuottamaan nopeasti markkinoille tarjottava MVP, eli minimum viable product (=pienin toimiva tuote). Tuomalla markkinoille tuote tai palvelu, jolla on joitain alkuperäisideaan olennaisesti liittyviä ominaisuuksia, vaikka puutteellisinakin, saadaan mahdollisilta kohderyhmiltä välittömästi palautetta, mitkä idean ominaisuuksista toimii tai miellyttää, mitkä eivät. Joskus MVP kannattaa julkaista eri brändin alla kuin visioitu lopullinen tuote, jolloin mahdollisesti MVP:n saama negatiivinen palaute ei aikanaan vaikuta valmiin tuotteen imagoon.

 

  1. Mittaa (Data)

Kun tuote tai palvelu on markkinoilla, saatua palautetta, ja tuotteen ydinominaisuuksien toimivuutta, ja niiden korrelaatiota liiketoiminnan kannattavuuteen, on mitattava yksiselitteisillä mittareilla, joita seurataan johdonmukaisesti. Mittareiden valinnalla voidaan vaikuttaa mihin suuntaan tuotetta halutaan kehittää. jos tavoitteena on luoda palvelu, jolla on laajalti tunnettu brändi, ja jonka asiakaskunta maksaa palvelusta pientä säännöllistä käyttömaksua, on tärkeää mitata asiakasmäärän lisäksi prosenttia, jolla palvelua suositellaan eteenpäin. Jos taas halutaan luoda palvelu joka räätälöidään yksilöllisesti jokaisen asiakkaan tarpeisiin ja tällä perustellaan markkinoita korkeampi hinta, on fiksumpaa keskittyä alussa esim. siihen miten hyvin asiakas kokee tuotteen ratkaisevan juuri hänen keskeisimpiä ongelmiaan.

 

  1. Opi (ideat)

MVP:n ominaisuuksista asiakkailta saatua palautetta mittaamalla saadaan aikaan validoitua oppimista itse asiasta, jonka parissa työskennellään. Oppimista kertyy siitä vastaako tuote-ideamme ollenkaan asiakkaiden tarpeisiin, vai odottavatko asiakkaat tuotteeltamme aivan muita ominaisuuksia kuin alkujaan oletimme. Oppimisen edellytyksenä on, että kykenee analysoimaan mitattuja tuloksia riittävän objektiivisesti. Usein uhkana on, että asiakkailta saatua palautetta ei oteta toiminnan kehittämistä ohjaavaksi tekijäksi. Itsekin rakastun turhan helposti omiin toimintatapoihini ja suljen tiedostamatta korvani palautteelta.

 

Haasteena Lean Startup -prosessin toteutuksessa onkin opitun perusteella tehtävät valinnat. Uutta liiketoimintaa luovan tiimin on aina uskottava omaan osaamiseensa ja ideaansa tiettyyn pisteeseen asti, mutta vaikea paikka onkin se, kun toimintaa tulisi muuttaa radikaalimmin. Ries käyttää kirjassaan termiä ”pivotointi”, eli toiminnan suunnan muuttamista. Päätös on yksinkertainen: Jatkaako aiemmin käytetyllä tavalla, jolla on saatu tiettyjä tuloksia, vai muuttaako toiminnan suuntaa? Riesin mukaan tilastollisesti startupit kaatuvat joko siihen ettei suunnanmuutoksia tehdä lainkaan, tai ne tehdään liian myöhään, jolloin paljoa ei ole enää tehtävissä. Saatua palautetta pitäisi siis kuunnella herkästi, ja pivotoida rohkeasti sen mukaan. Valtaosa kokonaisia toimialoja mullistavista ratkaisuista ovatkin kehittyneet hyvin kauas niiden kehittäjän alkuperäisestä ideasta, tämän kehittäjän pivotoitua rohkeasti ja oikea-aikaisesti.

Riesin kirjan taustalla oleva Lean-filosofia kehitettiin aikanaan Toyotan tehtailla, kun yhtiön piti kilpailla amerikkalaisten autonvalmistajien massatuotantoa vastaan. Toyotalla ajattelun ytimeen otettiin kaikenlaisen hukkatyön minimointi, ja käytännön ratkaisuja olivat mm. välitön valmistusvirheisiin ja niiden juurisyihin puuttuminen, pienet valmistuserät suoraan asiakkaiden tarpeisiin, sekä tästä johtuva varaston minimointi. Lähtökohtana on filosofinen ajatus: ”Suurinta tuhlausta on huolellisesti tehty turha työ”. Käyttämällä aikaa lopputuloksen arvoa heikentävien tekijöiden poistamiseen, voidaan kokonaisuuden kannattavuutta parantaa. Vastaavalle kokonaisuuden kehitystyölle on tarvetta myös Gravissa, jossa yleistä turhautumista ja työn merkityksettömyyttä aiheuttaa jatkuva lopputuloksen kannalta epäolennaisiin asioihin kuluva aika.

Vaatii todella kovan tason itsensä johtamista, että pystyy jatkuvassa tietotulvassa ja ympärillä vaihtuvien ihmisten keskellä pitämään työskentelyssä tavoitteen lopputuloksessa, eli Gravin tapauksessa asiakkaallemme tuotettavassa palvelussa. Kun olemme rakentaneet asiakassuhteitamme, olemme valitettavasti opettaneet asiakkaamme saamaan meiltä usein jopa hieman enemmän, kuin olemme alun perin luvanneet. Tämä on synnyttänyt kulttuuria, jossa asioiden hiominen viimeisen päälle on tärkeämpää, kuin asian saaminen valmiiksi. Loppujen lopuksi työelämässä tärkein taito on osata saada työ valmiiksi sovitusti. Laatua voi aina kehittää, mutta esimerkiksi valmentajamme Anu on alusta asti patistellut meitä testaamaan osaamistamme asiakkailla ja hakemaan neuvoja alan toimijoilta mahdollisimman matalalla kynnyksellä. Jos toimii sokkona, ilman palautetta, suurena riskinä on, että tekee valtavan määrän työtä, joka myöhemmin osoittautuu turhaksi. Tämä jos mikä aiheuttaa oman työn merkityksellisyyden rapautumista.

Varsinkin Gravin tapauksessa, kun tuotamme palveluita asiakkaillemme hyvin vahvasti juuri heidän tarpeisiinsa vastaten, olisi tärkeää katsoa kokonaisuuttamme riittävän laajasti. Yleensä tehottomuutta aiheuttavan ongelman juurisyy ei ole ensimmäisenä mieleen tuleva asia, vaan se vaatii syvempää pohdiskelua. Kirjassa ratkaisuksi esitetään klassista 5 kertaa Miksi? -kysymysketjua, jota tulisi aina käyttää, kun havaitaan selkeä epäkohta.

Esimerkkinä käy oma kokemukseni Gravin markkinointipäällikkönä toimimisesta. Minulla ja markkinointitiimillä oli tavoitteena uudistaa nettisivumme ajan tasalle, ja paremmin meidän näköisiksi alkuvuonna 2020. Loppujen lopuksi kevät 2020 oli Gravilta kovaa taloudellisen kasvun aikaa, aloitimme ison määrän uusia asiakkuussuhteita, ja itsekin olin tiiviisti kiinni asiakastöissä läpi kevään. Siinä kiireessä nettisivut jäivät uudistamatta.

 

Miksi Gravin sivuja ei ole päivitetty ajan tasalle?

  • Ei ole ollut aikaa, asiakastyöt ovat työllistäneet koko alkuvuoden.

Miksi?

  • Koska meille on tullut paljon uusia asiakkaita, ja vaikka olen markkinointipäällikkö, haluan käyttää osaamistani ensisijaisesti asiakastöiden puolella.

Miksi?

  • Markkinointipäällikkönä minulla ei ole ollut selkeää toimenkuvaa ja vastuualuetta, joten olen tiedostamatta priorisoinut asiakastyöt oman markkinointimme johtamisen edelle.

Miksi?

  • Emme ole tiiminä käyneet riittävästi keskustelua mitä omalta markkinoinniltamme ja brändityöltämme haluamme

Miksi?

  • Omaa markkinointiamme ei ole ymmärretty mahdollisuutena luoda ”Gravin CV”, kertoa ja dokumentoida yhteinen ja ainutlaatuinen tarinamme.

 

Vastaus viimeiseen Miksi? -kysymykseen on sama, johon päädyimme tiiminä, kun kävimme keskustelua siitä mitä syksyllä aloittaneilta uusilta markkinointi- ja asiakkuuspäälliköltä halutaan. Konkreettisena ratkaisuna mm. case-nettisivuihin pidimme koko tiimin ideasynnytyspäivän, jossa aiheina oli uudistaa sivumme, ja laatia Tiimiakatemian loppuajaksi suunnitelma miten somekanaviamme ylläpidetään. Ajatus ”Tiimin yhteisestä CV:stä” motivoi jokaista antamaan oman panoksensa markkinointiimme huomattavasti paremmin, kuin aiempi tilanne, jossa markkinointitiimin kanssa tasapainoilimme Gravin markkinoinnin ja asiakastöiden välillä.

Loppujen lopuksi validoitu oppiminen omasta toiminnasta, ja sen soveltaminen järkevästi, on ainoa asia jolla yritys voi kilpailla, kasvaa ja menestyä pitkässä juoksussa. Oman toiminnan mittaaminen ja arviointi, sekä palautteen saaminen koskee kaikkea: vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa, johtamista, yksilön toimintatapoja ja tiimin sisäistä dynamiikkaa. On löydettävä kokonaisuudesta todellisuudessa tehottomuutta aiheuttavat tekijät ja korjattava ne. Tiimissä, jossa olemme tiiviisti tekemisissämme toistemme kanssa, korostuvat yhteisen kulttuurin, huumorin tekemisessä ja turvallisen ilmapiirin vaikutukset. Asiat, jotka syövät näiltä pohjaa, ovat mitä luultavimmin juuri niitä viidennen Miksi? -kysymyksen jälkeen paljastuvia, joihin on syytä hakea ratkaisuja.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!