Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Mahtian toimintahäiriöt

Kirjoitettu 25.04.18
Esseen kirjoittaja:
Kirjapisteet: 4
Kirja: 5 toimintahäiriötä tiimissä + 5 dysfunctions of a team video (https://www.youtube.com/watch?v=inftqUOLFaM)
Kirjan kirjoittaja: patrik lencioni
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Johdanto

Tätä kirjaa jouduin odottamaan pitkään. Ensin se oli minulla 3 viikkoa varauksessa, mutta palautuspäivänä ei tullutkaan ilmoitusta että kirja olisi haettavissa. Tarkistin tilanteen nettikirjastosta, ja olin kyllä ensimmäinen jonossa. Rajakadun kappaleelle varauksia oli 4, ja lutakon päässäkin varauslista oli saman mittainen. Kirjoja oli suosioon nähden säälittävät 2 kappaletta, ja nekin palautettiin 3 viikkoa aikataulusta jäljessä. Kun vihdoin sain kirjan käsiini, käytin päivän siihen että luen sen samantien läpi, sillä myös tiimiläiseni oli luettava se ennen palautuspäivää.

 

Kirja oli ihan syystäkin suosittu. Se kuvaa selkokielellä tiimin kehitystä ja ongelmia, jotka jokainen tiimi kohtaa kehittyessään. Kirja ei käsittele yksityiskohtaisia tai pieniä ongelmia, vaan näkökulma zoomataan kauemmas, ongelmien alkulähteisiin. Alkulähteet ovat Patrikin mukaan luottamuspula, konfliktien pelko, sitoutumisen puute, vastuun väistäminen ja tulosten huomiotta jättäminen. Nämä eivät ole erillisiä ongelmia, vaan pikemminkin ketju, ja alkupään ongelmat kaatavat dominon tavoin myöhemmätkin palikat.

 

Kirjaa lukiessa näin välittömästi yhteyden itseeni ja omaan tiimiini

Jos oot yhtä kova ku rambo, nii ei tartte mitää tiimiä!

Jos oot yhtä kova ku rambo, nii ei tartte mitää tiimiä!

Teoria

Patrik jakaa tiimin ongelmat viiteen vaiheeseen, jotka seuraavat toisiaan. Tiimin sisäinen luottamuspula johtaa toiseen häiriöön, konfliktien pelkoon, ja konfliktien pelko edelleen sitoutumisen puutteeseen. Tämä voi kuulostaa aluksi erikoiselta, mutta katsotaanpa miten se tapahtuu

 

1 Luottamuspula

Luottamuspula tarkoittaa hiukan eri asiaa kuin mikä ensimmäisenä tulee mieleen. Kun puhutaan työpaikalla, ajatellaan helposti että luottamus tarkoittaa asioita, kuten ajallaan saapumista ja sopimuksista kiinni pitämistä. “Jos tiimiläiseni lupaa tuoda kassan, hän myös tuo sen”

Luottamus on kuitenkin paljon enemmän. Se on tiimissäkin samaa luottamusta, kun läheisten ystävien kesken. Luotanko tiimiini niin paljon, että uskallan näyttää heikkoiteni? Kerronko tiimille vaikeuksista vaimon tai lainan kanssa? Tai että kärsin masennuksesta tai olen burnoutin partaalla? Tiimissä on helposti suorittamisen ilmapiiri, jossa keskitytään työhön ja tuloksiin, ja pahimmillaan tämä ruokkii ajattelua että heikkoutta ei saa näyttää, koska muuten tippuu kelkasta. Muut ajattelevat minun olevan heikko, tai että en kykene samaan suoritukseen.

Luottamuksen rakentamisen tuleekin lähteä mielellään johtajasta, jonka on uskallettava varovasti avautua omasta elämästään. Luottamuksen rakentaminen vaatii myös aikaa. Pahin virhe mitä johtaja voi tehdä, on feikata heikkoutta, joka saa muun tiimin epäluuloiseksi johtajan motiiveista. Luottamus rakentuu hitaasti, mutta kun tiimiläiset voivat tuoda omat kantansa esiin pelotta, syntyy tiimiin hyviä konflikteja.

2 Konfliktien pelko

Eikös konflikteja pitäisi välttää? Ei todellakaan!

Tiimiläiset jotka voivat vapaasti väitellä asioista, myös käsittelevät asiat tehokkaasti ja kaikista näkökulmista. Toki riitely ei ole aina hedelmällistä, mutta kun asioita ratkotaan ja väittely pysyy aiheessa, on tiimin syytä antaa käydä väittely loppuun. Täten jokaisen kanta tulee esille, ja päätös voidaan tehdä kaiken saatavilla olevan tiedon pohjalta. Tiimit jotka välttävät konflikteja, usein myös lykkäävät tärkeitä päätöksiä odottaessaan lisää tietoa. Tiimin on kyettävä tekemään päätös ja sitoutumaan siihen, meni päätös sitten lopulta maaliin tai ei. On hyvä huomioida, että kunhan tiimin jäsenet saavat mielipiteensä huomioiduksi, he myös sitoutuvat päätökseen, vaikka se ei olisikaan heidän toiveensa mukainen

Jos tiimiläiset eivät luota toisiinsa, he harvoin myöskään tuovat kantansa esille. Kun he eivät ota asioihin kantaa, niitä joko lykätään tai sitten ne menevät vaisusti läpi vain pienellä kannatuksella. Tällöin tiimiläiset jotka eivät olleet asian puolella, eivät myöskään sitoudu päätökseen, ja työpanos on sen mukainen.

3 Sitoutumisen puute

Ketään ei voi pakottaa sitoutumaan, ainakaan täysin. Vaikka jossain määrin sopimukset ja pakottaminen voivat ohjata toimintaa, emme saa niillä yksilön täyttä työpanosta käyttöön. Mieti vaikka, jos tehdään päätös tapahtuman järjestämisestä, jota yksi tiimiläisistä vastustaa. Jos hän sanoo mikä häntä tapahtumassa huolettaa, voi tiimi ottaa kantaa tähän, ja sanoa tiedostavansa riskit mutta tekevänsä silti päätöksen järjestämisestä. Vastustava tiimiläinen on saanut perustelut huolenaiheilleen, ja hän voi tehdä parhaansa näiden huolien rajoissa.

Jos taas tiimiläisen mielipide sivuutetaan tai sitä ei käsitellä kunnolla, näkee vastustava tiimiläinen helposti tapahtuman huonona ideana, jonka eteen hän tekee vain pienimmän vaadittavan työmäärän. Hän odottaa tapahtuman epäonnistuvan, eikä koe sitä omaksi vastuukseen. Syntyy erittely, jossa hän jakaa itsensä projektin ulkopuolelle, ja projekti on “noiden muiden” vastuulla, jotka sen halusi tehdä. Sitten hän voi itse jälkiviisaana sanoa että minähän varoitin!

4 Vastuun väistäminen

Vastuun väistäminen on yleisin ongelma tiimeissä. Sitoutumattomat ihmiset, jotka eivät koe projektia omakseen, on vaikea vaatia tilille tuloksista. Jos pitäisi painostaa tiimiläistä tekemään tulosta, niin saa helposti vain torjuvan reaktion. Sitoutumaton tiimiläinen tekee vain minimin eikä ole valmis enempään, sillä hän ei koe projektia vastuukseen.

Ja vaikka tiimiläinen olisikin sitoutunut, on vastuun ja tulosten vaatiminen vaikeaa. Monesti keskitytään omaan tekemiseen, ja luotetaan siihen että “pomo” tai johtaja vaatii vitkuttelijat tilille. Kuitenkin huipputiimissä jokaisen tulee vaatia toisiaan tilille, jokaisen täytyy pitää yllä tiettyjä vaatimuksia, eikä vain johtajan. Johtaja, joka jatkuvasti puuttuu alaisten toimiin ja alaisten välisiin konflikteihin, viestittää ettei tiimiläisen tarvitse ratkaista ongelmia keskenään. Kenties joskus kun tiimiläinen valittaa toisen toimista johtajalle, johtaja voi ohjata nämä konfliktin osapuolet keskustelemaan keskenään, sen sijaan että itse puuttuisi tilanteeseen suoraan.

Huipputiimissä tiimiläiset seuraavat toistensa edistymistä, auttavat mutta myös vaativat. Jos joku ei tee töitä yhteisen tavoitteen eteen, asia otetaan puheeksi ja ratkaistaan

5 Tulosten huomiotta jättäminen

Kun tiimiläiset eivät sitoudu yhteisiin tavotteisiin, he eivät myöskään ole kiinnostuneet yhteisistä tuloksista tai niiden parantamisesta. Jos nostan jälleen esille tapahtumajärjestämisen esimerkkinä, siinä missä sitoutunut tiimiläinen seuraa tarkasti myytyjen lippujen määrää ja koittaa parhaansa mukaan nostaa lukemia, ei sitoutumaton jäsen ole kiinnostunut “noiden muiden projektin” lipunmyynnistä. Vaikka hän tekisi töitä sovitusti myydäkseen lippuja, hän ei ole oikeasti kiinnostunut tuloksen tekemisestä, ja tämä näkyy heti myös lopputuloksessa. Sitoutuneella on ensisijainen tavoite myydä lisää lippuja, kun taas sitoutumattoman tavoite kääntyy yleensä tiimin tarpeista omiin tarpeisiin: miten minä voin hyötyä, tai mitä voin tehdä itselleni?

Viidennessä toimintahäiriössä siis yksilöt edistävät omia projektejaan ja asioitaan, sen sijaan että keskittyvät tiimin tavoitteisiin

Ota kuristusote toimintahäiriöistä!

Ota kuristusote toimintahäiriöistä!

 

Meidän tiimin kehitys

Mahtia on käynyt läpi monia vaiheita, mutta itsestäni tuntuu että olemme tiiminä varsin alkuvaiheissa. Olemme koittaneet löytää yhteistä säveltä, ja keskustelleet mm. 8-16 työpäivistä, joka omasta mielestäni on täysin sopimaton yrittäjälle. Onneksi olemme kääntyneet siitä askelmittariin, joka on huomattavasti parempi tekemisen mittaaja, kuin työaika (vaikkei täydellinen olekaan). Lisäksi olemme ottaneet tämän lisäksi myös tulosten seurantataulukon käyttöön.

Toistemme tulosten seuranta auttaakin meitä neljännen häiriön kanssa, ja se mahdollistaa puuttumisen tilanteeseen, jossa joku ei tee työtä tiimin hyväksi. Tämä konkretisoitui hankalan tiimiläisen kohdalla, jota emme saaneet mukaan tiimin toimiin. Koitimme puuttua tilanteeseen, mutta kun emme saaneet muutosta aikaan, oli tiimimme parempi jatkaa ilman häntä. Joskin koen myös, ettei tiimissä pysymisestä koitunut myöskään hänelle mitään hyötyä, ainakaan hänen koulutuksensa kannalta. Tämä oli tiimille, kuten myös tiimiliiderille vaikea paikka, jossa oli myös tunteet pinnassa, mutta samalla hyvä oppimiskokemus, jollaisia ei varmasti saa tavanomaisen koulun puolella.

Tiiminä olemme hiukan jo tutustuneet, ja yhden tiimiläisen erotessa näimme myös toisen tiimiläisen avaavan omia heikkouksiaan. Tämä toistui myöhemmin, ja viimeisenä myös esseen muodossa, jossa kyseinen tiimiläinen avautui omista fiiliksistään yllättävän suoraan. Tämä nähdäkseni osoittaa suurta luottamusta tiimiin, ja koen että huomaamatta näillä toimilla tiimiläinen vei meitä paljon eteenpäin. Koen kuitenkin, että minun on itse vaikeaa avautua tiimille

Tiimissämme on 11 jäsentä, mikä on melko iso porukka, jos tarkoitus on toimia erittäin läheisenä tiiminä. Joillekin heistä voisin avautua enemmän; toisille taaskaan en juurikaan. Kun tiimi koostetaan satunnaisista ihmisistä, joille ainoa yhteinen asia on, että he opiskelevat liiketaloutta, niin tulee vääjäämättäkin vastaava tilanne. Tähän nähden kuitenkin tiimimme on toiminut yllättävän hyvin, ja tulen tarvittaessa toimeen jokaisen tiimiläisen kanssa, ja pystyn nauttimaan tiimin osana olemisesta. Kuitenkaan en tule näiden parin vuoden aikana olemaan kauhean läheinen osaan tiimistä. Tähän vaikuttaa tiimin koko, ja se, että vaadin ehkä hiukan enemmän aikaa tiimiytyäkseni, varsinkin kun osa tiimistä tulee hyvin eri lähtökohdista

Tiimin sisällä myös projektit sisältävät tietyt henkilöt. Tämä on nähdäkseni hyvä, sillä 11 henkeä on vaikea saada tiiviiksi remmiksi, eikä siihen ole tarvetta pienemmissä projekteissa. Näiden “minitiimien” sisällä on toki paljon vaihtuvuutta, mutta toisinaan olemme muutama pienempi tiimi emmekä yksi iso. Osaltaan myös tavoitteet antavat sen kuvan: toki meillä on projektikohtaisia tavoitteita, ja niiden eteen tehdään ahkerasti töitä. Mutta kun sovimme koko tiimin yhteiset tavoitteet, ne unohtuivat kuukaudessa. Niille ei ole seurantaa, ja jos kysyisin niin yksittäinen tiimiläinen tuskin muistaisi puoliakaan yhteisistä.

 

Meidän tiimi nyt

Tuntuu, että tiimissä vallitsee vieläkin epätietoisuus siitä, mikä on oikea työmäärä. Olemme tulleet tänne opiskelemaan, mutta oppilaitoksen ja osuuskunnan välimuoto tuo omat haasteensa. Olenko täällä ensisijaisesti oppiakseni, vai saavuttaakseni tiimin tavoitteita?  Tiimin eteen on tehtävä töitä, ei vain omien opintojen, jotta osuuskunta pyörii ja tienaa rahaa. Tämä on varsinkin omalla kohdalla ollut jonkinlainen kompastuskivi, mistä puhun lisää seuraavassa kappaleessa.

Kuitenkin myös muussa tiimissä tuntuu olevan epätietoisuutta tästä: Yksi henkilö tekee paljon töitä, mutta kirjoittaa esseessään siitä, ettei tiedä mitä (tai kuinka paljon) tiimin eteen vaaditaan. Tiimiliiderikin kirjoittaa omassa esseessään seuraavasti: “Tiimiämme oli hiertänyt jo syksystä asti jonkinmoinen ongelma tilivelvollisuuden suhteen. Kilpinen tiivisti tilivelvollisuuden loistavasti: ”Tilivelvollisuus tarkoittaa sitä, että jokainen tiimin jäsen vastaa asioista, jotka on tehty ja jotka ovat tekemättä. Jokainen jäsen vastaa ja sitoutuu myös muiden tiimin jäsenten tavoitteisiin”. Tuntuu että jokaisella on oma näkemys tiimistä, ja siitä mihin halutaan päästä. Ja kun olemme kerääntyneet tiimiin tasavertaisina opiskelijoina, on vaikeaa alkaa vaatimaan muulta tiimiltä mitään, varsinkin jos tiimin yhteinen suunta on ihan hukassa. Vaatii vielä paljon työtä, että saamme koko tiimin puhaltamaan yhteen hiileen ja yhteisiin tavoitteisiin, ja ymmärtämään toisten näkökulmia.

Myöskin eri lähtökohdat vaikeuttavat tiimin selkeän päämäärän löytymistä: emme voi olla paras koripallojoukkue, jos yksi jäsenistämme osaa pelata. Tämä näkyy ehkä siinä, että kaikki tiimimme nettisivu- ja videoprojektit kasaantuvat yhdelle henkilölle, joka onkin tiimissämme eräänlainen tukipilari joka on auttamassa monessa projektissa. Onneksi hänen opastuksessaan nämä taidot ovat hiukan tarttuneet muillekin.

 

Mä oon vähän niinku tää vihree! En siis oo paikalla iha joka jaksossa...

Mä oon vähän niinku tää vihree! En siis oo paikalla iha joka jaksossa…

Teimme myös kirjassa esitellyn toimintahäiriötestin, ja suurin kompastuskivemme olikin neljäs toimintahäriä: vastuun väistäminen. Emme vaadi siis toisiamme tilille, mutta näkisin että kohdallamme ongelma on 4 ja 5 häiriöiden yhdistelmässä: Kun yhteiset tavoitteet ja suunta on hukassa, on mahdoton pitää seurantaa tavoitteiden täyttymisestä, ja kun ei ole seurantaa tavoitteista on vaikea vaatia ketään tilille niiden saavuttamisesta. Tilille vaatiminen kuulostaa karulta, mutta tämä voi tarkoittaa myös kannustamista ja opettamista, mutta nyt emme edes kysele tavotteden perään. Toisaalta on nihkeää kysellä että hei, oletko tuonut rahaa tiimiin, kun tiimiläinen itse ei saa tästä mitään. Ajatuksena siis on, että jokainen tiimiläinen tuo vapaaehtoistyönä lähes 2000e kuussa tiimin kassaan, mikä on aika erikoinen oletus. Tulee mieleen sanonta: talkootyöllä saa talkootuloksen. Mikä motivoi tiimiläisen painamaan näin paljon duunia, kun rahat sitten menevät jos jonkinlaisiin ihmetyksiin, mihin itsellä on hyvin rajallinen sanavalta. Ja ainakin itsestä tuntuu vaikealta vaatia muilta tällaisia tuloksia, kun en ole itsekään motivoitunut tuollaiseen saavutukseen. Tiimimme onkin keskittynyt enemmän mukaviin oppimisprojekteihin kuin rahan tahkoamiseen.

Tämä ei toki ole huono asia. Sanotaan että pitäisi olla sekä oppimisprojekteja, että rahaa tuovia projekteja. Kaikista paras juttu olisi, jos projektissa yhdistyy nämä puolet, mutta sellaista on vaikeampi löytää. Rahaa tulee meillekin eniten tylsistä tuntitöistä, jotka ovat yksinkertaista puurtamista tiimiläisen näkökulmasta. Isommat projektit eivät ole tuoneet rahaa kassaan, ja jää nähtäväksi miten näiden kanssa käy, mutta toivotaan parasta.

Viidennen häiriön osalta vaikuttaa siltä, että se on vahvasti läsnä tiimissämme. Teemme ahkerasti omia projektejamme, mutta emme keskity tiimin tavoitteisiin. Tämä on kuin suoraan kirjasta: olemme siis luopuneet tiimin suunnasta ja tavoitteista, ja keskittyneet kukin omiin projekteihimme ja niiden saavuttamiseen. Tästä on itsellä ristiriitaiset tunteet, sillä koen että näinhän osin pitäisikin olla. Olemme tulleet tänne oppimaan yrittäjiksi ja tekemään niitä projekteja jotka ovat meille rakkaita, ja tottakai meidän pitäisi keskittyä siihen mitä haluamme tehdä. Mutta Patrikin mukaan, meidän pitäisi asettaa tiimin tavoitteet ykkösijalle, ja niiden alla seurata omia tavoitteitamme. Siis JOS haluamme olla huipputiimi.

 

Minä

Omalta osaltani huomaan että minun on toisinaan vaikea sitoutua joihinkin projekteihin, mutta onneksi kaikkeen ei tarvitsekaan. On projekteja, joita en koe järkeväksi, ja ehkä tässä tulee omalla osallani konfliktien välttely esille: voisin tarjota tiimille kriittistä palautetta, mutta sen sijaan saatan astua sivuun ja antaa osan tiimistä toteuttaa projektin. Vähän kaksipiippuinen juttu, koska jos joku haluaa todella kokeilla siipiään jossain projektissa, niin en halua olla se pahanilman lintu joka kokoajan kommentoi mikä kaikki tässä on idioottimaista, koska tiedän että osaan olla hyvin kriittinen. Toisaalta tällöin en myöskään tarjoa tiimille mitään näkemystä, ja tulee helpommin hölmöjä lipsahduksia. MITÄ MINUN PITÄSI TEHDÄ, on niin, että ohjaan henkilöitä miettimään vaarapuolia: “pitäisikö tehdä näin, tai oletteko huomioineen tämän asian”, ilman että torppaan asiaa suoraan. Kuitenkin pelkään antavani liian helposti kuvan, että haukun projektia, ja tätä haluan välttää.

Sitoutumiseni ei ole huipputasoa: Minulla kestää enemmän aikaa sitoutua ihmisiin, koska olen semisti misantrooppi: suurin osa ihmisistä on mielestäni idiootteja. Onneksi tiimiimme on valikoitunut järkevää porukkaa, ja idiootit näkyvät enemmän työelämässäni. Kuitenkin pari vuotta sitoutua näin isoon ryhmään ei tahdo riittää, varsinkin kun tämä ei ole ainut ryhmäni. Minulla on lisäksi sitoutumuksia ja velvollisuuksia mm. Fight clubin treeniryhmään, kst:n portsareihin, timen baarihenkilökuntaan jne, ja jokainen näistä on oma tiiminsä. Tätä tiimiä on vaikea nostaa silmissäni ykkösijalle, koska tiedän että se kestää vain pari vuotta, kun taas fight clubin tiimissä olen ollut jo useamman vuoden. Myöskin koen, että tällähetkellä toiminta tiimissä muistuttaa enemmän harrastelua, kuin oikeaa työntekoa. Kellekään ei makseta palkkaa, ja kokoajan koeillaan ihmeellisiä uusia säätöjä tiimiin: toimintatorstai, seurantataulu, projektiesittelyt treeneissä jne jne, ja sitten nämä unohtuu seuraavalla viikolla. Energiaa on valtavasti, mutta se ei ole mitenkään hallinnassa vaan tuntuu että juoksemme täysiä joka suuntaan. Pienempikin määrä energiaa riittäisi, jos osaisimme kohdentaa sen järkevästi, mutta se onkin melkoinen haaste

 

Mitä tarvitaan

Haluammeko olla huipputiimi? Vai haluammeko tehdä omia projektejamme ja keskittyä ensisijaisesti niihin? Tämä on kysymys, johon en osaa itsekään vastata, ja tulen kysymään sen tiimiltäni pian. Tavotteitamme pitää terävöittää, jonka jälkeen asettaa jokaiselle tiimiläiselle vastuuta, ja vaatia tavoitteita. Tarvitaan seurantaa ja tilivelvollisuutta, ja meidän pitää tehdä enemmän asioita yhtenä tiiminä, eikä kolmena tai neljänä projektiryhmänä.

Minun pitää kaivaa pää perseestä (eli omista projekteista), ja osallistua enemmän muiden projekteihin. Osa tiimiläisistä voi tehdä samoin, mutta osa tiimiläisistä onkin jo mukana monessa projektissa, ja auttaa toisia jatkuvasti. Nämä antavat kyllä tiimille lisää boostia huomattavasti, ja jos kaikki tekevät samoin niin saamme projektit huomattavasti laadukkaammin maaliin.

Vai kenties haluamme keskittyä omiin projekteihimme, ja hyödyntää lopputiimiä apuna silloin tällöin. Tällöin pääsemme tekemään täysin mitä haluamme, mutta meistä tuskin tulee ikinä huipputiimiä.

 

MEGAZORDIA pitää kaikkien power rangereiden ohjata yhdessä, ja kaikki osat on tärkeitä (paitsi ehkä toi lentolisko-rintapanssari)

MEGAZORDIA pitää kaikkien power rangereiden ohjata yhdessä, ja kaikki osat on tärkeitä (paitsi ehkä toi lentolisko-rintapanssari)

 

Kirjaa suosittelen kaikille jotka ovat osa jonkinlaista tiimiä, ja täytyy sanoa, että reflektoinnin kirjoittaminenkin herätti paljon uusia ajatuksia itsessä. Kirjoittamiseni on melko sottaista, joten ehkä murto-osa ajatuksistani kommunikoituu tiimille, mutta toivottavasti edes siitä on apua. Ossss!

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!