Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Panttivankiasenne ja mielen johtaminen

Kirjoitettu 04.05.16
Esseen kirjoittaja: Janita Mikkola
Kirjapisteet: 3
Kirja: Mielen johtaminen organisaatiossa
Kirjan kirjoittaja: Helena Åhman
Kategoriat: 4. Johtaminen, 4.7. Johtamisen klassikot

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Tuli taas lievästi sanottuna kiire, kun Wedian deadline kuukauden viidelle kirjapisteelle tuli taas jotenkin “yllätyksenä”. Päätin ahmaista tämän kolmen pisteen, johtamiseen liittyvän kirjan lyhyessä ajassa, mutta huomasinkin hyvin alussa tämän olevan melko syvällistä pohdintaa vaativa teos. Täytyy sanoa, että valitsinpa taas uskomattoman mielenkiintoisen kirjan.

Olen jo pitkän aikaa ollut kiinnostunut yritysten toteuttamasta työhyvinvoinnista ja sitä kautta hyvästä johtamisesta, ja juurikin näihin aiheisiin Mielen johtaminen organisaatiossa iskee kiinni kuin koira luuhun. Vaikka nyt toistaiseksi luin kirjan vähän liian hätäisesti läpi vain saadakseni kirjapisteet kasaan, aion palata siihen saman tein tarkemmin ja lisäillä oivalluksiani tähän esseeseen.

Jo näin pikaisen lueskelun jälkeenkin poimin monta kolahdusta, joita innoissani kirjoitin muistilapuille ylös sellaisen sattuessa. Ensinnäkin, Åhman on selittänyt ihmismielen nykytuntemusta hyvin kattavasti osiossa ”Mitä tiedämme ihmismielestä nyt?” Jopa yhdeksästä eri näkökulmasta muun muassa markkinoinnin, aivotutkimuksen, psykologian, taiteiden sekä filosofian kautta.

Panttivankiasenne

Yksi näkökulma oli myös ”Ajattelun hallinta” (s.113), ja tässä kappaleessa puhuttiin paljon panttivankineuvottelijoiden mielenhallinnasta. Heidän neuvotellessaan kaappaajan kanssa lunnaista ja tilanteen ratkaisemisesta, heidän täytyy selvittää ja ymmärtää kaappaajan motiivit sekä haluta aidosti auttaa tätä, sillä muuten on mahdotonta luoda aito tunneside tämän kanssa. Åhmanin mukaan tunnesiteen luominen on yksi ihmisen perustarpeista, ja juuri tämän takia neuvottelijat koulutetaan hyviksi ihmistuntijoiksi. Kuten Åhmankin sanoo, moni johtaja voisi hyötyä paremmasta työntekijöidensä motiivien ymmärryksestä (s. 124), sillä vasta kun tuntee toisen motiivit, voi aidosti auttaa toista. Tässä kohdassa muistui mieleen Tulevaisuuden johtajat –koulutusohjelmassa jakamani tarina erään yrityksen johtajasta, joka oli ripustanut toimistonsa seinälle jokaisen työntekijänsä nimen ja kolme motivaattoria. Näin ne olivat koko ajan näkyvillä ja muistuttivat johtajaa siitä, miten ohjata työntekijöitänsä projekteissa eteenpäin heille parhailla ja yksilöllisillä tavoilla.

Sain myöskin uuden määritelmän dialogille. En ollut koskaan oikein ajatellut asiaa sen kummemmin, mutta Åhman kirjoittaa, että dialogi ja keskustelu eivät ole samoja asioita. ”Keskustelussa, vapaassa ajatustenvaihdossa, ei välttämättä ole tavoitetta eikä siinä mennä yhtä syvälle kuin dialogissa. Dialogissa keskeistä on nimenomaan yhteisen ymmärryksen luominen, ajatus siitä, että etsitään nimenomaan yhteistä totuutta, ei oikeaa totuutta”, (s. 125).

Puhuin aiemmassa reflektiossani hieman joidenkin wedialaisten selittelystä tekemisiään (tai tekemättömyyttään) kohtaan kehityskeskusteluissa. Siinä tilanteessa, kuten ihan tavallisissa treeneissäkin, jotkut saattavat kokea olevansa avuttomia vaikuttamaan ympäröiviin asioihin, näkeä itsensä uhrina ja näiden takia keksimään selityksiä. Tällaista asennetta Åhman kutsuu panttivankiasenteeksi (s. 126), ja siitä merkkinä ovat usein myös kielteisyys ja etääntyminen. Olen itsekin ajoittain syyllinen tällaiseen puolustautumiseen, ja varmaan kaikilla on samanlaisia hetkiä elämässä ollut. Asennetta voi kuitenkin muuttaa. Åhmanin taustatietojen mukaan parhaiten työelämässä pärjäävät juuri ne ihmiset, jotka eivät suostu ajattelemaan kuin panttivanki. He eivät suostu näkemään itseään olosuhteiden uhrina, vaan uskovat pystyvänsä vaikuttamaan asioihin. (Tällaisen asenteen omaavat ihmiset ovat myös useammin selvinneet oikeistakin panttivankitilanteista ehjinä.) Tähän samaan minäkin olen pyrkinyt nyt aktiivisesti jo melkein parin vuoden ajan, mutta kehitys jatkuu.

Ihmismielitietous käytännössä: Ajattelulle tilaa

Mikä minua kiinnosti ja mihin paneuduinkin enemmän, oli satasivuinen aihealue ihmismielitiedon hyödyntämisestä käytännössä organisaation arjessa (s.185). Åhman esittelee lukuisia erilaisia, pieniäkin neuvoja, jotka auttavat organisaatioita saavuttamaan enemmän. Hän heittääkin ilmaan kysymyksen, jonka olen kuullut usein muuallakin, mutta mitä en ole koskaan vielä kysynyt muilta: ”Kysymmekö riittävän usein, mikä olisi pienin muutos, jolla on vaikutusta?

Olen iloinen siitä, että olen vihdoin tässä kevään aikana saanut tehtyä rutiinin to-do-listan täydentämisestä reaaliaikaisesti. Tämä liittyy juurikin Åhmanin neuvoon luoda ajattelulle tilaa (s.199), ja varmistaa että ajattelutila ei ole ”varattuna muualla”. Jossain vaiheessa pieniä juoksevia asioita kertyy kymmeniä, ja pää on aivan sekaisin, ellei sitä ajatusten määrää jollain tavalla organisoi. Thank God, että on olemassa yksinkertainen kännykkäsovellus nimeltä ColorNote (suosittelen kaikille), johon voin organisoida vaikka eri aiheisiin liittyviä to-do-listoja; on eri projekteille omat tehtävälistat, on kodin askareille omansa (etsi verkkokaupasta verhot makkariin, soita äidille…) ja näille listoille voi vieläpä valita oman pirteän värinsä! J Kun on tehtävän suorittanut, sen voi yhdellä näpäytyksellä yliviivata. Niin paljon kätevämpää kuin paperille kirjoitettuna, jolloin täytyy aina etsiä vihkojen välistä oikea lappu ja kynäkin on hukassa, niinpä tietysti…

Mutta on se vaan uskomatonta, miten hyvin päätä vaivaavien asioiden kirjoittaminen ylös auttaakaan. Heti, kun olen kirjannut uuden tehtävän to-do-listalle, olen kuin alitajuisesti asettanut itselleni myöhemmän ajan huolehtia siitä. Minun ei tarvitse huolehtia sen muistamisesta, koska sieltä listasta se kyllä löytyy, kun sen käyn läpi toimistolla. Minulle on jäänyt runsaasti enemmän hetkiä rauhassa tyhjentää mieleni, minkä tärkeydestä Åhman myöskin kirjassa puhuu. Ajattelutilan luominen ja mielen tyhjentäminen auttavat kirjan seuraavassa aiheessa, eli ajattelun ”rikkomisessa” tavallisista normeistaan.

Mielen altistaminen

Puin joskus aiemmassa reflektiossani myöskin piirrustusharrastuksestani, ja kuinka se on jäänyt itselläni taka-alalle. Ounastelin samassa esseessä myös sitä, että alottaisin sen taas. Mutta en koskaan aloittanut. Tähän ongelmaan sain hyvin suoran ohjeistuksen: Altista mieli. Esimerkkinä Åhman kertoo kuvaamataidon opettajasta, joka ohjeisti oppilaitaan pitämään aina pientä piirustuslehtiötä ja kynää mukanaan siltä varalta, että tulisi tarve piirtää (s. 203). Lehtiön mukana kantaminen muistuttaa piirtämisestä koko ajan, eikä se silloin pääse unohtumaan. Tällä tavalla voin altistaa mieleni, ja todennäköisesti alan jopa automaattisesti piirtämään useammin. Samalla tavalla johtajana voin miettiä, millaista ”piirrustuslehtiötä” voisin kantaa mukanani esimerkiksi ajatusten tai näkökulmien muodossa. Miten voisin antaa aivoilleni vihjeitä eli altistaa mieleni vaikka ihmisten huomioinnille johtamisessa?

Mieleeni tuli nyt aivan ensimmäisenä peili. Viime kesänä Finnactalla puhelinmyyntihommissa ollessani siellä oli mieleenpainuva tapa muistuttaa meitä myyjiä hymyilemisestä. Asiakas kyllä tunnistaa, jos myyjä hymyilee (tai on hymyilemättä) puhelimen toisessa päässä, joten hymy ja nauru oli tärkeää, kuten puheluissa yleensäkin. Jos myyntipäällikkö tai jopa kollegamyyjä huomasi, että nyt piti kaverin vähän muuttaa olemustaan, hänen pöydälleen laitettiin pöytäpeili. Se muistutti, että piti välillä katsoa peiliin; olisiko tympääntyneen kuuloisen myyjän kanssa ollut mukava puhua? Peili olisi siis hyvä vihje aivoille johtamistilanteessakin huomioida muutkin kuin vain itseni.

Tuli tässä samalla mieleen, että miksi työpaikkojen taukohuoneissa ei voisi olla esimerkiksi nyt suuressa huudossa olevia aikuisten värityskirjoja tai piirrustuspaperia sekä kyniä? Tai jotakin muuta, joka antaa ajattelun levätä edes muutaman minuutin ajan ja keskittyä johonkin aivan muuhun kuin työasioihin? Kyllä, ihmiset näpräävät yleensä nykyään puhelimiaan tai lukevat iltapäivälehtiä päästäkseen tauoilla irtaantumaan, mutta välillä ei olisi mielestäni huono idea katkaista sitä hurjaa informaatiovirtaa joka aivoihimme syöksyy yhä kiihtyvällä vauhdilla. Kaiken lisäksi esimerkiksi piirtäminen kehittää luovaa ajattelua.

Muun muassa tällaisia ajatuksia Mielen johtaminen organisaatiossa poiki minulle. Ehdottoman suositeltava kirja kaikille johtamisesta kiinnostuneille! Tämän kirjan asiat sisäistettyäsi olet jo melkoisen tunneälykäs johtaja.

Janita Mikkola

Osuuskunta Wedia
janita@wedia.fi
puh. 040 521 2920

Tagit: , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!