Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Milleniaalit ja niiden johtaminen

Kirjoitettu 16.11.20
Esseen kirjoittaja: Samuli Ala-Kasari
Kirjapisteet: 3
Kirja: Hyvät, pahat ja milleniaalit
Kirjan kirjoittaja: Atte Mellanen, Karoliina Mellanen
Kategoriat: 4. Johtaminen, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 9.04. Johtaminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Miten määritellään milleniaaliMilleniaali on 1980-2000 luvulla syntyneitä työelämän nuorinta aaltoa olevat henkilöt. Yritysjohtajien mielestä vaikeasti johdettavia, kärsimättömiä, itsekeskeisiä, keskittymiskyvyttömiä sekä laiskoja ihmisiä. Varmasti verrattuna vanhempaan sukupolveen nämä edellä mainitut kuvaukset pitävät paikkaansa.  

Millainen milleniaali on sitten työntekijänä? 

Itse ajattelin olevan hieman vanhoollinen ja vanhoja käytänteitä noudattava ihminen. Kuitenkin oli hauska huomata kirjaa lukiessani olevani yllättävän nuorekas, eli toisin sanoen todellinen milleniaali. Milleniaalit eivät ajattele miten he sopisivat työpaikkaan vaan he ajattelevat miten työpaikka sopisi heidän elämään. Milleniaalit haluavat mukavan ja mahdollistavan ympäristön. Rahallinen korvaus ei ole kaikki kaikessa. Rahaa tärkeämmäksi koetaan, että sinuun luotetaan, saat vastuuta sekä pääset kehittymään ja tekemään uutta hyvän ja innostavan porukan kanssa. Hyvien työsuhde etuuksien rinnalle on noussut kulttuurin luomisen tärkeys. Mikäli yritystä halutaan kasvattaa tarvitaan siihen oikeat ihmiset. Ilman kulttuuria ei ole ihmisiä, ilman ihmisiä ei ole yritystä. 

Mikäli mietin itseäni ja tekemisiäni milleniaalin kriteerit täyttyvät. Itselleni ihmiset ovat työntekoa tärkeämpiä. En niinkään tykkää puurtaa yksin. Haluan kehittyä kovasti ja teen sen eteen päämäärätietoisesti töitä. Mikäli ympäristö ei anna itselleni mitään uutta vaihdan maisemaa. Ennen tiimiakatemiaa en työskennellyt vuoden pidempiä jaksoja missään vaan vaihdoin ja kokeilin useaa asiaa. Työporukat kyllä ovat olleet hyviä, mutta kehittymisen mahdollisuudet ovat olleet olemattomat, jolloin tietyn tason saavutettuani en kokenut enää kehittyväni. Suuren vaihtuvuuden ja kokeilujen ansiosta koen omaavani paljon kokemusta monipuolisesti eri aloilta, joka varmasti on myöskin rikkaus. 

Suurella vaihtuvuudella sekä päämäärätietoisuudella työllä on erityisesti akatemian aikana ollut myös varjopuolia. Ehkä juurikin erityisesti todella kovalla halulla oppia sekä kehittyä olen työskennellyt todella kovasti. Tiettyjen itsensä johtamisen sekä muiden ominaisuuksien puutteiden vuoksi olen ollut stressaantuneempi ja väsyneempi ajoittain akatemian aikana enemmän kuin koskaan aikaisemmin. Kirjan tarjoamien havaintojen myötä milleniaaleista tunnistin itselleni erityisesti johtamisessa kehityskohtia, joihin pystyn vaikuttamaan ja sitä kautta kohottaa omaa hyvinvointiani. 

 

Miten milleniaaleja tulisi johtaa? 

Kun pohdiskelen itseäni milleniaalien johtajana näen itsessäni ja myöskin Gravilaisten kulttuurissa montaa erilaista kehityskohtaa. Itselläni vahvuuksina johtamisessa on varmasti esimerkillä johtaminen, tunnejohtaminen sekä kuunteleminen. Koen näkeväni asioissa ainakin pienen pohdiskelun jälkeen erilaisia näkökulmia ja mahdollisuuksia. Koen pystyväni tällä hetkellä tehokkaimmin johtamaan omalla esimerkilläni. 

Kuitenkin omalla esimerkillä johtaminen omalla kohdallani myös korostaa heikkouksia. Koen olevani huono delegoimaan asioita. Delegoinnin puute taas ajaa itseni tilanteeseen, jossa työstän asioita itse. Tällöin työkuorma rasittaa itseäni, kun taas osalla aikaa tehdä ja kehittää omaa osaamistaan. Väsyneessä tilassa tämä tosin näyttäytyy itselleni neppailuna, joka aiheuttaa ärsytystä. 

Tähän ärsytyksen tunteeseen olen törmännyt liian useasti syksyn aikana. Olen ollut liian kuormittunut koko syksyn ajan. Olenkin pyrkinyt jakamaan tehtäviä eteenpäin, jolloin itselläni vapautuu aikaa kehittää itseäni ja tämänhetkistä intohimoani.  

Työkuorman ja delegoinnin helpottamiseksi olen myöskin etsinyt työkaluja. Viimeisen tapaamiseni Taimer projektinhallintajärjestelmän henkilöstön kanssa oli todella innostava. Taimerin avulla voin seurata tehokkaammin työkuorman jakautumista johtamissani projekteissa tasaisemmin sekä koen, että sillä Taimerilla pystyisin myös suunnittelemaan roolitusta tehokkaammin. Tietysti näiden lisäksi liiketoiminnan näkökulmasta oppisimme myös mm. tunnistamaan mikä liiketoiminnassamme on kannattavinta. 

Delegoinnin puuttellisuus 

Kun paneudun ylläolevan taulukon delegoinnin steppeihin huomaan 3 suurta kehityskohtaa omassa johtamisessa sekä myös tiimimme toiminnassa. 

  • Tavoitteen asettaminen 
  • Suunnittelu 
  • Palautteen antaminen 

Koko syksyn olemme tiimitasolla painiskelleen yhteisen innostavan tavoitteen parissa. Osan porukasta löydettyä omaa polkuaan ja osan vielä sitä etsiessä suunnat ja mieltymykset ovat erilaisia. Osaa innostaa digimarkkinoinnin kehittäminen, osaa enemmän yhteinen reissu. Itse kuulun ensimmäiseen. Tavoitteen asettamisessa on kuitenkin tärkeää, jotta se innostaisi meistä jokaista. Tietyllä tapaa tavoitteiden uupuminen on näkynyt myöskin projektien parissa. Selkeitä tavoitteita tiettyjen projektien parissa ei ole asetettu vaan on tehty sitä tuttua ja turvallista arjen työtä. Henkilökohtaisella tasolla pystyn kertomaan omat tavoitteeni selkeästi, mutta muutoin ne puuttuvat. 

Tavoitteiden puuttumisen myötä seuraa suunnittelemattomuus. Suunnitelmallisuutta kyllä hiukan teemme ja siihen olemme myös kuukausiasiakkuuksissa nyt pyrkineet rakentamaan. Aikaisemmin suunnittelimme esimerkiksi sisältöä kuukausi eteenpäin, jolloin olimme aina tilanteessa jossa meille tuli kiire. Tähän pyrimme jatkossa suunnittelemaan sisältöä pariksi kuukausiksi eteenpäin, jolloin myös ennakoitavuus ja johtaminen helpottuu. Suunnitelmallisuuden parantamiseksi aion myös ottaa testiin aikaisemmin testaamani Taimer-työkalun. 

Delegoinnin stepeissä viimeisenä kehityskohtana löytyy palautteen antaminen. Lisäisin tähän kohtaan myöskin palkitsemisen. Olemme tehneet henkilökohtaisella tasolla sekä myöskin tiimitasolla hienon kesän. Olemme puolen vuoden aikana yli tuplanneet koko ensimmäisen tilikauden (poikkeuksellisesti 1 vuosi ja 4kk), mutta emme siitä osaa palkita ja kehua toisiamme. Tähän puutteeseen havahduimme heti alkusyksystä. Henkilökohtaisesti asia on myös vaikuttanut omaan motivaatiooni hurjasti. Pienelläkin kiitoksella tai palkitsemisella on todella suuri vaikutus. Myös itselleni, sillä esimerkiksi sain tämän kirjan palkinnoksi Ellalta rehellisyydestä puutteellisuudessa. 

 

Kysymys jokaiselle johtajalle: ‘’Seurasivatko ihmiset, joita tällä hetkellä johdat yhä sinua, jos auktoriteetti poistettaisiin?’’  

Itse tähän tällä hetkellä hieman epävarmasti voin todeta, että osa varmasti. Kuitenkin, jotta voin tulevaisuudessa johtaa milleniaaleja ja luoda monelle ihmiselle unelmien työpaikan ja ympäristön tarvitsen lisää ymmärrystä ja kokemusta johtamisesta. Tähän yhtenä työkaluna toimii itse reflektointi omasta käytöksestä, koska olenhan itsekin nuorekas milleniaali. 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!