Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Nalle Puh ja johtamisen taito

Kirjoitettu 16.02.21
Esseen kirjoittaja: Jesse Branthin
Kirjapisteet: 2
Kirja: Nalle Puh ja johtamisen taito
Kirjan kirjoittaja: Roger E. Allen
Kategoriat: 1. Oppiminen, 4. Johtaminen, 4.2. Johjajan / valmentajan taidot ja työkalut, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Nalle Puh ja johtamisen taito

Roger E. Allen

 

’’Jos olet johtaja, tämä kirja ehkä muistuttaa asioita jotka tiedät, mutta joita et viime aikoina ole miettinyt, ja taidoista joita kannattaisi hiukan hioa ja viimeistellä.
Jos haluaisit olla johtaja mutta et ole, tästä kannattaa aloittaa.
Jos et ole johtaja, johtajan taidot voivat auttaa sinua hoitamaan omat päivittäiset tehtäväsi paremmin.
Jos olet johtajan lapsi, puoliso, ystävä tai muu hänelle läheinen ihminen, tämä kirja voi auttaa sinua ymmärtämään Hyvin Tärkeää Työtä jota johtaja tekee.’’

 

 

Tutkin yhtenä päivänä Tampereen aktikvariaatin hyllyjä, kunnes vastaan tuli Nalle puh ja johtamisen taito. Kirja kiinnitti huomion ja tuttuun tapaan tsekkasin heti, löytyykö sitä Bookbeatista – No eipä löytynyt, joten mielenkiintoisella tavalla johtajuutta avaava kirja lähti muutamalla eurolla omaan kirjahyllyyn ja pääsi samalla myös määrittelemättömälle sijalle lukulistalleni.
Johtamisen taito- kirjaa voi pitää jonkin sortin klassikkona ja hyppysissänikin oleva yksilö on vuodelta 1997. Silti oli hyvin ristiriitaisen tuntuista, että lastenkirjaklassikko on yhdistetty ja muutettu liikkeenjohdon oppaaksi. Pitäisikö minun lukea tätä vai onko tämä suunnattu lapsille, joille yritetään tarinoiden valoissa avata niin tylsää aihetta, kuin liikkeenjohto.
Kirjaan sukeltamisen jälkeen aika nopeasti kuitenkin valkenee, että kirja tarkastelee ja tulkitsee Nalle puhia ja tämän ystävien seikkailuja filosofisesti ja liikkeenjohtoon rinnastaen niin, että se toimii jo hieman aiheeseen perehtyneelle mukavana muistin virkistäjänä ja ummikolle todella hyödyllisenä työkaluna johtajana kasvamiseen. Reflektion alussa oleva lainaus avaakin parhaiten kirjan käyttötarkoituksen.

Luin itse leaderi aikanani hyvin vähän, jos en ollenkaan johtamiseen liittyviä kirjoja – Enkä tiedä miksi. Haluan kuitenkin oppia nyt tiimin perusjäsenenä johtamista, koska haluan päivittäisten tehtävien ja velvollisuuksien hoituvan kepeämmin. Haluan siis kehittyä itseni johtamisessa tai haluan ainakin palautella taas mieleeni niitä tärkeitä johtajan taitoja, joita minun olisi taas hyvä alkaa aktivoimaan, jotta etäaika ei tuottaisi ylimääräisiä laiskottelupäiviä. Kirja opettaa myös lukijaa vaatimaan omilta johtajilta hyvän johtajan taitoja!
Hypätäänpäs kirjan tarjoamien oppien, eli hyvän johtajan kuuden tehtävän pariin. Pyrin peilaamaan tehtäviä myös Onixian liikkeenjohtoon niin nyt, kuin menneeltäkin ajalta.

 

Tavoitteiden asettaminen

 

’’Pitää päättää mitä haluaa, milloin sitä haluaa ja kuinka paljon sitä haluaa.’’

 

 

Tavoitteiden asettaminen ei ole todellakaan mikään helpoin taito ja käymissäni kehityskeskusteluissa ilmeni kerta toisensa perään se fakta, että ennen akatemiaa ei moni ollut edes tavoitteita pahemmin itselleen asettanut. Sitä ei ollut pöyristyttävää kuulla, mutta sen sijaan mielenkiintoista. En itsekään muista asettaneeni itselleni arjessa pahemmin tavoitteita ennen akatemiaa. Työelämässäkin tutustuin tavoitteiden asettamiseen vasta puolitoista vuotta ennen opiskelujen alkua, kun työskentelin Telialla.

Kaikille tavoitteille, joita ollaan asettamassa, täytyisi luoda säännöt. Säännöt rakentuisivat kiinnostuksien ja toteuttamiskelpoisuuden ympärille. Mikäli tavoite ei oikeasti motivoi, kiinnosta ja tunnu realistiselta niin kukaan ei jaksa uskoa tavoitteeseen pääsemiseen.

Tavoitteiden asettamisen kaksi sääntöä:

  1. Tavoitteiden täytyy lähteä organisaation perustarkoituksesta tai -tehtävästä.
  • Onixian tarkoitus on opettaa ja kehittää tiimiläisiä. Tavoitteita pitäisi siis rakentaa se mielessä ja sen ympärille.
    Mikäli johtaja unohtaa tiimin perustarkoituksen niin hyödyllisiä ja motivoivia tavoitteita on mahdoton asettaa.
  1. Tavoitteita tai päämäärää ei voi suorittaa
  • Tavoite täytyy voida muuntaa käytännön töiksi ja tehtäviksi, jotka suoritetaan päämäärän saavuttamiseksi. Työn tai tehtävän suoritettua ollaan aina askeleen lähempänä tavoitetta.

 

 

Organisointi

 

’’On vaikeaa tehdä työt hyvin, jos yrittää tehdä kaiken itse.’’

 

Ennen organisointia on aina saatu työn alle jokin projekti tai tavoite. Luonnollisesti ensimmäinen tavoite on eritellä mitä pitää tehdä, jotta tavoitteeseen päästään. Täytyy määritellä mitä voimavaroja tarvitsee, mitä tehtäviä pitää tehdä ja kuka sopisi niihin parhaiten.

Oikeastaan tähän kevääseen asti meidän tiimissämme kaikkiin projekteihin on haettu tekijöitä sen mukaan, kenellä ei ole kädet täynnä hommia, vaikka pitäisi keskittyä nimenomaan siihen, että kuka olisi missäkin tehtävässä hyvä ja hoitaisi homman mallikkaasti. Samalla pitäisi katsoa, että kenellä olisi eniten kiinnostusta kehittyä kyseisessä tehtävässä. Nyt varsinkin Office X- projektin kanssa tehtiin selkeämmäksi se, mitä osaamista projektitiimiin tarvitsee ja tiimin henkilöt valittiin kiinnostuksen kohteiden ja osaamisen perusteella.

Jotta työt pystyvät hoitamaan aikataulussa ja laadukkaasti, niin työkuormaa on jaettava ja organisoitava useammalle tekijälle.

 

 

Motivointi

 

’’Hyvä johtaja kohtelee yksilöitä yksilöinä – arvokkaasti ja kunnioittavasti – ja osoittaen tuntevansa huolta heidän hyvinvoinnistaan.

’’Esitä syy, jonka vuoksi joku tahtoo tehdä jotakin. Ja kerro se syy heille.’’

 

Omana liideriaikanani motivoin aika heikosti muita tiimiläisiä. Tiimiläiset olivat tietysti omasta takaa hyvin motivoituneita akatemian alkuaikoina ja siitä syystä tämä ei ollut alusta lähtien kovinkaan tärkeä prioriteetti. Ajan myötä motivoinnin tärkeys kuitenkin kasvoi, mutta ymmärrykseni sen tärkeydestä ei. Hyvä päällikkö kuitenkin delegoi ja osallistaa muita tehtäviin, jotta he kokevat olonsa tärkeiksi ja enemmän tai vähemmän tietoisena asiasta, minun tuli delegoitua motivaattoreiden kehittäminen muille tiimiläisille ja niinhän tiimiläiset kehittivätkin ideaa esim. onnistumisen myötä seuraavasta dinneristä.

Sen vuoden aikana kuitenkin ymmärsin, että jokainen ihminen motivoituu erilaisista asioista ja, kun puhutaan motivoinnista, niin täytyy todellakin käsitellä yksilöä yksilönä. Yksi tietty motivaattori ei motivoi koko tiimiä. Opettele siis tuntemaan tiimiläisesi ja anna heidän vaikuttaa motivaattoreihin.

 


Kehittäminen

 

’’Hyvä johtaja yrittää järjestelmällisesti auttaa alaisiaan kasvamaan ja kehittymään ja yrittää kehittää itseään ja suorituksiaan johtajana.’’

’’Johtaja ei pysty kehittämään muita. Se on kerta kaikkiaan mahdotonta. Hän pystyy vain luomaan ympäristön, joka kannustaa muita kehittämään itseään’’

 

Hyvän johtajan kuuluu kannustaa muita tekemään rohkeita kokeiluja ja suhtautua virheisiin myönteisesti tekemällä selväksi, että virheet ovat luonnollinen osa oppimista. Tästä nousee mahtavaksi esimerkiksi Onixian järjestämä vahvuuslaskenta, jossa tapahtui virheitä, mutta suhtauduin liiderinä niihin täysin myönteisesti ja tein saman tien selväksi, että ne kuuluvat oppimiseen ja epäonnistumisessa ei ole mitään pelättävää tai hävettävää. Loppujen lopuksi akatemialla ei liideri voi tehdä muuta, kun rakentaa kehitykselle hyvät suuntaviivat, seurannat, motivaattorit ja tarjota yksilölle sopivia projekteja. Sen jälkeen kehitys on jätettävä luottamuksen nojalla tiimiläiselle itselleen ilman ulkopuolista painostusta.

Olin liiderinä kiinnostunut jokaisen yksilön tavoitteista ja mielenkiinnonkohteista. Selvittelin niitä pääosin kehityskeskustelujen ja oppimissopimusten kautta. Pidin ne mielessä ja ne olivat minulla kirjoitettuna ylös. Pyrin suuntaamaan tarjolle tulleita projekteja yksilöiden kiinnostuksien mukaan ja olin aidosti kiinnostunut, että kuinka eri projektien parissa sujui ja onko homma tuntunut kehittävältä ja mielenkiintoiselta.
Jokainen pääsi myös kehittymään omaan tahtiin ja ilman sen suurempaa painostamista.

 

Kommunikointi

 

’’Kommunikaation avulla elämme ja opimme. Niiden tietojen perusteella, joita saamme, teemme päätöksiä siitä mitä pitää tehdä, mitä ei pidä tehdä, miten pitää työskennellä, miten elää, miten muut suhtautuvat meihin, mitä he ajattelevat ja tuntevat ja mikä on heille tärkeää.’’

 

  1. Kommunikoiminen vaatii tietojen vaihtoa.
  2. Kaikkien vaihdettavien tietojen pitää olla mahdollisimman selkeitä ja täydellisiä.
  • Jos jokin asia voidaan ymmärtää väärin, se ymmärretään väärin.
  1. Tiedoilla pitää olla merkitystä sille, joka ne saa.
  2. Varmista aina, että viesti on ymmärretty.
  • Kysy tiedon saajilta, mitä olet heille kertonut.
  1. Tiedot voi antaa monella tavalla. Mitä useampia tapoja käytät, sen selkeämpää ja uskottavampaa. Viestin täytyy kuitenkin olla kaikilla tavoilla sama. On olennaisen tärkeää olla johdonmukainen.

 

Viestintä, viestintä ja vielä kerran viestintä. Osa-alue, joka ei vain millään tunnu sujuvan ja josta löytyy aina enemmän tai vähemmän kehitettävää. Kun osuuskunta perustetaan niin samalla ympärille nousee monen monta eri viestintäkanavaa, sekä tuoreet akatemialaiset lisätään jo valmiiksi käytössä oleville alustoille. Siinä menee väkisin aikaa tutkia ja oppia kaikkien viestintäkanavien tarpeellisuudet ja karsia pois ne, jotka ei oikeasti ole hyödyllisiä tiimille. Meidän tiimillämme oli ihan samanlainen tilanne alussa, mutta nykyään viestintä rullaa jo huomattavasti paremmin! Pääkanaviksi on valikoitunut Teams, sekä WhatsApp ja niitä tiimiläiset tsekkailet säännöllisesti ja tarpeen vaatiessa extra muistutuksen myötä.

Etäaikana on korostunut projektiryhmien ja yksilöiden heikohko viestintä ulospäin muulle tiimille siitä missä vaiheessa, milloinkin ollaan projektin sun muun homman kanssa. Hyvän projekti- ja itsensä johtajan tehtäviin kuuluukin kunnollinen kommunikointi kaikille, jotka ovat millään tavalla tekemisissä meneillään olevan hankkeen tai asian kanssa.

 

Seuranta ja analyysi

 

’’Kun johtaja on asettanut tavoitteet sille mitä pitää saada aikaan, organisoinut tehtävät ja motivoinut työntekijät, hänellä täytyy olla keino saada selville mitä tapahtuu ja miten hyvin tavoitteita kohti edetään. Hän saa nämä tiedot määrittelemällä tiettyjä mittareita.’’

 

Kun johtaja miettii seurannan mittareita, hänen pitäisi kaikkien ensimmäiseksi kysyä: millaista tietoa minä ja muut asianosaiset tarvitsemme, jotta voisimme tehdä työmme tehokkaasti?
Mittarien tietojen pitäisi olla sellaisia, että voimme niiden avulla ponnistella kohti toivottuja tuloksia.

Onixialla seuranta on ollut aina hyvässä reilassa. Olin itse liiderinä järjestelmällinen ja tykkäsin, että seuranta on aina näkyvillä ja ajan tasalla! Piippukadulla seuranta löytyi tiimin piirtotaululta ja etätilanteeseen siirryttyä lähestulkoon reaaliaikainen seuranta rakennettiin Teams- alustalle, jota päivittelin aina, kun muutoksia tuli.
Kellonajasta riippumatta kaikkien nähtävillä oleva seuranta oli hyvä veto. Jokainen tiimiläinen voi käydä katsomassa, että missä menee itse ja missä menee muut tiimiläiset. Liiderinä siitä oli helppo saada aina sen hetkinen tilanne sprinttipisteiden osalta viikkopalaveriin ja tilannetta pystyi analysoimaan yhdessä tiimin kanssa.
Mikäli jollain yksilöllä oli pisteitä huolestuttavan vähän, niin ryhdyttiin toimiin. Toimet olisivat voineet kuitenkin olla hieman ankarammat, mutta tsemppaavampikin ote näytti ainakin silloin vielä toimivan.

Hyvä ja ajan tasalla oleva seuranta tiimin mittareista on todella tärkeä työkalu johtajalle ja jokaiselle tiimin yksilölle. Itse saan hyvästä seurannasta valtavasti mielenrauhaa, kun ei tarvitse itse pitää eri post-it lapuilla omaa seurantaa pystyssä.

 

Loppusetti

 

Kirjan opetus on aikaisemmin mainittujen asioiden lisäksi se, että johtaja on olemassa sitä varten, että kaikki saataisiin vetämään yhtä köyttä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tämä on opetus, jonka meistä jokainen tietää, mutta tämän muistutus tulee nyt varsin hyvään paikkaan.

 

 

 

 

Tagit: , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!