Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Oppia johtotähdiltä

Kirjoitettu 15.05.16
Esseen kirjoittaja: Olli Leikas
Kirjapisteet: 6
Kirja: Total Recall, Mahdoton menestys, Dettmann ja johtamisen taito, Armanin maailma
Kirjan kirjoittaja: Arnold Schwarzenegger, Jorma Ollila, Henrik Dettmann, Arman Alizad
Kategoriat: 1. Oppiminen, 2. Yhteisöllisyys, 3. Yrittäjyys, 4. Johtaminen, 5. Valmentaminen, 6. Markkinointi

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Sisällys

1 Johdanto

2 Minustako Schwarzenegger?

3 Nokian nousun takana oli tiimi

4 Valmentava johtaja tanssii susien kanssa

5 Epilogi

 

1 Johdanto

”Tahtoisin taivaalle lennähtää, mut selästä siivet puuttuu.

Varjot jo puistoihin ennättää ja lauluni tuuleksi muuttuu.”

Kaikki ei voi aina mennä nappiin. Maailma on täynnä tällaisia ”kohtalon omistamia” ihmisiä, joiden tarina voi helposti olla synkempi kuin Anssi Kelan eloon puhaltaman Petri Ruususen. Tämä kirjoitus nostaa esille muutamia ihmisiä, jotka ovat päättäneet menestyä ja kääntäneet kertoimet puolelleen. He ovat ihmisiä, joita voi sanoa johtotähdiksi, esikuviksi tai miksi tahansa muuksi. Olivatpa he mitä tahansa, niin ainakin he ovat ihmisiä, jotka omistavat oman kohtalonsa. Vapaita kertomaan kaikille, että tekin olette vapaita ottamaan ensimmäisen askeleen. Vapaita ottamaan selvää: ”onko minusta menestyjäksi?” Toinen askel kertoo haluatko oikeasti, koska silloin on jo askeleen verran vaikeampaa perääntyä, mutta vasta kolmas askel vastaa kysymykseen: ”oletko tosissasi?”

Poimin tänne toivoakseni kattavan kokonaisuuden ja läpileikkauksen menestyksen saloista yksilönä ja joukkueena. Toivottavasti löydät tästä inspiraatiota ja innostusta samalla tavalla kuin itse löysin näistä kirjoista. Suosittelenkin varauksetta lukemaan myös alkuperäiset teokset ja kokeilemaan, mitä ne voivat sinulle antaa.

 

2 Minustako Schwarzenegger?

Lähes kaikki tietävät nimen Schwarzenegger, suurin osa tietää hänen saavutuksistaan kehonrakentajana, iso osa tunnistaa hänet näyttelijänä ja on monia, jotka tietävät hänen tehneen uraa myös Kalifornian kuvernöörinä. Merkittäviä saavutuksia ihmiseltä, joka on syntynyt Itävallassa muutaman sadan perheen maanviljelyskylään sotien riivaaman Euroopan raunioille. Siksi itseäni inspiroi eniten juuri tämä matkan alkupää ennen suuruutta ja se on myös äärimmäisen mielenkiintoinen aloitus tähän kirjoitukseen.

Kun puhutaan kunnianhimosta, menestyksestä, onnistumisista, tavoitteista tai mistä tahansa näitä teemoja sivuavista termeistä, niin unohdetaan usein se suuri työ mitä niiden eteen on tehtävä. Itse ajattelen niin, että menestyminen, kunnioitus ja onnistumiset ansaitaan ja ne on ansaittava joka ikinen päivä uudestaan. On helppo vajota siihen, että elämä ei aina kohtele hyvin tai omat perhe- ja ystävyyssuhteet eivät edusta sitä näkökantaa minne itse haluaisi ja jopa jollain tavalla estävät sen tai yksinkertaisesti ei ole olemassa resursseja helposti käytettävissä menestyksen jouduttamiseksi. Tarinan arvoisen Arnoldin matkasta tekee se, että hän ei kasvanut rikkaassa perheessä, kuntosalien läheisyydessä tai pukeutunut parhaimpaan Pradaan ja tehnyt vain ”ajatteluhommia.” Hänkin sai osakseen ns. ”isän kättä,” koska se kuului ajan kasvatusmenetelmiin.

Arnold ymmärsi rakentaa kovasta taustastaan ja tekemisen haastavuudesta itselleen standardit. Kun tekemisen perustaso on riittävän kurinalaista, on paljon helpompi luoda vapautta itselleen. On tehtävä töitä oman leipänsä eteen ja vähintään tuplasti, jos haluaa että jää ylimääräistä huvituksiin. Se, että tekee töitä ”vähintään tuplasti” ei tarkoita, etteikö voisi jäädä aikaa toteuttaa omia mielihalujaan. Muistan ikuisesti lauseen suomalaisesta Tyttö sinä olet tähti –elokuvasta vuodelta 2005, kun miespäähenkilö kertoi miksi hänen mielestään perinteinen ”Siwan kassa” on täysin hyvä työpaikka: ”Mä purkitan tehtaalla kasista neljään maalia, et mä voin tehä just sellasta musaa ku ite haluan.”

Arnoldissa tämä näkyi vahvana yrittäjähenkisyytenä. Kun hän nuorempana halusi käydä vaikka elokuvissa tai hommata itselleen pyörän, hän osti jäätelöitä shillingillä ja myi eteenpäin kolmella. Hän hankkiutui töihin sahalle kesäksi menemällä johtajan pakeille ja kertoi haluavansa töihin. Myöhemmässä elämässään hän piti aina ja kaikkialla myyntityötä tärkeimpänä taitonaan. Sen avulla hän pystyi vaikuttamaan omaan elämiseensä, rakentamaan verkostoja niiden ihmisten ympärille, jotka pystyivät auttamaan häntä eteenpäin ja ansaitsemaan rahaa, että hän sai tehdä juuri niitä asioita kuin itse halusi. Münchenissä asuessaan Arnold teki vaikuttavan markkinointikampanjan kuntosalille, jossa hän työskenteli. Aikana jolloin voimailijat ja kehonrakentajat olivat vielä vahvaa alakulttuuria, Arnold halusi vaikuttaa saliurheilun imagoon ja samalla kuntosalin kävijämääriin. Hän käveli vain alusvaatteissaan pitkin katuja treenatun vartalonsa kanssa ja näyttämässä ihmisille, että meidän salilla sinäkin voit näyttää tältä.

Ehkä eniten Arnoldin tarinassa vaikutti se, kuinka vahvasti hän pyrki kohti omia tavoitteitaan, eikä suostunut tekemään asioita, jotka eivät johda sinne. Esimerkiksi tarjottu paikka ison kuntosaliketjun johtajana paikka sai jäädä neuvottelupöydälle, koska se ei sopinut isompaan kuvaan. Samaan aikaan hän oli äärimmäisen kiinnostunut tietämään ja oppimaan asioita omaa tavoitettaan suoraan ja epäsuoraan koskevista tekijöistä. Nämä asiat yhdistettynä kovaan työmoraaliin ja korkeaan tekemisen perustasoon, puhumattakaan halusta etsiytyä oikeiden ihmisten läheisyyteen, ovat omasta mielestäni olleet ratkaisevia tekijöitä siinä, että Arnoldista tuli ”somebody” eikä ”nobody.”

En ole koskaan varsinaisesti ollut Arnold-fani tai millään tavalla seurannut hänen uraansa tai muutakaan. Sain alkujaan Total Recall –kirjan lahjaksi. Mutta olen lukemisen myötä tullut siihen tulokseen, että jokaisen olisi syytä lukea kyseinen teos. Kaikille niille, jotka tällä hetkellä kokevat vaikka työtaakkansa olevan ylitsepääsemätön, on kirjan loppupuolella tarjoiltu tämän kaltainen tarina, joka on hyvä painaa mieleen: ”Syvimmässä koskaan näkemässäni kurjuudessa elivät miehet, jotka työskentelivät Etelä-Afrikan timanttikaivoksilla käydessäni niissä 1960-luvulla. Kaivokset olivat lähes 500m syvyydessä, jossa lämpötila oli 43 astetta. Työntekijöille maksettiin palkkaa dollari päivässä ja heidät päästettiin kotiin perheidensä luokse vain kerran vuodessa. Ne tyypit olivat todella kusessa. Jos pärjäät sitä paremmin, asiasi ovat hyvässä mallissa.”

Listaan tähän alapuolelle vielä Arnoldin periaatteita ja sääntöjä, joista jokainen voi poimia itselleen parhaat:

Periaatteita

– ”Kun joku sanoo ei, sinun pitäisi kuulla kyllä.”

– ”Älä kulje porukan perässä. Mene sinne, missä ei ole muita.”

– ”Teet sitten mitä tahansa elämässä, myyminen kuuluu aina asiaan.”

Sääntöjä

  1. Älä anna ylpeytesi asettua tiellesi. Mestaruus tai menestyminen yhdessä asiassa ei tarkoita, etteikö joltakin voisi oppia lisää tai uutta. Mestari on aina oppilas.
  2. Älä ajattele liikoja. Mieli ei silloin pääse rentoutumaan, mikä on oleellista kun on tehtävä ratkaisevia päätöksiä tai haastaa ongelmat.
  3. Unohda suunnitelma B. ”Jos meillä ei ole suunnitelmaa B, meidän on saatava suunnitelma A toimimaan jollain tavalla.”
  4. Voit tasoittaa puntit hillittömällä huumorilla.
  5. Päivässä on 24 tuntia. Sen voi käyttää monella tapaa, mutta sitä ei kannata haaskata valittamiseen ja surkutteluun. Nukkumiseen riittää 7-8 tuntia, jolloin päivään jää käytettäväksi 16-17 tuntia. Pohjoismainen työpäivä kestää n. 8-10 tuntia, jolloin vähimmilläänkin päivään jää 6 tuntia käytettäväksi johonkin muuhun.
  6. Toistoja, toistoja, toistoja. Vain toiminta voi viedä pisteestä A pisteeseen B. Mestarit ovat usein toistaneet ja epäonnistuneet enemmän kuin alkajat ovat edes yrittäneet.
  7. Älä syytä vanhempiasi. He ovat antaneet sen pohjan minkälaiseksi olet kasvanut, mutta on jokaisen oma tehtävä kasvaa sellaiseksi kuin haluaa.
  8. Muutos vaatii rohkeutta. Sanotaan, että rohkeus on pelkojen ja epävarmuuden voittamista. Mielestäni rohkeus on toimintaa pelosta ja epävarmuudesta huolimatta.
  9. Pidä huoli ruumiistasi ja sielustasi. Ne polkevat samaa pyörää; molemmista on pidettävä huolta.
  10. Pysy nälkäisenä.

 

3 Nokian nousun takana oli tiimi

Hyvät joukkueet syntyvät yksilöistä. Arnoldin viitoittama tie rakentaa maailmaan eittämättä muutamia huippuyksilöitä, mutta suomalaisen Nokian aikoinaan nousukiitoon kiihdyttänyt Jorma Ollila nostaa hyvin esille, kuinka tässä maailmassa menestyminen on aina useamman ihmisen yhteistyötä. Siihen ei, toisin kuin voisi kuvitella, tarvita valtavaa armeijaa. Usein jopa tehokkaampaa on sitoutunut ja motivoitunut muutaman ihmisen tiimi, joka pyrkii kohti yhteistä tavoitetta. Ollila kuvaa tätä elementtiä omassa elämäntarinassaan viisikoksi.

Nokiaan syntynyt viisikko on omalla tavallaan ennakoinut tulevaisuuden työskentelymuotoja, jossa itsenäiset organisaation hyväksi työskentelevät tiimit tehostavat toimintoja ja auttavat pitämään sen elinvoimaisena. Kuten nykyajan tiimeissä, oli Ollilan viisikon avain erilaisuudessa. Viisi ihmistä erilaisilla taustoilla ja erikoisosaamisilla, jotka halusivat onnistua yhdessä jossain, mikä yksin ei olisi onnistunut. ”Viisikkoon kuului Olli-Pekka Kallasvuo, jonka vahvuuksiin lukeutuivat esimerkiksi juridiikan ja talousasioiden hyvä tuntemus sekä liiketoiminnan lainalaisuuksien selkeä ymmärrys. Sari Baldaufilla oli kaupallinen koulutus, inhimillinen johtamisote ja poikkeuksellinen kyky innostaa ihmisiä. Hän hengitti päivittäin asiakkaiden tahdissa. Matti Alahuhta oli tyypillinen vahvan insinööriperinteen edustaja, joka mietti järjestelmällisesti tekniikan trendejä. Pekka Ala-Pietilä toi keskusteluihin kuluttajan äänen.”

Ollila mainitsee, että tärkeintä tällaisen, siihen aikaan poikkeuksellisen, ryhmän ja johtamistavan syntymisessä oli nimenomaan vuosien varrella kokemuksen kautta syntynyt yhteinen näkemys siitä, mihin Nokiaa tulisi viedä. Kaiken taustalla on yhteinen arvopohja. Käytänteet muodostuivat viisikon ympärille: näennäiset ratkaisut eivät olleet vaihtoehto, ristiriitojen annettiin elää ja ne käsiteltiin avoimella pöydällä. Tuloksena on ajan mittaan toisiinsa luottava tiimi, jossa kukin saattoi esittää eriävän näkemyksen asia-argumentein, eikä arvovaltakiistoja annettu syntyä. Tätä voisi hyvin verrata Tiimiakatemian oppimisen ja johtamisen prosesseissa vaikuttavaa termiin ”kaverijohtajuus.” Sen mukaan riittää, ettei kenenkään tarvitse olla sydänystäviä vaan kaverisuhde on täysin riittävä.

Tiimin yhtenäisen toiminnan keskeiseksi asiaksi muodostui iänikuinen haaste, eli viestintä. Sanotaan, että kaikki kaatuu johtamiseen ja johtaminen kaatuu viestintään. Ollila mainitsee, että viisikolle ominaista oli päivittäinen runsas kommunikaatio ja avoimuus. Jotta toiminta säilyisi mielekkäänä, on tiimin jäsenille tultava aika-ajoin eteen isompiakin oppimisen haasteita, johon vastattiin viisikossa tehtävien ja vastuualueiden kierrolla.

Voiko viisikon mallia todellakin soveltaa sellaisenaan muualla? Nykyajan organisaatiot osoittavat mielestäni enenevissä määrin, että voi. Ollila vastaa seuraavalla tavalla: ”Mielestäni kyllä ja ei. Perusperiaatteet sopivat mihin hyvänsä organisaatioon ja ovat siten suositeltavia sovellettavaksi. Mutta mitä kypsempi liiketoimintatilanne ja mitä suurempi yritys, sitä huonommin käyttämämme vapaamuotoinen toimintamalli yritykselle sopii.”

Itse en ole täysin samaa mieltä. On totta, että tämän kaltainen malli on selkeästi hankalampi jalkauttaa kypsempiin ja suurempiin organisaatioihin, mutta se ei tarkoita sitä, etteikö se voisi sellaiselle sopia. Mietin jatkuvasti kirjan edetessä ja viisikon tullessa esille aina kerta toisensa jälkeen, että miksi esimerkiksi Nokiaan ei rakennettu tietoisesti useampia tällaisia itsenäisiä tiimejä, kun se kerran oli toimivaksi havaittu? Vastuun ja vapauden konsepti on aina ollut hyvin vaikea. Mutta sekään ei tarkoita, että jos kuulut yhteen tiimiin, niin et voi kuulua toiseen tiimiin tai ajan myötä vaihtaa toisiin tiimeihin. Se, mikä tätä hankaloittaa verrattain perinteisempään hierarkkiseen johtamismalliin, on viestinnän merkitys ja yrittäjämäinen asenne työtä ja yritystä kohtaan. Ne eivät ole hankalia paperilla, mutta vaativat paljon huomiota, energiaa ja työtä päivittäin sekä valtavaa sitoutumista. Toisaalta itse olen oppinut sen, että viisikon kaltainen toimintamalli on huomattavasti palkitsevampi, kun sen eteen jaksaa nähdä vaivaa. Enkä tarkoita tällä edes rahallista korvausta, vaan sitä että työstä tulee merkityksellisempää.

Nokian tarinasta voi oppia sen, että keskittyminen kaikkeen mahdolliseen ei tee kenestäkään suurta. Yhden tai maksimissaan kahden kategorian alla toimiminen helpottaa huomattavasti eteenpäin pyrkimistä. Kun viisikko alkoi tehdä hartiavoimin töitä sen eteen, että esimerkiksi tuottamaton televisiobisnes ynnä muut saadaan pois jaloista ja keskitytään täysillä matkapuhelimiin, alkoi menestystarina hengittää ensimmäisiä keuhkollisiaan. Tämä siksi, että usein jo pelkästään yhden kategorian alla on niin paljon asioita, joita voi viedä eteenpäin tai joista voi rakentaa parempia liiketoimintoja ja tähän itse haluan pyrkiä Tiimiakatemian aikana.

 

4 Valmentava johtaja tanssii susien kanssa

Monesti on niin, että vaikka olisi kuinka taitavia yksilöitä ja kuinka hyvin kasattu tiimi, niin sen tueksi tarvitaan toimintaa hieman ulkopuolelta tarkkaileva mentori/valmentaja. Valmentaja tuntee tiimin päämäärän, alustan millä se toimii ja on sitoutunut kehittämään tiimiä eteenpäin, mutta ei osallistu operatiiviseen toimintaan. Tiimiakatemian organisoitumismallissa valmentaja on standardi. Myös esimerkiksi huippu-urheiluun kuuluvat olennaisesti valmentajat. Musiikissa muusikoiden tukena ja valmentajaroolissa toimivat usein tuottajat. Elokuva- ja näytelmämaailmassa tällainen rooli voi olla ohjaajalla.

Oman urheilutaustani takia osaan parhaiten samaistua urheiluvalmennukseen, mutta samanlaiset funktiot on löydettävissä ja monistettavissa kaikkialle. Henrik Dettmann on tuonut suomalaisen koripallon oikealle vuosituhannelle, luomalla kansainvälisesti tunnetun ja arvostetun brändin Susijengi. Kirjassaan Johtamisen taito käydään läpi hänen oppimispolkuaan maailmanluokan valmentajaksi ja kuvataan sitä matkaa, miten esimerkiksi Suomen koripallomaajoukkue, Susijengi, on muotoutunut hänen valmennuksessaan alasarjan heittopussista MM-tason joukkueeksi.

Kirjaa on rytmitetty niin, että sen aikana käydään läpi Dettmannin henkilökohtaista elämäntarinaa sekä siihen liitettyjä asiateemoja, kuten taidon opettaminen, arvojohtaminen, pelin johtaminen, joukkueen kokoaminen ja flow-johtaminen.

”Huipputasolla valmentaja ei voi opettaa pelaajaa vaan ainoastaan auttaa oppimaan ja kirkastamaan suuntaa.”

Johtamisen taidon teemoista valitsin tähän erityisesti joukkueen kokoamisen ja flow-johtamisen. Näiden teemojen reflektioarvo nousi mielestäni kaikkein isoimmaksi siksikin, että kaikista muista löytyy tuhat muutakin kirjaa, joista jokaisessa kerrotaan enemmän tai vähemmän samoja asioita (joskin tärkeitä!!).

Joukkueen kokoaminen

– Kapteeni: ”Joukkueen kapteeniksi kannattaa valita pelaaja, jolla on joukon korkein arvopohja. Moraali voi ilmetä monella tavalla. Eri tilanteissa voidaan tarvita erilaista kapteenia. Joskus joukkueen paras pelaaja kannattaa nostaa kapteeniksi, joskus taas on parempi valita empaattinen yhteishengen rakentaja tai vaikkapa iloinen velikulta. Kapteeni tekee aina sen mitä on sovittu, ja pitää huolen siitä, että kaikki muutkin tekevät. Hänen ei välttämättä tarvitse olla paljon äänessä, kuunteleminen on jopa tärkeämpää. Mutta kun kapteeni puhuu, hän puhuu asiaa.”

– Tähti: ”Pelaajalle voi jossain vaiheessa uraansa langeta tähden rooli. Hänestä tulee pelaaja, jolta odotetaan ratkaisuja ja johon muut katsovat tiukalla hetkellä. Pitää muistaa, että nimenomaan joukkue luo tähden. Yksilöiden väliset erot voivat perustua vain yhteiseen etuun. Moni pelaaja haluaisi olla tähti. Ei kuitenkaan riitä, että on tähti omasta tai yleisön mielestä. Täytyy olla tähti joukkuetoverin mielestä. Häneltä vaaditaan enemmän kuin muilta pelaajilta ja harjoituksissa tähtipelaajan täytyy näyttää esimerkkiä muille ja kantaa joukkuetta vaikeilla hetkillä.”

– Runkopelaaja: ”Runkopelaajat määrittävät pitkälti sen, mikä joukkue on. He luovat joukkueen identiteetin. Runkopelaajat eivät ole pilalle hemmoteltuja primadonnia vaan armottomia työmiehiä. He painavat pelissä kuin pelissä sata lasissa. Tällaiset pelaajat ovat tehneet Susijengistä sen, mikä se on, taistelevan, sisukkaan ja poikkeuksellisen hyvähenkisen ryhmän, jossa periksi ei anneta eikä kaveria jätetä pulaan.”

– Tukipelaaja: “Joukkueessa on aina muutama sellainen pelaaja, jonka läsnäoloa ei välttämättä juuri huomaa, mutta poissaolon sitäkin varmemmin. Tukipelaaja saa muut näyttämään paremmilta, koska hän tekee pienet asiat todella hyvin. Tukipelaajista ei aina puhuta paljon lehdissä, mutta joukkueen sisällä heidän tärkeytensä tunnetaan sitäkin paremmin.”

– Tiimipelaaja: ”Palloilujoukkueissa tarvitaan pelaajia, jotka eivät ajattele ensimmäisenä omia peliminuuttejaan vaan kannustavat muita ja pitävät tunnelmaa yllä kopissa ja kentän laidalla. Tiimipelaaja on fiksu ja terveellä itsetunnolla varustettu tyyppi, jolle joukkue on tärkeämpi kuin oma ego. Hän suhtautuu rooliinsa realistisesti ja iloitsee kavereiden onnistumisista kuin omistaan, sillä hän on niin lahjakas, että osaa kunnioittaa muiden lahjakkuutta. Joukkueen hengen ja yhtenäisyyden kannalta tiimipelaajien valinta on ratkaisevan tärkeä asia.”

Tiimiakatemialla tiimien jakoon vaikuttaa merkittävästi Belbinin tiimiroolitesti. Sen avulla varmistetaan, että tiimeihin päätyy mahdollisimman paljon erilaista osaamista. Tiimi kuitenkin muovautuu lopullisesti aina tekemisen kautta ja on mahdotonta ennustaa etukäteen minkälaisia rooleja sen sisällä muodostuu. Tärkeintä on olla lukitsematta ihmisten potentiaalia vain yhteen rooliin, koska erilaisiin tehtäviin voi matkan varrella kasvaa. Dettmannin joukkuekokoonpanolla muotoilisin oman tiimini seuraavasti:

Kapteenin roolissa olen jollain tavalla osin tiedostamatta ja osin tiedostaen nähnyt itseni. Rooli on melko luontainen ja olen toteuttanut sitä monta vuotta jo urheilu-uranikin aikana. Pystyn hyvin luovimaan ihmisten välimaastossa ja omalla esimerkilläni johtamaan ihmisiä toimintaan. En ole kertaakaan ottanut kontolleni tiimin johtoryhmän roolia, mutta uskon ettei siihen tarvita kapteenia. Koripallossa pelitilanteita johtaa aina pelinrakentaja. Kapteenin tehtävä on pitää huolta tiimistään ja pitää huolta, että tekemisen laatu ja standardit vastaavat sovittua.

Tiimissämme on jo pitkän aikaa ollut selkeä tähtipelaaja, joka on ajan mittaan kasvanut rooliinsa paremmin ja ansainnut myös tiimissä luottamuksen. Driimin tähtipelaajana näen Jonen. Jone on aina pitänyt huolta siitä, että menestyminen ei ole vain sattuman kauppaa, näyttänyt esimerkkiä kovalla duunilla ja myös kannatellut tiimiä sen vaikeina hetkinä. Nyt hän vielä näyttää ymmärtäneen niin sanotusti Dettmannin termein, että joukkue luo tähden ja tiimissä se on näkynyt: viimeisimmässä kehäteoriapalautteessa Jone koettiin selkeäksi ydinpelaajaksi tiimissä.

Runkopelaajina tiimissämme on häärinyt alusta asti Matleena, mutta hänen rinnalleen on viimeisen vuoden aikana noussut myös Saara. Molemmat ovat armottoman työmoraalin omaavia tekijöitä, jotka painavat menemään kaasu pohjassa. Matleena ja Saara ovat yhä uudestaan ja uudestaan pitäneet perustekemisen levelin korkealla tasolla. He ovat valmiita tekemään ei-niin-innostavampiakin hommia tiimin eteen, tekevät hyvää tulosta sekä kasvavat ”pelaajina” jatkuvasti valtavin harppauksin.

Vahvana tukipelaajana on tiimissämme Claudia. Claudia saa muut näyttämään paremmilta hoitamalla pienet yksityiskohdat kuntoon koskien tiimin sisäisiä asioita, sekä käynnissä olevia projekteja. Hän ei välttämättä ole juurikaan se, joka näkyy eniten lehdissä, tekee eniten pisteitä tai petaa muille paikkoja. Mutta on ehdottomasti niitä henkilöitä, joiden poissaolo näkyy kahta enemmän. Epäilen, että puoliakaan esimerkiksi tiimin treenisessioiden muistiinpanoista olisi olemassa ilman Claudiaa.

Tiimipelaajien roolissa näen meidän tiimissä Aleksin ja Teemun. Kummassakaan henkilössä Dettmannin kuvaus ei toteudu aivan täydellisesti, mutta näin muotoilisin omin sanoin: He ovat tärkeitä resurssipelaajia, jotka yleensä tekevät kentällä sen mitä tarvitaan, kun heitä tarvitaan. Aleksin ja Teemun persoonat täydentävät tiimiä sopivasti luomalla sen sisään hyviä jännitteitä ja molemmat osaavat rikastuttaa dialogia osuvilla puheenvuoroilla.

Joukkueen kokoonpanosta mielenkiintoisen tekee oman tiimini osalta se millä tavalla roolit tulevat mahdollisesti vielä muuttumaan. Itse näen, että vaikka kapteenin rooli tuntuu minulle luonnolliselta, on kohta osattava antaa tilaa toisille. Jollain tavalla näen Jonen jo toteuttavan tätä roolia, ehkä jopa haluavan sitä mieluummin kuin tähden roolia. Muista on vaikea vielä toistaiseksi sanoa. Matleena on ollut aina potentiaalinen tähtipelaaja, joten uskon, että siinä voisi olla sopiva kasvunpaikka. Saara on hyvällä paikalla runkopelaajana ja voisin itse asemoida omaa toimintaani selkeämmin samaan rooliin. Runkopelaajiksi olisi hyvä saada enemmänkin porukkaa, Claudialle tässä voisi olla hyvä tilaisuus. Tukihenkilön saappaita voisivat ainakin sovittaa Aleksi ja Teemu. Seitsemän hengen tiimissä ei mielestäni kannata olla kovin montaa pelkkää tiimipelaajaa.

Flow-johtaminen

Flow on nostanut terminä päätään vuosien saatossa. Esimerkiksi koripallossa se näkyy siten, että pelaaja antaa pelin pelata itseään. Toisin sanoen tuhansien harjoitustuntien aikana liikeradat ovat rakentuneet vaistonvaraisiksi ja ne ottavat ikään kuin automaattisesti ohjat oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa. Ja kun kaikki natsaa, on tiiminä mahdollista saada aikaan ns. ryhmäflow, jolloin pelaajien liikkeet ja toiminnot eivät sulaudu pelkästään asiaan, vaan kaikki tapahtuu harmoniassa muiden joukkuetoverien kanssa.

Tämä on mielestäni erittäin hyvä tavoitetila ja uskon siihen, että flown voi synnyttää useammin kuin satunnaisesti. Toisaalta huomionarvoista on se, ettei sitä voi vain napsauttaa päälle ja päältä pois. Toin esille, että flow syntyy siitä kun toiminnasta tulee automaattista ja vaistonvaraista, mutta myös siitä, että toiminnan sovittaminen tilanteisiin tuntuu vaativan harjoittelun valmistamana helpolta ja vaivattomalta. Valmentajan olemassaolo huippusuorituksien ja nousujohteisen kehittymisen tuottamiseksi on lähes välttämätön.

On oleellista, että valmentaja alusta asti vaatii korkeata perussuoritustasoa, sillä mikään ei ole helpompaa kuin tottua ”riman alittamiseen.” Lisäksi flow-tilan toteutuminen vaatii merkityksellistä ja päämäärätietoista toimintaa. Mittaaminen, välitavoitteet ja vaikeusasteen sovittaminen ovat tärkeitä työkaluja ja valmentajan on oltava näiden kanssa sinut. Valmentajan on hyvä ohjata toimintaa epämukavuusalueelle, mutta tarkkailla jatkuvasti, että ajoittain vieraillaan myös mukavuusalueen puolella. Näiden välisellä alueella sijaitsee ns. optimaalisen suorittamisen alue, eli zone, jossa flow-tilaan pääseminen on mahdollista. Dettmann kertoo pelaajien pitämisen optimialueella oikean vaikeustason kanssa, toisin sanoen haasteiden mitoittamisen, olevan yksi valmentajan tärkeimpiä taitoja.

Omaan valmentajaamme olen siinä mielessä erittäin tyytyväinen, ettei Ulla ole koskaan päästänyt meitä helpolla. Pieni hienosäätö on aina paikallaan, mutta ainakin aktiivisesti valmentajamme haluaa meidän siirtävän omia mukavuusalueemme rajoja. Se ei ole koskaan huono juttu. Kuitenkin tämän tekstin innoittamana focusta voisi kohdentaa vahvemmin siihen, että löydetään meidän tiimille ja sen ”pelaajille” sopivat optimialueet, jolloin olisi mahdollista kokea toistuvammin niin henkilökohtaisia kuin ryhmäflow-hetkiä. Uskon, että huipputiimien jäseniltä vaaditaan optimialueen tunnistamista, tuntemista ja käyttämistä, joten sinne meidänkin on tähdättävä.

 

Epilogi

Nykyajan kehitys on johtanut siihen, että itse kukin meistä etsii milloin mistäkin nopeita vastakaikuja omille tarpeille ja säntillisyys ja pitkäjänteisyys ovat muuttuneet jollain asteella jo kirosanoiksi. Yrittäjälle tämän kaltainen ”quick fix” –ajattelu on äärimmäisen haitallinen. Nähdään vain visio, alun inspiraatiohuuma ja kaunis ajatus sen siivittämästä nousukiidosta suoraan pilvenpiirtäjän huipulle mahonkipöydän taakse.

Kaikki menestys, niin yksilönä kuin tiiminä, on suoraan verrannollinen siihen, kuinka paljon jonkin asian eteen nähdään säännöllisesti vaivaa; suunnittelun pääasiat on kiteytetty, valmisteluun ja valmistautumiseen on käytetty aikaa ja se on tuonut johdonmukaisia tuloksia, suunnitelmaa ja toiminnan laatua on päivitetty jatkuvasti valmistelun tulosten pohjalta, yhteyshenkilöt ja verkostot pidetään aktiivisina ja niistä huolehditaan, innostetaan, inspiroidutaan, jännitetään ja odotetaan tulevaa toimintaa. Lisäksi tämä kaikki (ja enemmän) siis tapahtuu ennen kuin asioita lähdetään toteuttamaan.

Tämän konseptin on omaksunut vuosien varrella ainakin Arman Alizad, joka on Suomessa noussut kansan tietoisuuteen puhuttavien ja tarpeeksi röyhkeiden tv-ohjelmien myötä. Arman kertoo omaelämäkerrassaan siitä, että esimerkiksi Viimeinen ristiretki -ohjelman jaksojen valmistelu ja suunnittelu saattoi kestää vuoden. Tämä juontaa juurensa jo Kill Armanin ensimmäiselle tuotantokaudelle, kun piti lähteä kuvamaan Shaolin-temppelin kungfumestareita ja pyytää heiltä lupaa, että saa Arman harjoitella heidän opissaan ja ottaa sen jälkeen heiltä turpiinsa: ”Millä ketulla sinne päästään? Millä mä pääsen sen soturimunkin puheille, kun ei se ole Facebookissa eikä Twitterissä, ja jos sillä on kännykkä, niin ei se varmaankaan englantia puhu.” Puhumattakaan Armanin muista ohjelmasarjoista, joissa vieraillaan rikollisjengien luona esim. Manilassa tai Salvadorin favelassa. Voi vapaasti täyttää mielikuvituksellaan, miksi aikaa kannattaa käyttää valmistautumiseen.

Vaatii sinnikkyyttä sekä jatkuvaa, kohdennettua & päämäärätietoista, työskentelyä, että pääsee joskus tekemään niitä asioita joita haluaa. Moni tiimiakatemialainen on kyllä valtavan hyvä suunnittelemaan ja ideoimaan, joskus jopa käynnistämään projekteja, mutta siinä vaiheessa kun eniten tarvittaisiin tekoja, niin monesti hommat lyödään jäihin ja takaisin pöytälaatikkoon. Tiedän, koska olen itsekin joskus sortunut tähän menetelmään.

Kesästä tulee mielenkiintoinen, sillä olen jälleen uuden haasteen edessä. Armanin lailla hyppään jollain tavalla täysin tuntemattomille alueille ja olen siitä suhteellisen innoissani. Tänä kesänä syvennyn amerikkalaisen jalkapallon maailmaan. Haaste on kuitenkin tällä kertaa äärimmäisen mielenkiintoinen ja panoksenakin oma tulevaisuuden työpaikka. Lähden vihdoin kunnolla JEFU Storen toimintaan mukaan ja otan siellä vastuulleni tapahtumat ja tapahtumamyynnin. Vuosikalenterissa tapahtumien ”the main event” on syksyllä 2016 järjestettävä JEFU Academy leiri.

Karkea suunnitelma pyörii tällä hetkellä jo jollain tasolla ilmassa, mutta se on tarkoitus saada vielä visuaaliseen ja kiteytettyyn muotoon. Kaikkein tärkein painoarvo tänä kesänä tulee valmisteluille ja esityölle; mennään seurojen omiin ympäristöihin rakentamaan luottamusta ja yhteisöarvoa lajin sisällä. Meillä on keihäänkärkinä ns. ”JEFU pre-campit.” Tarkoituksena on pitää yhden päivän ”treenileirejä,” joiden avulla saisimme samalla erinomaisen paikan markkinoida ja myydä Storen puolelta varusteita sekä tehdä ennakkovarauksia syksyn leiriä varten. Pääsen herättämään henkiin vanhoja urheilukontaktejani ja tavoitteena JEFU Academylle on loppuunmyyty leiri elokuun 2016 päätteeksi. Ja koska lähtökohtaisesti tulen itse valmentamaan mainitsemani pre-campit, niin saan kaupan päälle syyn laittaa omankin kroppani kuosiin kesän aikana.

Annetaan aihetta kirjoittaa, seuraava menestystarina voi olla sun tai mun.

 

Olli Leikas

+358 44 5222673

olli@driimi.fi

Tagit: , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!