Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Paranoidi Optimisti

Kirjoitettu 28.05.19
Esseen kirjoittaja: Samuel Pöyhönen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Paranoidi Optimisti
Kirjan kirjoittaja: Risto Siilasmaa
Kategoriat: 1.3. Oppivan organisaation ja tiimiyrityksen kehittämistyökalut, 3. Yrittäjyys, 4. Johtaminen, 6. Markkinointi

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Paranoidi optimisti

Kirja kertoo todella avoimesti Nokian tuhosta matkapuhelin liiketoiminnassa. Samalla myös Risto Siilasmaan noususta Nokian hallituksen puheenjohtajaksi. Tosiaan todella avaava kirja siitä, että miten suuri valta/markkina voi hetkessä kutistua pois. Miten ei olla ymmärretty tulevaa vaaraa tai ei ennustettu mitä tulevaisuus pitää sisällään.

 

Olen kaikista ymmälläni siitä, että miksi hallituksessa ei tehty tarvittavia toimenpiteitä hyvissä ajoin? Jorma Ollilan mukaan hallitus ei saanut puuttua Nokian operatiiviseen toimintaan. Miksi ei saisi? Mikä tehtävä on ylipäätään hallituksella? Risto kertoi, että riippuen yrityksestä hallitukselle määritellään omat tehtävät ja käytänteet, joita sitten käytetään. Eli jokaisella hallituksella on omat tapansa perusasioiden lisäksi.

Jorma Ollilan aikana Nokian hallitus oli sellainen vanha hierarkinen jättiläinen, jossa ei ollut epäonnistumisille varaa. Istuttiin sellaisissa vanhoissa hienoissa puutuoleissa ja oltiin harvasanasia. Tuntuu, että juuri 2000-luvun alussa alkoi syntyä uutta johtamisfilosofiaa maailmaan. Alettiin ajattelemaan alaisia kollegoina ja työntekijöitä samanvertaisina kuin johtajiakin. Mutta eihän se ylettynyt Nokian hallitukseen, paitsi Risto Siilasmaa, joka tuli it-alalta, jossa puhalsi nykymaailman tuulet.

Miten voi olla mahdollista, että Nokian hallitus oli aivan pihalla maailman kehitystahdista? Sitä miten teknologia kehittyi aivan hurjaa vauhtia. Disruptio, kuten Perttu Pölönen sanoisi. Nokian hallituksen käytänteenä ei ollut käydä uusissa teknologian tapahtumissa, vaan he pönöttivät kokouksissa käyden esityslistaa läpi yhtään kysymättä miksi. Nokian hallituksessa ei kukaan kysynyt miksi. Hallituksessa ei ollut tiedonjanoa. Nauttivat vain hallituspalkkioistaan. Antoivat operatiivisen puolen tehdä työnsä, liikaa siihen puuttumatta. Varmasti jokin käytänne se, että hallitus ei saa puuttua liikaa operatiiviseen puoleen, mutta aivan turhauttavaa se, että jos näkee vaaran merkit niin niihin ei saa puuttua.

Nokiassa johtamiskulttuurin muutos ei näkynyt ja se saattoi suurentaa vain sudenkuoppaan. Nokiassa tehtiin iso sudenkuoppa siitä, että epäonnistumista ei sallittu. Ei uskallettu kertoa sitä, mikä oli pahasti vialla tai missä oli pulmia. Kulttuuri oli niin sanotusti tulehtunut. Kenestäkään ei ollut sen parantajaksi vain seuraajaksi. Ristosta oli ainesta, mutta ei ehkä tarpeeksi tai liian myöhään. Vahinko oli jo kerennyt tapahtua.

 

Teknologian kehitys

Teknologian disruptio oli vauhdissaan ja Nokia ei nähnyt sitä tulevan. He pitivät itseään liian ylivoimaisina yli 40 % markkinaosuudella. Kerran Jorma Ollila sanoi, että kun hallitset yli 40 % markkinoista, sinun ei tarvitse kuunnella kilpailijoita. Ei Jorma tainnut tietää disruptionin toimintatavoista. Disruptiossa jokin asia kehittyy aivan hurjaa vauhtia niin, että luodaan aivan uutta vanhan tilalle. Esimerkiksi näin kävi muistin kanssa. Muistin saa nykyisin survottua todella pieneen tilaan, kun ennen sitä kannettiin salkussa.

 

Nokian virheliike oli pysyä Symbianin käyttöjärjestelmässä ja näppäimistössä. Sitten liian myöhään, he hankkivat kosketusnäytön, mikä oli aivan susi. Symbian oli jäykkä ja muuttumaton useille eri puhelinmailleille verraten, vaikka Iphonea. Heillä oli vain yksi puhelin ja oma käyttöjärjestelmä, joka toimi liian yksinkertaisesti ja helposti, että ihmiset ihastuivat niihin.

 

Risto Siilasmaa painotti kirjassaan, miten kyse on aina ihmisistä, eikä mistään muusta. Uutena asiana tuli minulle, kun Risto sanoi, että ”ongelmat luovat luottamusta”. Luottamus on kuin öljy.

Näinhän se on. Nokiallakaan ei tainnut olla isoja ongelmia tai ainakaan sellaisia mitkä olisivat yltäneet hallitukseen saakka. Sitten ensimmäisen vaikean paikan tullen, ei tiedetty mitä tehdä. Lamaannuttiin. Tiimiakatemiassa kyllä saa maistaa ja luoda luottamusta, koska ongelmia on ja tulee olemaan. Yksi poistuu, uusi ilmentyy.  Risto edusti jo uuden aikakauden johtajuutta F-Securessa. Uuden ajan johtajuutta hän yrittikin tuoda Nokiaan. Riston päästyä Nokian hallituksen puheenjohtajaksi, alkoi muutokset, jotka yrittivät korjata virheliikkeitä. Niitä oli kyllä varmasti ja mutta ehkä siihenkin havahduttiin liian myöhään.

 

Miettiessään, että miten itse pärjäisi tuollaisissa tilanteissa. Varmasti aika huonosti, nimittäin siellä pyöriin niin isot rahat ja isot bisnekset, että varmasti menisi ensimmäiset vuodet ihan suu auki. Jos teoriossa miettisi, että minun johtamani yritys olisi menossa kansainvälisiin bisneksiin niin kyllä haluaisin siihen niin luotettavat ja pätevät henkilöt, jotta se toimisi mahdollisimman hyvin. Eri asia on toki, mistä sellaiset henkilöt värvää.

 

Yrittäjämäinen johtajuus

Tarkoittaa sitä, että käytettävissä olevat resurssit käytetään mahdollisimman hyvin suorituskyvyn ja kilpailukyvyn kehittämiseksi. Tarkoittaa myös oppimista ja ongelmien ratkomista yrityksenä ja ihmisenä. Yrittäjyys on pohja, jonka kautta pystyy ajattelemaan suuria visioita ja unelmia. Samalla täytyy olla paranoidi optimisti, joka uskoo harkiten paremmuuteen. Uskoo asioiden menevän hyvin, mutta tekee kaikkensa, että myös niin tapahtuu. Eikä jätä asioita oman onnen ojaan tai tuuriin.

Näen aika lailla itseni siitä, että uskon hyvään, mutta vasta sitten, kun se näkyvissä tai tehtynä. Haluan, että kaikki menee hyvin, joten teen asioiden eteen paljon ja varmistelen asioita ihan siksi, että tiedän, että ne on kunnossa. Jälkiviisaus ei paranna jälkeen päin. Mutta en varmistele asioita, siksi, että en luottaisi ihmisiin vaan siksi, että kun se on nähty ja tehty niin sen jälkeen siihen ei tarvitse palata.

Myös Risto painotti kertoessaan kokemuksistaan, että mikä on olennaista ja mikä ei. Miten pystyt erottamaan olennaiset ja ei niin tärkeät asiat toisistaan? Tärkeintä tämän ajatuksen takana on tietysti ajankäyttö ja tehokkuus. Ettei palaverit ole ajanhaaskausta. Mikäpä sen turhauttavampaa, kun palaverit ilman minkäänlaista agendaa tai johtamista. Myös se, ettei kiinnitytä niihin asioihin, jotka eivät ole tärkeitä juuri sillä hetkellä tai se on lillukanvarsi isommassa kokonaiskuvassa. Tietenkin täytyy myös erottaa ne tärkeät yksityiskohdat(lillukanvarret), koska jos moni yksityiskohta jää huomioimatta, voi kokonaisuus vaarantua. Tiimissämme olemme jo oppineet pitämään palaverit tehokkaina suurimmalta osin dialogin hyötyjen takia, mutta hyvä ainakin minun olisi vielä skarpata siinä mikä on olennaista ja mikä ei niin olennaista. Täytyneen tämä ottaa seuraavaksi kehityslistalle.

 

Hyvä lukija, jos olet yhteisössäsi siinä asemassa, että sinun tekemisesi vaikuttaa paljon yhteisön toimintaan niin ilman muuta lue tai kuuntele tämä kirja. Voit tämän kirjan avulla laimentaa pahimpia virheitä, joita aina silloin tällöin ilmestyy. Hyvä Lukija, ennakoi.

 

Samuel Pöyhönen

Osuuskunta Waisto

044 033 1951

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!