Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Alkusanat 

Siilasmaan Riston kirja Paranoidi optimisti oli jo jotakuinkin vuoden väijynyt BookBeatissa kirjoissani, mutten ollut vain saanut aikaiseksi aloitettua sen kuuntelemista. Nyt se oli jo kuitenkin hetken väijynyt mielessäni, että voisin seuraavaksi aloittaa sen kuuntelun ja kenties sysäisynä kuuntelun aloittamiseen toimi päävalmentajamme Anun suositus Tiimiakatemian Teamsissa. 

Kirjassa Siilasmaa käy läpi Nokian eri vaiheita vuodesta 2008 alkaen, jolloin hän astui mukaan Nokian hallitukseen, vuoteen 2017 asti. Tälle aikavälille mahtuu yrityksen elämänkaaressa monta kriisiä ja useammassa tilanteessa yrityksen tuho on ollut vain karvan varassa, näistäkin kriiseistä Nokia selviytyy kuitenkin täpärästi. Kirja on osuva käytännön opetus kriisi- ja muutosjohtamiseen, nyt korona-aikana kenties osuvampi yhä useammalle yrittäjälle. 

Teknologia-skene ei ollut itselleni ennen kirjan kuuntelemista kovinkaan tuttu ala, joten kirja tarjoili myös näkymiä sen kehityksen vaiheisiin ja suurimpiin tekijöihin, erityisesti matkapuhelin alalla. Vaikken edelleenkään ole erityisen “tech savvy”, on tietoni nyt huomattavasti laajempi, kuin ennen kirjan lukemista. Ainakin voin nyt keskustella sujuvammin matkapuhelin alan eri vaiheista teknologiasta kiinnostuneen mieheni kanssa ja osoittaa tällä tavalla kiinnostusta hänen mielenkiinnon kohteisiinsa. 

 

Paranoidi optimisti 

Kirjan läpi kulkee Siilasmaan ajatusmalli paranoidista optimismista, mitä sillä siis oikein tarkoitetaan? Siilasmaa avaa paranoidia optimismia siten, että tälläisen mentaliteetin omaava yksilö tai yritys etsii paranoidin tavoin jatkuvasti mahdollisuuksia sille, mikä voi mennä vikaan. Paranoidisen asenteen lisäksi kyseinen ihminen kuitenkin uskoo optimistisesti, että käsillä oleviin ongelmiin löytyy ratkaisuja ja niitä etsitään aktiivisesti. Ensilukemalla termi paranoidi optimisti kuulostaa lukijan korvaan ristiriitaiselta, mutta näin avattuna se on ainakin omasta mielestäni suhteellisen nerokas. Tämä asenne tuo itselleni mieleen toisen aiemmin kuunnelleistani kirjoista, Johtajuuden ristiriidat, katsomuksessa on samaa ristiriitaista henkeä, joka kuitenkin käy järkeen, kun sen sisäistää. 

Siilasmaa jakaa kirjassa myös ajatuksensa siitä, että juuri ne hetket, kun yrityksellä menee hyvin ovat otollisia ryhtymään paranoidiksi optimistiksi. Tällöin yrityksellä on oikeasti mahdollisuus puntaroida eri vaihtoehtoja, tehdä tarkkaa tutkimustyötä ja valmistella yrityksen väki mahdollisiin muutoksiin. Toki kaikkiin tilanteisiin ei ole mahdollista varautua, kuten tuskin kukaan osasi ennustaa nykyistä koronan tuomaa pandemiaa, mutta jos yritys on miettinyt eri kriiseille otollisimmat toimintatavat, saattaa niitä olla mahdollista soveltaa myös odottamattomiin kriiseihin. 

 

Myrskyn silmässä on vaikea tunnistaa olennaiset asiat vähäpätöisistä.” 

 

Johtajuuden virheet ja opit 

Kuinka on mahdollista, että voittamattomanakin pidetty Nokia oli lähellä ajautua omaan tuhoonsa? Yhtenä syynä lienee juuri, tämä voittamattoman asenne ja siihen liiallinen luottaminen. Nokia uskoi omaan mahtiinsa liiaksi, eikä ottanut markkinoille tulevia uusia “pieniä tekijöitä” tosissaan. Siilasmaa kuvailee esimerkiksi sitä, kuinka hallituksen kokouksissa toistuvasti ohitettiin alan uusi tulokas Apple, lienee itsestään selvää nykyisiä matkapuhelin markkinoita tarkasteltaessa mihin tämä on pitkällä tähtäimellä johtanut. Nokiassa ei etsitty systemaattisesti ja syvästi perimmäisiä syitä sille, miksi epäonnistuttiin toistuvasti kuromaan kilpailijat kiinni. 

Apple nousi ryminällä muiden kilpailijoiden edelle ja valloitti markkinat, mielenkiintoista on kuitenkin seurata sitä, että Applella on nyt riskinä tehdä “Nokiat” kehityksessään, sillä varteen otettavia kilpailijoita on alkanut ilmestyä rinnalle useampia. Saa nähdä onko Apple ottanut edeltäjänsä virheistä opikseen, vai tuleeko kenties jokin toinen matkapuhelin valmistaja tulevaisuudessa syrjäyttämään Applen valtaistuimeltaan? 

Sen lisäksi, että ongelmia ei otettu tarpeeksi ajoissa tosissaan, eivät Nokian toiminnan virheet päättyneet siihen. Kun huomattiin kilpailijoiden yltävän eri osa-alueilla parempiin suorituksiin, kuin Nokia, ruvettiin yritykselle asettamaan tavoitteita. Tavoitteet olivat luokkaa “Tarjotaan kuluttajille paras käyttäjäkokemus.”, hallituksessa kuunneltiin tavoitteet tyytyväisinä ja mentiin eteenpäin kokouksen asialistalla. Uskomatonta huomata, miten suurissakin maailmanlaajuisissa yrityksissä sorrutaan näinkin alkeellisiin virheisiin, tavoitteista puuttui täysin perustelut sille, miksi kyseinen ajatusmalli oli toimiva ja konkretia siitä, kuinka siihen tultaisiin pääsemään.  

 

Mitä tavoitellaan? – Miten saavutetaan? – Miksi tehdään?
Miksi saavutamme tavoitteen tällä kertaa, muttemme aiemmin? 

–> Miksi on kysymyksistä tärkein! 

 

Puhummeko oikeista asioista? Keskustelemmeko oikeista asioista oikein? Minusta tuntuu, että monissa yrityksissä (myös Tempossa toisinaan) ajaudutaan siihen tilanteeseen, että kohdataan jokin ongelma ja ensimmäisenä syöksytään keksimään käsillä olevaan ongelmaan uusi ratkaisu. Uuden ratkaisun etsimisessä ei sinänsä ole mitään väärää. Mutta jos syöksytään ensin etsimään uutta ratkaisua, ennen kuin on mietitty, miksi edellisellä kerralla ei onnistuttu, ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa sama ongelma toistaa itseään uudelleen ja uudelleen kunnes ongelma otetaan syvempään tarkkailuun. Koen tämän olevan ongelma, jonka tiimimme on kohdannut yhteisiä tavoitteita asettaessa, viimeksi saimme tosin tavoitteista ja niihin sitoutumisesta hyvää keskustelua aikaiseksi. Omassa mielessäni on ainakin ajatus siitä, että ovatko tämänhetkiset tavoitteemme vähän sieluttomia, minun mielestäni ainakin, tavoitteiden puheeksi ottaminen vaan tuskin on kenellekään kovin mieleinen asia tällä hetkellä. 

 

“Hyödylliset tulokset jäävät saavuttamatta, jos keskustelu ei ole suoraa ja mene asian ytimeen.” 

 

Nokian hallituksen ongelmana oli myös syvälle yhtiörakenteeseen juurtuneet roolit ja tavat toimia tuttuun tapaan, näitä tapoja ja rooleja kyseenalaistamattaSiilasmaa saikin kokea hallitusvuosiensa aikana usein sen, kuinka hänet asioita kyseenalaistaessa ja “turhia kysymyksiä” esittäessä laitettiin takaisin ruotuunsa. Ei jäänyt vain kertaan, eikä edes kahteen, että Ollila huomautti Siilasmaalle, ettei hän voinut tietää miten Nokian kaltainen globaali yritys toimii, sillä hän tuli vain pienestä ohjelmistoyrityksestä. 

Terveessä yhtiö rakenteessa tulisi kysymyksiä ja kyseenalaistamista pitää tervetulleina. On eri asia olla näennäisesti toimiva tiimi, kuin olla tiimi, jossa luottamus on sillä tasolla, että eriäviäkin mielipiteitä uskalletaan tuoda julki. Mielestäni meillä Tempossa on tämän suhteen hyvä tilanne, sillä tiimissämme on hyvin eritavoilla ajattelevia ihmisiä ja avoin keskustelukulttuuri on yksi piirteistä, joita eniten tiimissämme arvostankin. 

Siilasmaa myös useammassa tilanteessa kuvaili hallituksen tapaamisten asialistaa, joka tuntui olevan sivujen ja taas sivujen mittainen. Kullekin kohdalle asialistalla oli jätetty aivan liian vähän aikaa, joten keskustelua käytiin näennäisellä tasolla ja tavoite oli ennemminkin kahlata asialistan läpi, kuin tosissaan pureutua tärkeisiin päätöksiin ja ongelmiin. Tuntuu, että akatemialla aika moni tiimi kärsii tämän tyylisistä ongelmista erityisesti ekana vuonna, kun luodaan tiimin treenikultuuria. Treenit muistuttavat olemukseltaan enemmän palaveria, kuin treenejä ja tärkeämpää on asialistan loppuun saattaminen, kuin aidon keskustelun synnyttäminen. Tunnustan, että tämä oli myös piirre, joka näkyi Tempon treeneissä ensimmäisenä keväänä erityisesti. LC häämötti edessä, aikaa akatemialla oli rajatusti ja päätöksiä piti saada tehtyä hurjalla tahdilla. Nykyään tilanne on jo onneksi paljon parempi ja keskustelun taso syvempääTreenit ovat kuitenkin ensisijaisesti se yhteisen oppimisen alusta, eivätkä viikkopalavereita. Korona on toki tuonut tähän omat haasteensa ja yhtä avoimeen keskusteluun emme ole vielä päässeet, kuin ollessamme fyysisesti samassa tilassa. Tätä tilannetta on etänä työskenneltäessä auttanut pienryhmiin jakaminen ja keskustelussa pallon heittäminen toisille. Tuntuu, että treenit pitäisi olla jotenkin jopa livetreenejä paremmin suunnitellut, avaavia kysymyksiä valmiiksi mietittynä jne.

Kirja avasi hyvin myös isojen yritysten johtohenkilöiden kanssakäymistä tälläiselle tavalliselle tallaajalle. Yhteistyösopimuksien ja ylipäätään kauppojen hiominen ei ole mitään lasten leikkiä, kun on kysymys esimerkiksi Nokian ja Microsoftin kaltaisista yrityksistä, kauppojen hinnat kulkevat sen verran korkeissa lukemissa, ettei virheille ole paljoa varaa. Eikä riitä edes, että vain johtoporras olisi tyytyväinen tehtyihin kauppoihin, vaan myös osakkaat on vakuutettava ja saatava ymmärtämään tehtyjen kauppojen merkityksen ja arvon. Mahdolliset virheet olivat myös suuressa asemassa yritysten johtajien henkilökohtaiselle maineelle ja jopa heidän perheillensä. Voin vain kuvitella miten hankalalta tälläisiin kauppoihin oman nimensä allekirjoittaminen tuntuu. Vaaditaan uskomatonta luottamusta ja rohkeutta omaan yritykseen, mutta myös kumppaniin.

 

Loppusanat 

Nautin kirjan kuuntelemisesta, sillä siinä oli tietynlaista elämänmakua koko ajan mukana. Toki en pysty itse samaistumaan suuren teknologiajätin johtamisen haasteisiin, mutta johtajuuden teemat olivat tuttuja pienemmällä mittakaavalla. Tunnerikkaana ihmisenä, myös tämä kirja herätti tarinankerronnallaan paljon tunteita, joista useimmin nousi pintaan ehkä tietynlainen myötäturhautuminen. Useamman kerran käpristelin sen tunteen kanssa, että ei asioita noin kuulu hoitaa ja teki mieli huomauttaa asiasta asianomaisille, olisinko kuitenkaan rohjennut avata ääntäni vastaavissa tilanteissa? Haluaisin sanoa, että olisin, mutta todellisempi vastaus on kuitenkin: tuskin. Nokia sai kuitenkin muutettua suuntaansa ja noustua suostaan, tähän tilanteeseen pääsemiseen vaadittiin peiliin katsomista, nöyryyttä, päättäväisyyttä ja rutkasti luottamusta. Näitä kaikkia vaaditaan hyvässä tiimissä, jotta voidaan rakentaa jotakin kestävää ja Nokian tarina antaa meille mahdollisuuden oppia paljon. Onneksi kirjassa kannustettiin myös siihen, että oppimisen tulee suhtautua addiktin tavoin, eikä oppimista saa delegoida koskaan muilleTulevaisuuden työmarkkinatkin rakentuvat pitkälti sille, että elinikäiseen oppimiseen sitoutuneet ihmiset tulevat varmasti olemaan hyvässä asemassa ja saamme ihmiskuntana aikaan uskomattomia suorituksia kun opimme toistemme virheistä ja omistamme 

 

“Some men see things as they are and saywhy
dream of things that never were and saywhy not?”
– George Bernard Shaw 

Tagit: , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!