Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Jouko Holmström

Essee (3 KP)

Paranoidi optimisti

 

 

Kuluneena syksynä olen lukenut melko paljon johtamista ja liiketoimintaa käsitteleviä kirjoja, joissa näkökulma asioihin on usein ollut varsin teoreettinen. Siksi halusin lukea syksyn viimeisenä opuksena hieman tarinallisemman vaihtoehdon. Päädyin Risto Siilasmaan kirjaan Paranoidi optimisti – Näin johdin Nokiaa murroksessa (Tammi, 2018), jossa Siilasmaa kertoo omakohtaisista kokemuksistaan Nokiasta ja oman johtamisfilosofiansa kehittymisestä. Kirjassa Siilasmaa käy läpi omat vaiheensa hallituksen jäsenenä ja sen puheenjohtajana, Nokian kamppaillessa olemassaolostaan 2010-luvun murrosvaiheessa.

Nokian tarina 90-luvun lamasta, 2000-luvun nousukauteen ja kasvu globaaliksi kuluttajabrändiksi, on itsessään tarina, joka Suomessa on edelleen kansallinen ylpeydenaiheemme. Suvereeni asema, tuolloin lähes rajattomasti kasvaneilla matkapuhelinmarkkinoilla, oli asia, jota menestyksen vuosina opittiin pitämään itsestäänselvyytenä. Nokian ylivoiman mureneminen ja kykenemättömyys vastata Applen ja Androidin nousuun, oli kuitenkin suurelle yleisölle yhtä suuri yllätys kuin monelle Nokialaiselle itselleenkin. Markkina-aseman nopea menettäminen oli kuitenkin seurausta myös jo pidempään jatkuneista ongelmista Nokian yrityskulttuurissa.

Omaa yritystään, F-Securea, rakentaessaan ja johtaessaan, Siilasmaa kehitti oman johtamisfilosofiansa, jota hän kuvaa ”paranoidiksi optimismiksi”. Sen mukaan johtajan on paranoidin tavoin nähtävä ja tiedostettava uhkakuvat, pahimmat mahdolliset skenaariot, jotta voisi samalla katsoa optimistisesti tulevaisuuteen pitkällä tähtäimellä. Jos pahinta skenaariota pelkää niin paljon, ettei kykene edes ajattelemaan sitä realistisena vaihtoehtona, tekee luultavasti päätöksiä sokkona, ja luo kyseisestä uhkakuvasta todennäköisesti itseään toteuttavan.

Tällaisen filosofian vastakohta vallitsi Siilasmaan mukaan Nokiassa, hänen liittyessään sen hallituksen jäseneksi vuonna 2008. Vuosia jatkuneen menestyksen myötä, yrityksen toimintamalleja, tai edes niissä havaittuja selkeitä ongelmia, ei haluttu nähdä todellisina uhkina. Ongelmia tai huonoja uutisia ei haluttu tai uskallettu raportoida johdolle, vaan ne pyrittiin peittämään, ja johdolle kerrottiin vain näennäisistä korjaustoimista, joihin oli ryhdytty. Näin ollen johto, mukaan lukien Nokian hallitus, ei nähnyt, eikä voinut ymmärtää yrityksen toiminnassa piileviä aikapommeja. Vasta kun ongelmilta ei enää voitu sulkea silmiä, niiden juurisyitä alettiin selvittämään. Siilasmaan mukaan tuolloin oltiin jo pahasti myöhässä ja ongelmien mittakaava yllätti yrityksen johdon vielä useampaankin kertaan.

Paranoidi optimisti pyrkii aina pohtimaan tilannetta mahdollisimman objektiivisesti useammasta eri näkökulmasta. Aina tulisi olla mahdollista valita päätöksentekohetkellä useammasta vaihtoehdosta. Jos ajaa itsensä pakkotilanteeseen, jossa on vain yksi itsestä riippumaton vaihtoehto valittavana, on luonut uhkakuvasta itseään toteuttavan kehityksen. Tällöin on samassa tilanteessa kuin Nokian hallitus, valitessaan Microsoftin Windows Phonen Nokian älypuhelinten käyttöjärjestelmäksi. Jos Nokia olisi aiemmin keskittynyt Applen ja Androidin menestystekijöiden tutkimiseen, ja analysoinut kriittisesti oman Symbian-järjestelmänsä kehityksen kipupisteitä, olisi se luultavasti kyennyt ylivoimaisten tuotekehitysresurssiensa avulla kehittämään oman kilpailukykyisen Android-mallistonsa tai muun vastaavan ratkaisun.

Menestymisen seurauksena on luonnollista, että ote höllenee, ja itsetyytyväisyys valtaa ihmisen tai yrityksen. Tämä näkyy usein luovuuden heikkenemisenä ja sokeutena omille heikkouksilleen. Myös omassa tiimissämme Gravissa, huomasimme kuluneena syksynä, että saavutettuamme asiakastöissä tietyn tulostason, vähenivät rohkeat kokeilut ja irtiotot totutuista rutiineista. Juuri tässä onkin Siilasmaan paranoidin optimismin haastavuus: Kuinka pysyä kriittisenä omalle toiminnalle ja tiimille silloinkin, kun menee mukavasti? Gravin tapauksessa olemme tietysti vielä kaukana Nokian menestysvuosien huumasta, ja oppimisen halu sekä tiiminä kehittyminen ajaa meitä edelleen vahvasti eteenpäin. Silti syksyn aikana useampikin meistä on sanonut ääneen kaipaavansa uudenlaisia haasteita, vaikka teemme yrityksenä parempaa taloudellista tulosta kuin koskaan.

Paranoidia optimistia lukiessani erityisesti mieleeni jäi Siilasmaan kuvaus Nokian hallituksesta ennen todellisen alamäen alkua, alamäen merkkien ollessa vielä yrityksen johtoportaalta piilossa. Siilasmaan mukaan hallituksessa vallitsi muodollinen, asiakeskeinen ja vakava tunnelma, joka todellisuudessa oli vain kulissi, joka peitti hallituksen todellista ymmärtämättömyyttä Nokian tilasta. Hallitus oli tehnyt itsestään toimintakyvyttömän, sillä se ei uskaltanut haastaa operatiivista johtoa yrityksen aiemman menestyksen perusteella. Hallitus hyväksyi liian pitkään johdon viestin siitä, että ongelmia on ryhdytty korjaamaan, vaatimatta selvitystä mistä ongelmat johtuivat. Siilasmaa painottaakin ”Miksi?” -kysymyksen tärkeyttä, sillä jos ongelman aiheuttajaa ei tiedä, on mahdotonta ymmärtää sen asemaa kokonaiskuvassa. Toimivaan johtajuuteen kuuluu aina myös vastuu kokonaisuudesta. Johtaja laiminlyö velvollisuutensa, jos hän ei vaadi todellista tietoa asioiden tilasta, ja pyri parhaansa mukaan ymmärtämään kokonaisuutta.

Tiimiyrityksessä asia on tietysti vielä monisyisempi, sillä olemme kaikki vertaisasemassa toisiimme nähden, ja näin yhtäläisesti vastuussa tiimistämme. Suorien valtasuhteiden puuttuessa, jokaisen olisi osattava nostaa asioita esille, ja haastaa tasapäisesti ketä tahansa tiimissä. Oma kokemukseni on, että tästä Gravissakin on sisällä paljon hajontaa. Toiset uskaltavat vaatia kaveriltaan paljonkin, mutta sellaista, jonka kanssa ei esimerkiksi päivittäin tee töitä, voi olla huomattavasti korkeampi kynnys kyseenalaistaa. Gravin kaltaisessa porukassa, jossa olemme tiiviisti toistemme kanssa tekemisissä, ihmisille muotoutuvat ”roolit” saatavat myös vääristää sitä, kuinka vahvasti heitä haastetaan. Niin tiimin sisäisen ”opposition” kehittyminen, kuin yksittäiset taiteilijasielut, joilta toistuvasti hyväksytään yhdessä sovitusta lipsuminen, ovat omiaan luomaan huomaamatonta hajaannusta tiimin sisällä.

Siilasmaa nostaa oman johtamisfilosofiansa keskiöön luottamuksen, jonka hän toi tuoreena ajatuksena myös Nokian hallitukseen, aloittaessaan sen puheenjohtaja keskellä rajuinta murrosvaihetta. Keskinäinen luottamus on tunnetusti toimivan tiimityön perusta, ja sen vahvistamiseen ja ylläpitämiseen Siilasmaan mukaan kannattaa varata aikaa. Tiiviissä tiimityössä luottamuksen vahvistaminen lähtee yhdessä vietetystä ajasta ja yhteisistä kokemuksista. Gravin kanssa olemme kasvaneet tässä tämän syksyn aikana huimasti, ja moni aiemmin tiimin ulkokehällä olleista on ottanut isoja askeleita kohti tiimiä. Hyvän kehityksen jatkaminen vaatii edelleen samojen asioiden tekemistä hyvin. Siilasmaa nostaa luottamusta rakennettaessa esiin myös rohkeuden luottaa toisiin: Tiimissä olemme kaikki samassa veneessä, eli on uskallettava luottaa siihen, että kaikki muut haluavat minulle hyvää ja minun onnistuvan.

Mielestäni tämä on tärkeä huomio, joka helposti unohtuu. Se että joku tekee tai sanoo jotain, ja tulee sillä aiheuttaneeksi minulle harmia, ei vielä itsessään tarkoita, että se olisi ollut hänen tavoitteensa. Virheet ovat inhimillisiä, ja tämä nousikin esille, kun puhuimme talouspäällikkömme kanssa Gravin talouskäytäntöjen kehittämisestä jatkossa. Talousasioihin on kiinnitetty Gravissa kuluneena syksynä huomattavasti aiempaa enemmän huomiota, jolloin talousasioista vastaavalle on helposti tullut olo, ettei virheille ole sijaa. Kuitenkin on hyvä todeta ääneen, että olemme kaikki Gravissa vielä oppimassa, ja siksi virheistä ei pitäisi tuomita. Paranoidin tavoin niitä on ennakoitava ja ne on havaittava, mutta optimistina ne on käännettävä oppimisen paikoiksi ja hyödynnettävä. Näin toimien Nokiakin onnistui luomaan nahkansa, vaihtoi puhelimet mobiiliverkkoihin, ja toimii jälleen kansainvälisillä teknologiamarkkinoilla.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!