Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Parempaa työelämää

Kirjoitettu 04.09.18
Esseen kirjoittaja: Elina Paukkio
Kirjapisteet: 3
Kirja: On niin kiire, ettei ehdi tehdä mitään & Yritän vain hoitaa omaa tehtävääni & Onko työssä tolkkua
Kirjan kirjoittaja: Antti Aro
Kategoriat: 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 9. YPK:n ulkopuoliset

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Käsittelyssäni on Antti W. Aron kolme kovaa ja mielenkiintoista kirjaa: Onko työssä tolkkua, Yritän vain hoitaa omaa tehtävääni ja On niin kiire ettei ehdi tehdä mitään.

Antti Aron positiivinen näkökulma on tervetullut näkökulma suomalaisen työelämän tilanteeseen. Se, miksi positiivisuus on kaikonnut niin kauas, johtuu jatkuvasta kiireestä, vaativuudesta ja henkisestä rasituksesta. Burn out vaanii vähintään joka toisen nurkan takana. Meneillään olevaa valtatrendiä Aro kuvaa dehumanisoinniksi eli epäinhmillistämiseksi, johon on päädytty yrityksissä tuottavuuden parantamiseksi ja julkisilla sektoreilla säästöjen saavuttamiseksi. Yleisestikin ilmeisen positiivisen asenteen omaava Aro toteaa, että nykyisessä työelämässä on myös paljon hyvää ja että kaikki mahdollisuudet onnellisuuteen ovat edelleen olemassa. Työtä onnellisuuden saavuttaminen kuitenkin vaatii – niin työelämältä, kuin jokaiselta meiltä siihen kuuluvaltakin.

Ongelma on todettu siinä määrin vakavaksi, että myös valtiovalta on lähtenyt kantamaan omia korsiaan kekoon. Työkyvyn ja työuran pidentämiseen ja parantamiseen suuntaavia kampanjoita ovat olleet mm. kansalliset jaksamis-, ikä-, työkyky- ja työelämän vetovoimaisuuden lisäämishankkeet, sekä julkisiin laitoksiin perustetut tyhy-järjestelmät.

Tolkku

Tärkeimmäksi hyvinvointia työssä tuottavaksi tekijäksi Aro nimeää työn mielekkyyden, tolkun. Tolkku on sitä, että ihminen kokee työn vaivannäön sen arvoiseksi eli on motivoitunut tehtäviinsä ja kokee voivansa saavuttaa työn tavoitteet. Mitä sisäsyntyisempää motivaatio on, sitä kauemmin se kestää. Päinvastoin ulkoiset motivaatiot eivät kestä. Tärkein väline tolkun saavuttamiseksi on johtaminen ja organisoituminen. Johtamisen tehtävä on säädellä työtä niin, että tolkku säilyy tai jopa kasvaa. Oikeanlaisella organisoitumisella tavoitellaan ihmisillä säilyvää hallinnan tunnetta ja kykyä sopeutua toimintaympäristön muutoksiin luovasti. Ihmisiltä itseltään taas vaaditaan aktiivisuutta tolkun vaalimisessa, joka onnistuu itsensä johtamisen, omien töiden organisoinnin ja oman hyvinvoinnin ja palautumisen huolehtimisen kautta.

Parhaimmaksi vaihtoehdoksi työelämän tilanteeseen Aro näkee siis muutoksen kohti itseorganisoituvuutta. Helppo tie ei sekään ole, eikä muutos tule missään nimessä tapahtumaan nopeasti ainakaan suuressa mittakaavassa.

Pitkän itseohjautumisen tutkiskelun jälkeen olen tosissani alkanut pohtimaan tulevaa työuraani. Koska itseohjautuminen suomalaisissa yrityksissä on kuitenkin suhteellinen uusi ilmiö, on jopa todennäköistä, että tulen työllistymään ”ei niin itseorganisoituvaan”-yritykseen. Kun on pitkään tutkistellut jotakin parempaa, tahtoisin viedä sitä mukanani työelämään, ainakin sen verran, kuin yhden ihmisen on mahdollista.

Keinoja tolkun tuomiseksi?

Suunta on siinä määrin kääntynyt jo oikeaan, että työhyvinvointia markkinoidaan kilpailutekijänä, joka auttaa koko yritystä menestymään. Tästä hyvinä esimerkkeinä Suomen ja Euroopan parhaiden työpaikkojen listoilla vuodesta toiseen olevat Vincit, Reaktor ja Futurice.

Yhteisöllisyyden murenemisen on todettu olevan yksi keskeinen työuupumusta synnyttävä tekijä. Myös masennus liittyy usein siihen, että ihminen jää ilman sosiaalisia kontakteja. Yritykset ovat ihmisten yhteisöjä, jollaisina niitä tulisi vaalia myös tulevaisuudessa, nykypäivästä puhumattakaan.

Jokainen kokee eri asiat tärkeiksi ja priorisoivat odotuksensa. Tämän psykologiseksi sopimukseksi kutsutun kirjoittamattoman sopimuksen hankala piirre on se, ettei siitä usein puhuta.  Se on siis usein kirjoittamattomuuden lisäksi myös sanaton. Psykologiseen sopimukseen kuuluu sekä työntekijän toiveet ja odotukset työpaikkaa kohtaan, että yrityksen ja työnantajan toiveet työntekijää kohtaan. Omia tärkeitä odotuksia pidetään lapsellisina, tai sitten niitä pidetään itsestään selvyyksinä, vaikkeivät ne sitä todellisuudessa olisikaan. Odotukset eivät siis tule puheeksi, eikä niitä käsitellä, eivätkä ne näin voi toteutua. Odotusten ja toiveiden nostaminen esiin ja avoimeen keskusteluun olisi siis äärimmäisen tärkeää, jotta jokainen voisi kokea arvokkaimpien odotustensa täyttyneen.

Kun siirryn seuraaviin työpaikkoihin, koitan pitää mielessä, että monet yritykset ovat alkaneet arvostamaan uusien tulokkaiden ”tyhmiä kysymyksiä”. Yleensä nämä tyhmät kysymykset liittyvät yritykseen muodostuneiden ”perimmäisten totuuksien” kyseenalaistamiseen. Tyhmät kysymykset tarjoavat mainion mahdollisuuden tarkastella uudelleen ja kehittää yrityksen toimintaa. Mahdollisuus katoaa pian, ja tulokkaasta tulisi imeä kaikki ”tyhmät kysymykset” ulos ennen kuin hän menettää yrityksessä tuoreutensa, ennakkoluulottomuutensa ja kriittisyytensä.

Sen sijaan, että työntekijöitä pitäisi alkaa käsitellä silkkihansikkain, vaatimuksia saa ja pitää olla. Aro toteaa, että ihminen stressaantuu alikuormituksesta enemmän kuin ylikuormituksesta. Tätä olisi mielenkiintoista peilata myös keskusteluissa Tiimiakatemian arkeen. Talon sisältä löytyy sekä liiallista ja äärimmilleen venytettyä ylikuormitusta, mutta myös alikuormitusta niiden osalta, jotka eivät tahdo löytää sitä omaa juttuaan, eivätkä pääse projekteihin kiinni. Erilaisissa tilanteissa olevat voivatkin siis olla aivan yhtä stressaantuneita tai tilanne voi olla jopa täysin päälaellaan siihen nähden, mitä järki sanoo.

Kirjassa Yritän hoitaa vain omaa tehtävääni Aro käy läpi erityisen tarkasti työelämää muutosten näkökulmasta. Työelämä muuttuu koko ajan, eikä muutos tule loppumaan. Toisaalta tietysti hyvä niin, sillä myös muuttumattomuus aiheuttaa alikuormitusta ja näin taas lisää stressiä. Muutos on siis sopivassa määrin hyvästä. Ihmisellä on myös synnynnäinen valmius sopeutua muutoksiin. Tätä kutsutaan adaptoitumiseksi. Keskeinen sopeutumiskykyä määrittävä temperamenttipiirre on reaktiivisuus tai ärtyvyys, joka kuvastaa sitä, miten voimakkaasti henkilö reagoi ympäristön ärsykkeisiin. Muutoksissa, joita toivon sopivassa määrin tuovani tulevaisuuden työpaikoilleni, on Aron mukaan muistettava erityisesti kaksi seikkaa. Muut on otettava mukaan muutokseen, sillä kun itse saa olla vaikuttamassa muutokseen, se ei tunnu läheskään niin pahalta kuin täysin ulkopuolelta tuleva muutos. Tämä on toki tuttua kauraa myös muista muutosjohtamisen kirjoista, mutta kertaus on opintojen äiti – ja erityisesti näinkin tärkeässä asiassa, joka helposti kuitenkin unohtuu! Seuraavaksi on hyväksyttävä muutoksesta johtuvat shokkireaktiot ja otettava sen aiheuttamat tunteet vastaan. Mitä avoimemmin ja keskustelevammin tunteet otetaan vastaan, sitä nopeammin ne saadaan käsiteltyä ja tilanne rauhoitettua. Organisaatiomuutoksissa tulee myös muistaa, että loppujen lopuksi muutos perustuu organisaatiossa työskentelevien ihmisten muuttumiseen. Pelkkä rakenteiden uudelleen määrittely ei riitä, vaan työntekijöiden toiminta on saatava muuttumaan. Tämä usein unohtuu ja työntekijöille ei anneta sitä tukea ja ohjausta, jota he muutoksen aikaansaamiseksi tarvitsisivat.

Työhön sitoutumisen kolme ulottuvuutta

Aro esittelee alun perin kanadalaisen tutkijan Natalie Allenin ja tämän työtovereiden esityksen työhön sitoutumisen kolmesta ulottuvuudesta. Samojen ulottuvuuksien avulla voi tarkastella myös työmotivaatiota.

  1. Affektiivinen sitoutuminen = työntekijän emotionaalinen kiintymys ja samaistuminen työorganisaatioon. Työssä on niin sanotusti sydän mukana, jolloin hän kestää myös vastoinkäymiset sitkeämmin. Tämä on myös helpointa menettää esimerkiksi organisaatiomuutoksen myötä, jos muutos ei kohtaakaan enää työntekijän henkilökohtaisten tavoitteiden ja arvojen kanssa. Tällöin psykologinen sopimus kokee usein kolauksen ja joskus jopa osapuolilta toisiltaan tietämättä juuri sopimuksen sanattomuuden vuoksi.
  2. Jatkuvuuteen perustuva sitoutuminen = mekanismiltaan negatiivinen ja tarkoittaa halua välttää organisaatiojäsenyyden mahdollisen päättymisen aiheuttamat kustannukset.
  3. Normatiivinen sitoutuminen = perustuu uskomukseen, että ihmisellä on moraalinen velvollisuus jatkaa tietyn organisaation palveluksessa.

Yksinkertaisimmillaan ja parhaimmillaan ihminen sitoutuu oikeasti silloin, kun hän pitää työn tavoitteita tärkeinä, haluaa osallistua ja tehdä työtä niiden saavuttamiseksi, sekä uskoo tavoitteiden saavuttamiseen. Sitoutuminen pysyy yllä, kun työntekijä voi hoitaa tehtäväänsä ilman tarpeettomia häiriöitä ja kokee tavoitteiden saavuttamisen realistisena. Myös hallinnan tunne ja vaikutusmahdollisuudet parantavat ja vahvistavat sitoutumista.

Kun on niin kiire, ettei ehdi tehdä mitään

2000-luvun alussa Antti Aro kirjoitti kirjan burnout-ilmiöstä. Tuolloin ilmiöstä käytiin vilkkaasti keskustelua ja oli jo todettu, että ongelma on laaja ja se koskee yhtä suurempaa osaa Suomen ja muiden länsimaiden työvoimasta. Nykyään siitä käsittääkseni puhutaan jo vähemmän, ehkä aihe on kulunut? En kuitenkaan usko, että burnout olisi kutenkaan yhtään sen harvinaisempi kuin vuosituhannen alussa. Hieman ehkä jopa pelkään sitä, että burnoutista on tullut jossain määrin ”normaali” tila, jossa vain on elettävä. Toisaalta Aron muut kaksi kirjaa valavat uskoa siihen, että työelämää pyrittäisiin jatkuvasti muuttamaan paremmaksi ja näin kääntämään kelkkaa.

Aron kuvatessa burnout-ilmiötä, hän tiivistää burnoutin johtuvan pohjimmiltaan työmotivaation ja työnilon katoamisesta. Itse burnout syntyy jatkuvasta stressistä ja on vakava oireyhtymä, jonka oireita ovat voimakas psyykkinen väsymys, kyynisyys ja tuotteliaisuuden väheneminen. Aiemmassa kappaleessa esitelty sitoutuminen vähenee, kun työntekijä pyrkii henkisesti pakenemaan uuvuttavaa tilannetta. Lopulta tilanne kääntyy kuin päälaelleen ja burnoutin kohdannut onkin yhtäkkiä ylisitoutunut, joka todellisuudessa on kuitenkin enemmän sidottu kuin sitoutunut. Ylisitoutuminen on suojautumiskäyttäytymistä, jolla ihminen pyrkii peittämään todellisen uskon horjumisen.

Burnoutin ehkäisy

Organisaatiossa, ja itse sen jäsenenä, helpoin ja parhain tapa suojata sekä muita, että itseään burnoutilta on antaa tilaa kaikille tunteille: myös pettymyksille, heikkouden ja avuttomuuden tunteiden ilmaisemiselle ja niiden käsittelylle. ”Tunteita kunnioittava johtaja menestyy bisneksessä kulmikasta jyrääjäkollegaansa paremmin”, Aro kirjoittaa. Tässä kohtaa riipivä ristiriita nostaa taas sydämessäni päätään. Tiimiltä saadun palautteen mukaan olen ”jämpti kurijohtaja” ja ”kersantti, joka pitää hurjat visionäärit ruodussa”. Näiden perusteella olisin enemmänkin se kulmikas jyrääjä. Samaan aikaan olen itse kokenut tuskaa siitä, ettei negatiivisia tunteita saa nostaa esiin ja jokaista kommenttia pitää varoa, ettei sillä vaikuta muiden tunneilmastoon. Luulen, että tätä ristiriitaa pääsen työstämään eteenpäin vasta sitten, kun pääsen uuteen työyhteisöön aloittamaan puhtaalta pöydältä. Ainakaan nyt en osaa muuttaa tilannetta, vaikka kovasti olen lukenut aiheeseen sopivaa kirjallisuutta ja kirjoittanut monia reflektioita aiheesta. Otan enemmän kuin mielelläni rakentavia ajatuksia aiheesta vastaan! Koska ihminen on sosiaalinen olento, on kanssakäyminen toisten ihmisten kanssa monelle, kuten myös minulle, hyvinvoinnin kannalta välttämätöntä. Moni työhön liittyvä ongelmakin on kevyempää kantaa, kun saatavilla on toisen ihmisen myötätuntoa ja tukea. Toimiva työyhteisö ei kuitenkaan rakennus automaattisesti, vaan se vaatii työtä ja huoltoa.

Suurempia muutoksia vaatii mm. työn tärkeysjärjestyksen määrittely ja työn uudelleen organisointi. Näiden lisäksi osallistumismahdollisuuksien lisääminen, ammatillisen kehityksen tukeminen, byrokratian vähentäminen ja palautteen lisääminen ehkäisevät kaikki uupumista, sekä samalla kasvattaa tervettä ja kaikkien osapuolien kannalta tärkeää sitoutumista.

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!