Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Menneisyyden johtamisesta tiedämme historian avulla monta esimerkkiä. Tulevaisuuden johtamisesta ei ole vielä varmaa tietoa, sillä tulevaisuus on vasta edessämme. Varmaa on kuitenkin se, että ihmislajin perusluonne ei tule muuttumaan merkittävästi vielä satoihin vuosiin; ihmiseen ja ihmisen tunteisiin vaikuttamiseen tulee pätemään samat säännöt vielä monen sukupolven ajan.

Miten siis tulevaisuudessa ihmisiä johdetaan tehokkaasti yhteisten päämäärien saavuttamiseksi niin, että työmotivaatio, luovuus, iloisuus ja onnellisuus tiimin kesken tulee kestämään ja kasvamaan? Miten saamme aikaan positiivisen energian kehän, joka on kilpailuetu verrattuna muihin ja joka kestää, sekä ajan kanssa muodostuu osaksi heimokulttuuria?

Johtajalla on sanomattakin merkittävä rooli missä tahansa projektityössä tai muussa ihmisten johtamisessa. Johtajaa katsotaan hieman ylöspäin siitäkin huolimatta, että olemme kaikki samanarvoisia ryhmässä. Johtajan täytyy tietää paljon asioita, sekä olla läsnä ryhmänsä kanssa ja tietää, kuinka päästä lähemmäs ryhmän yhteistä tavoitetta.

Tässä kirjassa oli tehty paljon tutkimustyötä, joka liittyi monen eri yrityksen sisäisiin projekteihin sekä projektiryhmien työmotivaatioon. Tulokset osoittivat johtamisen vaikutuksen projektiryhmien kautta koko yrityksen toimintaan melko raa’allakin tavalla, sillä huonolla johtamisella voidaan tuhota jopa koko organisaatio.

Millä teoilla johtaja ansaitsee kunnioituksen ja arvostuksen tiimissä?

Johtaja on tärkeä osa mitä tahansa tiimiä, ellei jopa tärkein yhteisen toiminnan kannalta. Etenkin nimetyn johtajan käyttäytyminen, asenne ja teot ratkaisevat johdettavien mielessä sen, kuinka jokin projekti tulee etenemään. Lakihan on se, että mitä motivoituneempia johdettavat ovat tekemään töitä ja mitä luovempia ja erilaisia ratkaisuja he saavat keksiä ja esittää itse, ovat tulokset myös sitä positiivisempia. Kuinka tähän päästään?

Listaan alle hieman johtajan ratkaisevia toimintamalleja, jotka herättävät erilaisia positiivisia tunteita johdettavien ryhmässä:

    • Pelaa yhteiseen, koko joukkueen pussiin rehellisesti ja näyttää sen johdettavalle ryhmälle

    • Puolustaa omaa joukkuettaan viimeiseen asti, eikä esimerkiksi nöyristele ”isommille pomoille” oman nahkansa pelastamiseksi – siis uhrautuu heidän puolestaan

    • Ei mikromanageroi, vaan antaa luottamuksen sekä autonomian tiimilleen

    • Luo omalla esimerkillään tiimiin kulttuurin, jossa kunnioitetaan toisten näkemyksiä, ideoita, tunteita sekä eri persoonia

    • Luo vilpittömän toisten auttamisen kulttuurin

    • Iloitsee pienimmistäkin voitoista suuresti

    • Pilkkoo suuret tavoitteet pieniin lyhyen aikavälin realistisiin tavoitteisiin → pienen tavoitteen saavuttaminen on pieni voitto → iloitseminen edistyksestä → itseluottamuksen ja motivaation kohoaminen → kohti seuraavaa voittoa hymy naamalla → voitto → ennen pitkää iso tavoite täyttyy ja on aihetta isoon juhlaan

    • Pitää jonkinlaista päiväkirjaa pienistä voitoista ja täyttyneistä tavoitteista, jotta hyvän onnistumisen tunteen dokumentointi/muu säilyttäminen tuo hyvän olon sillä hetkellä ja luo vahvemman muistijäljen yhteisestä voitosta ja jota voi pahan päivän kohdalle sattuessa muistella lämmöllä ja saada hymyn naamalle ja lisämotivaatiota hammastenkiristelyn sijaan

    • Antavat johdettavilleen julkista tunnustusta hyvin tehdystä työstä

    • Etsivät ja toimittavat tiimille hyödyllistä tietoa, joka auttaa pääsemään eteenpäin

    • Pitää huolen, että tiimillä on tarpeeksi tarvittavia resursseja työn tekemiseen

    • Palvelee johdettaviaan sekä osoittaa heille sen, että hän on aina läsnä tarvittaessa

    • Luo uusia malleja edistyksen mittaamiselle

    • Pitää huolta, että tiimi saa oppia ja tehdä niitä asioita mitä he itse haluavat projekteissa

    • Välittää jäsenistä ihmisinä, antaa tukea ja on helposti lähestyttävä

    • Yrittää herättää kaikella toiminnallaan ihmisen sisäisen motivaation pomottamisen, pakottamisen ja ulkoisen käskyttämisen sijaan

Näillä esimerkkitoimilla johtaja saa luotua yhteen hiileen puhaltavan motivoituneen tiimin, jonka ytimessä on yhteinen kehitys. Kun he kokevat iloa ja onnistumisen tunteita yhdessä tiiminä, muodostuu heille myös tunnesiteet ja automaattinen velvollisuuden sekä auttamisen tunne tiimiläisiään kohtaan.

Johtajan tehtävänä on luoda ja edistää tälläisen kulttuurin syntymistä, jossa jokainen kokee kehittyvänsä sekä edistyvänsä omassa työssään.

Edistyminen ja kehittyminen luovat motivaatiota tehdä työtä samojen ihmisten kanssa jatkossakin, joka on mille tahansa organisaatiolle kullanarvoinen asia; hankitaan parhaat tyypit ja saadaan heistä paras potentiaali irti yhdessä tekemällä ja tunnesiteet luomalla, jolloin näillä parhailla tyypeillä on paljon korkeampi kynnys sekä matalampi halu vaihtaa organisaatiota. Sama laki pätee kaikkeen toimintaan ihmisten kanssa; kun annat heille rakkautta, huomiota ja kehitystä, antavat he takaisin kaiken mitä heillä on antaa. Positiivinen molemminpuoleinen tunneside ja välittäminen luo joukkueen, joka haluaa kehittyä yhdessä.

Samalla tavalla negatiivisen kierteen saa aikaan kääntämällä taas aiemmin listatut asiat toisinpäin. Johtaja voi ajatella samalla tavalla positiivisista toimintamalleista, mitä aiemmin kävin jo läpi, mutta mikäli se ei näy millään tavalla käytännössä, ei siitä ole paljoakaan hyötyä.

Negatiivinen ilmapiiri on myös tässä asiassa paljon helpompi luotava, kuin positiivinen. Kirjaa varten tehdyn tutkimuksen mukaan tiimiläisten negatiiviset kokemukset ja tunteet ovat 2-3 kertaa voimakkaampia kuin positiiviset. Mistä negatiiviset tunteet siis saavat alkunsa? Yksi vastaus on huono johtaminen ja epäonnistunut toimintakulttuurin luonti. Kun työntekijät kokevat itsensä ja työpanoksensa merkityksettömäksi tai turhaksi, saa se ensimmäisen negatiivisen tunteen aallon aikaan. Mikromanagerointi on toinen, jolloin kaikki mitä tehdään, tehdään robotin lailla. Se ei edistä luovuutta, kehitystä tai liiemmin anna tilaa kenenkään omille näkemyksille, sillä kaikki on jo valmiiksi pureskeltua eikä uusille innovaatioille tai ratkaisumalleille ole tilaa.

Jos positiivisen kierteen ja kehityksen kulttuurin luonti ei ole lähtökohtaisestikaan missään vaiheessa tavoitteena, on vaarana sortua perinteiseen tayloristiseen tapaan johtaa eri ryhmiä. Kehityksen ja edistymisen tunteen puute työntekijöiden kesken johtaa uusiin negatiivisiin kokemuksiin, jotka kertaantuvat kohtalokkaasti ja kiilaavat helposti positiivisten edelle.

Loppujen lopuksi työntekijöille on aivan se ja sama kuinka menestytään, kunhan saa palkkaa. Tämä johtaa siihen, että samojen työntekijöiden katseet alkavat kääntyä avoimille työmarkkinoille, josta saisi mahdollisesti enemmän hyötyä. Yhteinen etu vaihtuu yksilön etuun.

Olen tänä syksynä itse käyttänyt näitä kirjassa esiteltyjä menetelmiä VTL:n tehtävissäni. Ennen kaikkea olen ollut läsnä aina tarvittaessa ja joskus hieman muutenkin. Olemme yhdessä nikon ja Iinan kanssa korostaneet alusta asti yhtä tärkeimmistä toimintamalleista, joita tiimiakatemialla on tarjota: turvallisuuden kulttuuri tiimin dialogiympyrässä. Ympyrä on yhteistä hyvää varten, jossa ei lytätä toisten ideoita ja ajatuksia, vaan kaivetaan kaikista parhaat puolet esiin. Se on auttamisen rinki, jossa jokaisella on velvollisuus auttaa kaveria vaikeissa tilanteissa ja iloita yhdessä onnistumisesta. Tänä syksynä aiempi käsitykseni on vain vahvistunut; tärkeintä on luoda kestävä, turvallisuuden, positiivisuuden, auttamisen ja yhdessä tekemisen avoin suoran puheen kulttuuri. Kun sen saa luotua kerran ja heti alussa, kestää se pitkään ihmisten mielessä. Kerran luotu kestävä ja voimakas kulttuuri on vaikea muutettava, jos siihen on kerennyt jo tottua.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!