Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Positiivisempaa otetta!

Kirjoitettu 21.04.14
Esseen kirjoittaja: Tiia Lappalainen
Kirjapisteet: 4
Kirja: Johda ihmistä- psykologiaa johtajille, Sinisen meren strategia
Kirjan kirjoittaja: Makke Leppänen & Ilona Rauhala, W.Chan Kim & Renee Mauborgne
Kategoriat: 4. Johtaminen, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 9. YPK:n ulkopuoliset, 9.04. Johtaminen

Positiivisempaa otetta!, 5.0 out of 5 based on 2 ratings
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 5.0/5 (2 votes cast)

 

Kirjoitan yhteisesseen Makke Leppälän ja Ilona Rauhalan Johda ihmistä- Psykologiaa johtajille sekä W. Chan Kimin ja Renee Mauborgnen Sinisen meren strategiasta.

Leppäsen ja Rauhalan kirjan lukeminen osui hyvään saumaan. Olen pohtinut kuinka saan johdettua positiivisemmin Mittavaa.  Kirja käsittelee positiivisen psykologian hyödyntämistä johtamisessa. Leppäsen ja Rauhalan mukaan johtaja ei nyt eikä tulevaisuudessa menesty johtamalla pelkästään asioita, numeroita tai prosesseja. Erinomaisen johtajan erottaa keskinkertaisesta johtajasta kyvyllä johtaa henkistä puolta. Kirjaa lukiessani tuntui kuin lukisin omaa päiväkirjaa. Samaistuin vahvasti johtajuuden sudenkuoppiin eli pessimistisyyteen.

Sen sijaan Sinisen meren strategia- kirja tarkastelee sekä sinisen meren strategian laatimiseen vaikuttavia inhimillisiä näkökohtia, joiden vaaliminen innostaa organisaatioita ja niiden ihmisiä soveltamaan ideoita käytännössä. Sininen meren strategiassa kilpailu muiden yritysten kanssa on merkityksetöntä. Sinisen meren strategiassa yritys nostaa selvästi sekä asiakkaiden että yrityksen saamaa arvoa ja avaamalla sillä keinoin uutta, kilpailun piiriin kuulumatonta markkinatilaa. Kirjassa korostuu luottamuksen ja sitoutumisen sekä toisten älyn ja tunteiden kunnioittamisen tärkeyttä strategiatyössä.

Sinisen meren strategia- kirja on hyvin mielenkiintoinen ja jokaisen projektiryhmän on syytä perehtyä sinisin sekä punaisiin meriin ja osattava niissä luovia. Kirjoitan tämän yhteisesseen tiimiliiderin silmin, joten perehdyn esseessäni Sinisen meren yhteen strategiatyökaluun, käännekohtiin tukeutuvaan johtamiseen.

Perehdyn esseessäni ensiksi viiteen kolahdukseeni Johda ihmistä- Psykologiaa johtajille kirjasta. Ne luovat erinomaisen pohjan Sinisen meren strategia- kirjan käännekohtiin tukeutuvalle johtamisstrategialle.

Psykologiaa johtajille kirjan mukaan kaiken rakentaminen vaatii hyvää johtajuutta. Yksilöitä, jotka palavat halua kantaa vastuuta muiden sitä välttäessä. Lisäksi tarvitaan uskallusta tehdä niitä vaikeita päätöksiä, joita jokaisen yhteisön on tehtävä navigoidessaan tulevaisuuden ennakoimattomassa aallokossa.

Psykologia löytää siihen keinoja elämänlaadun ja elämänkokemuksen parantamiseen. Loppujen lopuksi me kaikki kysymme samoja kysymyksiä läpi elämämme: kuka minä olen ja kuka minä haluaisin olla? miten voisin olla onnellinen? Tiimiliiderinä mietin miten voin edistää onnistumista ja hyvää oloa tiimin sisällä?

Maalaisjärkikin sanoo, että yksilön myönteisyys, positiivinen ilmapiiri ja onnistumiskeskeisyys tuottavat parempaa johtamista. Löysin kirjasta viisi kolahdusta joiden ymmärtämisen myötä ja pienten muutoksien kautta mahdollistan positiivisemman otteen Mittavassa.

1. Motivaatiorakenne

Tiimin jäseniä ei voi motivoida, jos ei tunne heidän motivaatiorakenteita.

Motivaatiorakenteen alimmalla tasolla ovat tilannesidonnaiset motiivit, kuten nälkä, tarve saada raitista ilmaa tai tarve nähdä ystäviä. Alimman tason motiivit vaihtelevat päivittäin. Menenkö aamutreeneihin ilman aamukahvin juomista, jolloin olen kiukkuinen eikä minua kiinnosta muu kuin tauko ja aamukahvin saaminen vai olen nukkunut hyvin edellisen yön ja saavun iloisin mielin treeneihin.

Keskitason motiivit vaikuttavat toimintaamme pidemmällä aikavälillä. Ne ovat usein yksilön itselle asettamia selkeitä tavoitteita ja projekteja, kuten esimerkiksi halu saada talo rakennettua tai oppia uusi taito tai saada projekti töissä valmiiksi.

Motivaatiorakenteen ylimmällä tasolla ovat toimintaamme jatkuvasti toimintaamme jatkuvasti vaikuttavat elämän yleiset päämäärät: tärkeänä pitämämme asiat pitkällä tähtäimellä ja arvot.

Tiimiliiderin ja johtoryhmän jäsenten on hyvä tuntea yksilöiden motiivit toimia. On mahdotonta saada tiimiä sitoutumaan yhteisiin päämääriin, jos yksilöt eivät näe syytä MIKSI se on heille merkityksellistä.

Sitoutumiseen vaikuttaa asennoituminen ja yksilön oma intohimo asiaa kohtaa. Intohimo syttyy siitä, miten merkityksellisenä näemme toiminnan. Usein merkityksellisyys on se, joka edelleen antaa energiaa ja pitää huolta, että asioita saadaan aikaan.

Motivaatiorakenne ei vaikuta pelkästään yksilön hyvinvointiin, millaisena hän näkee menneisyytensä, vaan yhtä tärkeää on se, mikä häntä motivoi elämässä eteenpäin ja millaisina hän pitää tulevaisuuden mahdollisuuksiaan.

2. Psyykkiset puolustuskeinot eli defenssit

Psyykkisen itsesäätelyn avulla pyrimme vaikuttamaan siihen, että psyykkisen tasapainomme säilyisi. Silloin kun ongelmat ovat vaikeita ja minäkäsitys tai maailmankuva ei jousta riittävästi tilanteen vaatimalla tavalla, ihminen voi käyttää psyykkisiä poluolustuskeinoja eli defenssejä.  Ne ovat tiedostamattomia pyrkimyksiä sovittaa tosiasiat itselleen siedettäväämpään muotoon.

Defenssit tulevat esiin muun muassa syyttelynä, selittelynä, märehtimisenä ja arvon kieltämisenä. Käytös on tyypillistä tiimityöskentelyssä päivittäin. Esimerkiksi palautteen saaminen muulta tiimiltä voi tuntua vaikealta, jolloin yksilö alkaa selitellä omaa käytöstään.  Näin palautteen saaminen tuntuu siedettävämmälle.

Jatkuva puolustuskeinojen käyttäminen vääristää yksilön havaintoja ympäröivästä todellisuudesta hallitakseen ahdistusta ja kaventaa omia toimintamahdollisuuksiaan. Tilanteen pitkittyessä käyttäytyminen voi muuttua epäsuotuisaksi.

Kirjassa osui oikeaan siinä, että johtajan on syytä tuntea niin omat kuin johdettavien yleisimmät defenssit. Se auttaa meitä antamaan tilaa itselle ja toisille ilman, että puskemme asioita väkisin läpi.

Itse sorrun asioiden puskemiseen ja ajan antamattomuuteen viikoittain. Olen suorittajaihminen ja haluan asioiden menevän eteenpäin, mikä aiheuttaa yleisimmin päänvaivaa. Defenssien tunteminen ja niihin vaikuttaminen on haasteellista ja vie jopa vuosia oppia vähentämään niitä.

Avain puolustuskeinojen tuntemiseen on itsetutkiskelu ja mielen malttaminen. Milloin minua alkaa ärsyttää treeneissä? Mikä saa minut ärtymään? Miten muut tiimin jäsenet toimivat eri tilanteissa jne.?

Omassa toiminnassa voi huomioida esimerkiksi palautetta antaessa toisen luontaiset defenssit. Minun täytyy antaa palautetta eri tavoin Miikkalle ja Katille. Tällä hetkellä annan palautteeni aina samalla tavoin suoraan ja osittain mitä sylki suuhun tuo. Vastaisuudessa minun on hyvä huomioida miten annan palautetta ja minkälaisia sanamuotoja käytän. Pelkillä sanamuodoilla on suuri merkitys uhkan kokemiseen ja vaistomaiseen defenssien käyttöön.

3. Aikaa asioiden prosessoinnille

Samastuin vahvasti kirjan tarinaan suomalaisesta kapellimestari Osmo Vänskästä. Hän kuvaili uransa haasteita: ”Jos minä olen ymmärtänyt jonkun asian ja yrittänyt siirtää ymmärrystä orkesterille, olen yrittänyt saada liian paljon aikaiseksi liian nopeasti. Ja koska toiset eivät ole vielä ehtineet miettiä asiaa, olen kiristänyt itseäni. Liiallinen innokkuuteni on kääntynyt helposti pohtimiseen, miksi ihmiset eivät tee, vaikka niin selkeästi heille kerron, mitä heidän tulisi tehdä. Pahimmillaan olen ottanut itseeni ja uskonut, että soittajat pottuilevat minulle tahallaan.”

Ihmettelen usein sitä, miten muu tiimi ei pysy matkassa tai syty ajatuksilleni. Vänskä puki sanoiksi mietteeni ja antoi yhden ratkaisumallin tiimin käytökselle. Olen yrittänyt saada liian paljon aikaiseksi liian nopeasti.

Asioiden prosessoimiselle täytyy tarjota aika, paikka ja tila, jonka aikana uusi tieto on mahdollista ensin sulattaa, sen jälkeen ymmärtää ja tämän jälkeen kytkeä uusi ymmärrys vanhaan ymmärrykseen muodostaen uuden mallin.

Jos en saa kerralla tai kahdella esitystä läpi tiimissä lasken usein vaatimustasoa. Vänskä muistuttaa, että joskus on niin, että mikä tuottaa kipua, seuraa myös hyvää. Vaatimustason tiputtaminen ei ole ratkaisu, sillä silloin ei saavuteta tavoitetta. Jokainen ihminen haluaa onnistua ja soittaa erinomaisesti.

Tämä on syytä muistaa esimerkiksi syklien tavoitteita purkaessa. Jos ei päästä tavoitteisiin, ei vaatimustason tiputtaminen ole aina oikea ratkaisu. On syytä miettiä, miksi tiimin jäsenet eivät ole päässeet tavoitteisiin ja onko sitoutumisen tasossa vikaa. Miten johtoryhmä ja koko tiimi olisi voinut psyykata paremmin tuloksiin. Keskitytään vetureihin ja pieniin onnistumisiin, joiden myötä on mahdollisuus saavuttaa suurempia asioita.

Minulla ei ole ollut taitoa keskittyä tarpeeksi pieniin onnistumisiin. Näin olen tappanut joidenkin tiimin jäsenten pienen toivon kipinän kiertämällä Vänskän sanoin ruuvia kolme kierrosta sen jälkeen, kun se olisi pitänyt lopettaa kaksi kierrosta aiemmin. Silloin orkesterin soittajat menevät kotiin ja ajattelevat, että paskat minä en ainakaan harjoittele, kun se on niin raivostuttava tyyppi. Kukaan ei halua jatkuvasti kuulla, miten huonosti hän soittaa tai tuntea, että johtaja on heille jatkuvasti vihainen. Se, missä raja kulloinkin kulkee, on yksilöllistä.

Tiimiliiderinä keskityn liikaa pieniin yksityiskohtiin. Miles Davisin strategiasta heränneenä olen tajunnut, että johtaja näyttää suunnan, eikä puutu yksityiskohtiin. Tiimiliideri puuttuu vasta, kun yksi jazz bändin jäsenistä soittaa teknoa jazzin sijaan haitaten muun bändin sävelessä pysymistä.

4. Psykologinen pääoma

Psykologinen pääoma muodostuu ihmisen itseluottamuksesta, uskosta tulevaisuuteen, optimismista ja sinnikkyydestä. Sen kaikkein tärkeimmät osa-alueet ovat henkinen vahvuus, sinnikkyys ja tahto. Ne tarkoittavat kykyä kohdata ongelmia ja vastoinkäymisiä, kykyä pysyä lujana omien päämäärien saavuttamiseksi.

Tiimin jäsenen tekee onnelliseksesi se, että hän saa toteuttaa henkilökohtaisia hyveitään ja luontaisia ominaisvahvuuksiaan jokapäiväisessä toiminnassa.  Niiden tunnistaminen ei ole välttämättä helppoa, varsinkin jos olemme tottuneet kulttuuriin, jossa vahvuuksien tunnistamiseen ei keskitytä. Paljon yleisempää on heikkouksien tuijottamisen kulttuuri, jossa heikkoudet tulisi tunnistaa ja keskittyä niiden parantamiseen. Ihminen energisoituu ja innostuu kuitenkin asioista, joihin saa käyttää lahjakkuuden muotojaan.

Tiimin jäsenten keskittyessä tekemään asioita, jotka tekevät onnelliseksi, yleensä hänen psykologinen pääoma kasvaa eikä hän lannistu ensimmäisessä vastoinkäymisessä. Mielestäni yksilöiden psykologisen pääoman vahvistuessa tiimin yhteinen psykologinen pääoma kasvaa ja vahvistuu. Teemme rohkeammin asioita ja kykenemme kohtaamaan vastoinkäymisiä ja ratkaisemaan ongelmia. Menemme vaikka harmaan kiven läpi päämäärän saavuttamiseksi.

5. Energian säätely

Johtamisessa vaaditaan erinomaista oman energian säätelyä ja koko organisaation energian johtamista. Lopulta on kyse siitä, miten tiimiliideri saa orkesterin soittamaan samaa kappaletta ei ainoastaan hyvin, vaan intensiivisesti ja vieläpä niin, että soinnissa on persoonallinen sävy.

Olen huomannut kuinka helposti tiimi imee yksilöiden energiatasoja. Jos yhdellä on huono päivä, negatiivisuus tarttuu helposti muuhunkin tiimiin.

Kirjan mukaan johtajat puhaltavat yleisöönsä energiaa. Tästä syystä on kriittisen tärkeää olla tietoinen omasta energiasta ja sen vaikutuksista muihin. Johtaja säätää omalla energiallaan ryhmän ja yhteisön energiaa ja sen fokusta. Olen huomannutkin kuinka tärkeää on huomioida omaa kehonkieltä. Jos kehonkieli on hyökkäävä ja energiataso matala, tiimi kokee aggressiivisuutta ja negatiivisia tunteita. Lähetän tiedostamattani signaaleja, joita en edes tarkoita.

Tutkimusten mukaan mukaan positiiviset tunteet saavat yksilön ajattelemaan laajemmalla perspektiivillä.  Negatiiviset tunteet vastaavasti kaventaa yksilön huomiota ja tarkkaavaisuutta. Tiedostamattattomilla kehon kielen ilmaisuilla ja huonolla energiatasolla vaikutan koko tiimin ajattelun tasoon. Jos negatiivinen kierre leviää esimerkiksi treeneissä, tuloksetkin ovat sen mukaiset. Junnataan paikallaan ja vaivutaan negatiivisuuteen.

Kirjan myötä oivalsin, miten negatiiviset tunteet ja alhainen energiataso laskee sinnikkyyttä. Tiimin ja sen yksilöiden itseluottamus kasvaa parhaiten pienten onnistumisten kautta, ja johtajan tehtävä on tuoda näitä onnistumisia esiin.

Edelleen Mittavassa keskitytään liikaa niihin asioihin, jotka menevät pieleen. Se jos mikä lannistaa ihmisiä. Epäonnistuminen ruokkii epäonnistumisia. Sen myötä syntyy helposti ongelmakeskeinen kulttuuri. Epäonnistumiset on käytävä tiimin kesken läpi, ei positiivisuus tarkoita pilvilinnoissa elämistä.

Se miten ne käydään läpi, on avainasemassa. Jokaisesta epäonnistumisesta löytyy jotain hyvää. Käytämme valtavasti aikaa ja energiaa turhaan murehtimiseen ja menneiden märehtimiseen! Mitä kaikkea voisimme saada aikaan Mittavanakin tällä energialla?

Leppänen ja Rauhala korostavat, että erityisesti organisaation muutostilanteissa sinnikkyydestä ja sisusta on paljon apua. Pienikin muutos saattaa horjuttaa monen tekemistä ja aiheuttaa negatiivista märehdintää.

Ihmiset, joilla ei ole pitkäjänteisyyttä ja henkistä vahvuutta, jäävät märehtimiskierteeseen. Riittävä määrä reflektointia ja märehtimistä on tervettä, mutta yksilön on opittava vetämään sille raja.

Muutoksen tuskallisimmassa kohdassa tiimin jäsenet alkavat ikävöidä helposti sitä, mistä alun perin halusimme tiiminä päästä eroon. Haikailemme yksilöinä sen tutun ja turvallisen perään. Me kaikki pystymme muuttamaan käytännössä elinikämme aikana ohjelmoituneet negatiiviset ja epäsuotuisat mielenmallit ja tunneyhteydet myönteisiksi säännöllisellä harjoittelulla. Kaikki on vain asenteesta kiinni.

Psykologiaa johtajille on syvällinen henkimaailman kirja, josta sain paljon hyvää mieltä ja ajatuksia purtavaksi. Edellä mainitsemani viisi kolahdusta on suurempia kokonaisuuksia, joista on syytä olla tietoinen.

Nämä viisi kolahdusta toimivat erinomaisena perustana Käännekohtiin tukeutuvassa johtamisessa.

Käännekohtiin tukeutuva johtaminen

Sinisen meren strategian kirjailijoiden mukaan mitä suurempi strateginen muutos on, sitä enemmän sen toteuttamiseen oletetaan tarvittavan resursseja, mutta monissa tukkimissamme organisaatioissa päinvastoin karsittiin.  Kyseessä on kaksi muutosjohtamisstrategiaa perinteinen ja käännekohtiin tukeutuva johtaminen.

Käännekohtiin tukeutuvan johtamisen perustana on oivallus, missä tahansa organisaatiossa voi tapahtua perinpohjaisia muutoksia nopeastikin, jos kriittisen massan käsitykset ja tarmo panevat alulle suorastaan epidemianomaisen liikkeen kohti jotain ideaa. Se vaatii johtamisessa keskittämistä ja tehokkaita täsmä iskuja.

Ylläoleva kuva esittää perinteinen organisaation muuttamisen teoriaa. Se perustuu massan muuttamiseen. Muutoshankkeissa pyritään saamaan massa liikkeelle niin, että siihen tarvitaan paljon resursseja ja aikaa. Se vaatii ylellisyyttä, johon vain harvalla johtajalla on varaa.

Tähän sorrun tiimiliiderinäkin usein. Se tarkoittaa käytännössä sitä, että pyrin muuttamaan kaikki tiimin jäsenet ja heidän toimintatapansa samanlaisiksi. Tilanne on mahdotonta.

Yleensä kaikki eivät usko, että tavoitteisiin on mahdollista päästä. Strategia eli suunnitelma tavoitteeseen pääsemiseksi on mahdotonta, eikä muutos todennäköisesti onnistu. Kuka haluaisi uhrata aikaa ja energiaa mahdottoman unelman tavoitteluun?

Käännekohtiin tukeutuvassa johtamisessa edellä mainittu johtamismalli käännetään päälaelleen. Teoriassa johtaja pyrkii muuttamaan massaa kohdistamalla huomionsa ääripäihin: sellaisiin ihmisiin, tekoihin ja toimintoihin, joilla on poikkeuksellisen suuri vaikutus tuloksiin. Ketkä ovat tiimin edelläkävijöitä kirjapisteissä, positiivisuudessa ja kannustamisessa tai rohkeita kokeilijoita?

Käännekohtiin tukeutuvan johtajan keskittyessä vetureihin, suuret muutokset ovat mahdollisia nopeasti. Veturit ovat kriittistä massaa, jotka synnyttävät tarmoa ja epidemianomaisen liikkeen kohti jotain ideaa.

Näin käännekohtiin tukeutuvat johtajat eivät keskity lisäresurssien hankkimiseen, vaan olemassa olevien resurssien arvon lisäämiseen. Onnistuessaan johtaja saa tiiminsä tuntemaan muutoksen tarvetta tai näkemään muutoksen tulokset. Johtajan tulee saada tiimi haluamaan itse muutosta, mikä sitouttaa tiimin jäseniä ja tekee heistä itseohjautuvia.

Käännekohtiin tukeutuvat johtajat keskittyvät kolmeen tekijää, joilla on suuri vaikutus tiimin motivointiin: avainvaikuttajiin, läpinäkyvyyteen ja pilkkomiseen.

Jotta positiivista energiaa saataisiin leviämään, kannattaa keskittyä tiimissä organisaation avainvaikuttajiin. Heillä on kyky taata tai estää tärkeiden resurssien käyttö. Avainvaikuttajien pysyvän ja mielekkään motivoinnin kannalta on ensiarvoisen tärkeää saattaa heidän toimintansa mahdollisimman läpinäkyväksi, toistuvasti ja näkyvästi valokeilaan.

Pilkkominen sen sijaan liittyy strategian haasteen muotoiluun, jonka käännekohtiin tukeutuvan johtajan hienovaraisempia ja eniten herkkyyttä vaativia tehtäviä. Elleivät ihmiset usko, että strategiseen haasteeseen on mahdollista vastata, muutos on todennäköisesti epäonnistunut.

Esseeni päällimmäiset kopit kiteytyvät Miles Davisin strategiaan. Strategian neljä kohtaa ovat Sinisen meren strategian ja Johda ihmistä- psykologiaa johtajille kirjan yläteemat. Positiivinen ilmapiiri ja mahdollisuuskeskeinen ajattelu ovat lähtökohtia strategian kuin strategian luomisessa.

Tiia Lappalainen

Osuuskunta Mittava Innovations

tiia@mittava.fi

Tagit: , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!