Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Projektista projektiin

Kirjoitettu 20.12.18
Esseen kirjoittaja:
Kirjapisteet: 5
Kirja: Onnistu projektissa + bitrix videot + projektihallintatyökalu -videot
Kirjan kirjoittaja: Sami Kettunen + https://www.youtube.com/watch?v=ylF7E9Afh38 + https://www.youtube.com/watch?v=EfGBNwEkkGI&t=1086s + https://www.youtube.com/watch?v=wEWhnodF6ig + https://www.youtube.com/watch?v=-TDh-5n90vk
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Mikä on projekti

Projekti eroaa yleensä normaalista työstä niin, että sillä on selkeä ajankohta alkamiselle ja päättymiselle, ja sitä voidaan myös tarkastella paremmin. Kyse ei siis ole jatkuvasta firman pyörittämisestä, myynnistä tms, vaan pikemminkin eräänlainen “kertarykäisy”, jonka tuloksena saadaan jotain aikaan. Tämä voi tuoda vaihtelua normaaliin työhön, sillä projektit ovat luonteensa vuoksi ainutlaatuisia, ja uusiin haasteisiin törmää aina.

Joissakin firmoissa projektityö voi olla se “leipätyö”, eli normaali rutiini koostuu erilaisista projekteista, joiden jälkeen aloitetaan seuraava projekti. Tällaista voi olla esim. ohjelmointi tai tapahtumajärjestäminen. Toisaalta myös tavanomaisemmat firmat, kuten k-market voi normaalin toiminnan ohella toteuttaa projekteja, esimerkiksi markkinoinnin tai sisäisen tarpeen suhteen. Työntekijän näkökulmasta projekti voi olla myös kokoaikainen, eli esimerkiksi koodari käyttää koko työpäivän projektiin, tai osa-aikainen, jos projektityötä tehdään normaalin työn ohella. Erilaisia projekteja voi olla mm. tutkimus, toteutus, rakennus ja tuotekehitys, ja näillä kaikilla on hiukan eri piirteet

ÄLÄ JAA VASTUUTA

Yksi kirjan pointti mihin heti samaistuin, oli ÄLÄ JAA VASTUUTA. Toki, tehtäviä delegoidaan, ja nimetään vastuuhenkilöt, mutta vastuu projektista ei voi olla “koko projektiryhmän vastuulla”. Jos vastuu jakautuu näin, ei kukaan koe vastuun painetta, sillä on helppo piiloutua ryhmään. Vastuu tulisi antaa täysin projektijohtajalle, joka sitten tarpeen vaatiessa delegoi tehtäviä muille nimetyille jäsenille. Tällöin tiedetään kenen puoleen kääntyä erilaisissa tilanteissa. Mahtiassa juuri tätä vastuun jakaantumista näkee, ja pitäisi oppia aina nimeämään tarkemmin kenen homma mikäkin on. Myös epämääräisiä ohjeita on toisinaan, kuten “kaikki paikalle”, mutta ei ole selvää mitä on tehtävä ja kenen toimesta.

Projektipäälikön tehtävät

 

Projektipäällikön vastuu on suuri. Onneksi hän voi tarvittaessa siirtää tehtäviä tai kokonaisia vastuualueita muille, jolloin hänen tehtävänsä on käytännössä projektin seuraaminen ja ongelmakohtiin puuttuminen. Projektin osalta hän on ns. “pääjehu”, mutta varsinkin isommissa projekteissa isot asiakokonaisuudet kuten markkinointi tai muu projektin iso osio voidaan nimetä tietylle henkilölle. Projektijohtajan tulee siis käskyttää, kieltää, vaatia ja käyttää valtaa. Olla itsepäinen

En ole oppinut tämän kaltaisessa ympäristössä vaatimaan kauheasti. Tulemme kaikki eri lähtökohdista, meillä on eri motivaatiot ja tavoitteet, mutta olemme samanarvoisia, ja nämä asiat tekevät vaatimisesta vaikean. Kenties olisi lähdettävä tarkemmin katsomaan projektin lähtökohtia, ja miksi kukin siihen osallistuu. Iso yhteinen projektimme oli tänä vuonna 24H-synnytykset valmistuville, mutta projektin lähtökohdat olivat vähän kiikun kaakun. Toisaalta projektin kanssa oli hauska työskennellä, ja se sopi tavoitteeseemme tehdä enemmän yhdessä. Toisaalta projektista ei jäänyt mitään käteen kenellekkään, vaan maksoimme siitä, että saimme toteuttaa projektin. Kaiken kaikkiaan, koen että onnistuimme projektissa ihan ok, pienestä säädöstä huolimatta. Omalta kohdaltani muutamia fiiliksiä, mitä tästä jäi:

-Johtaminen oli vaikeaa. Kunnollista suunitelmaa ei tehty aluksi, tai se väsäelmä mikä tehtiin, unohtui kesän aikana täysin. Tätä suunitelmaa ei myöskään käyty läpi, eli määrittely ja suunittelu oli puutteellista. Lisäksi kun oltiin tekemässä jotain, halusi joku tehdä aina asiat toisella tavalla. Tässä vaiheessa pitäisi olla siis vaativa, ja sanoa ei, mutta ennemmin annan muiden tehdä tavallaan, ehkä koska itselleni on lopulta aika sama, mihin lopputulokseen päädytään

-Ajan tuhlaaminen. Tältä ei varmasti kaikista tuntunut, mutta sanoisin että meillä oli huono focus. Käytimme valtavan määrän työtunteja teeman pohtimiseen, vaikka lopputuloksen kannalta se ei ole kovin olennaista. Erityisesti tämän suhteen oli sellainen fiilis, että kunhan nyt jotain päätetään, koska yli 20 henkilöä päättämässä teemaa tarkoittaa että kovin moni ei saa näkemystään esiin.

 

Toinen ongelma Mahtian projekteissa yleisesti on jäsenten motivointi. Riittääkö se, että projekti on “yhteinen” tai “pakollinen”. Ainoastaan Timi tuntuu yrittävän motivoida ihmisiä tekemään, ja usein siinä onnistuukin. Toisinaan taas liika hypettäminen vain ottaa itseä pannuun, kun mesotaan vaan siitä että “ollaan nousussa” ja “tästä tulee parasta”, mutta olenkin tiimin ankeuttaja. Pääsääntöisesti kuitenkin Timiä on kiittäminen useiden projektien “innostajana”. Projektijohtajan kuuluu siis innostaa ja motivoida

 

Tulee myös vaatia raportointia ja sovituissa menetelmissä pysymistä. Voisimme edelleen kiinnittää huomiota projektien jälkeiseen raportointiin: paljonko meni rahaa ja mihinkä, missä onnistuttiin jne. Motorolassa olemme parantaneet selästi, mutta budjetoinnissa emme

 

Yksi ohje jonka nostan kanssa, on johda järjellä, älä tunteella. Tämä puree erityisesti itseeni, koska olen suhteellisen asiapohjainen, enkä lähde niin helposti erilaisiin fiilistelyihin mukaan. Kirjan muita ohjeita oli mm. älä suosi, anna jäsenille aikaa, luo johtamisen menetelmät yms, mutta ylemmät olivat omat nostoni.

 

Projektin omistaja

Projektijohtajan lisäksi projektilla pitää olla omistaja, jota varten projekti tehdään. Se voi olla ulkopuolinen asiakas, joka on ostanut projektin, mutta kyseessä voi olla myös sisäinen asiakas. Tällöin kyse voi olla esimerkiksi firman omasta kehitysprojektista. Ilman omistajaa ei ole ketään, joka puskee projektia eteenpäin. 24H asiakkaana voidaan nähdä valmistuvat tiimit, joita varten oli saatava tapahtuma kasaan. Mahtian synnytyksissä taas asiakas on ollut esimerkiksi Positive tai Tarmatic. Usein projektista toimitetaan myös raportti asiakkaale, joskin 24H tapauksessa itse tapahtuma oli ainut tuotos. Kun projektilla on asiakas, se ei jää tuuliajolle, ja muutamassa sisäisessä projektissa näin on käynytkin.

Sisäinen asiakas

Sisäisen asiakkaan tapauksessa tulevat ajankäytön haasteet helpommin vastaan, koska usein projektityö ei ole tässä tapauskessa se “päätyö”, vaan työtä tehdään omien töiden ohessa. Tiimiakatemia on toki aivan oma ympäristönsä tämänkin suhteen, ja esimerkiksi Mahtiassa on ainakin 2 henkilöä joilla työpaikka on muutenkin muualla. Sisäisenkin asiakkaan kohdalla olisi syytä toimia samoin kuin ulkoisen, eli omistajalla on selkeät vaateet mitä hän haluaa saada projektista. Motivointi on jälleen isossa asemassa, koska palkkaa on vaikea meidän tapauksessa maksaa sisäisestä projektista.

 

Kirjassa nostettiin esille myös dokumentoinnin tärkeys; mitä on sovittu ja kenen kanssa. Tämä auttaa huomattavasti jos tulee myöhemmin epäselvyyksiä, ja merkitys korostuu sitä enemmän mitä isommasta projektista on kyse

 

10 käskyä pp:lle

1 suunnittele perusteellisesti, ei liian innokkaasti työhön

-Monesti työhön käydään kiinni todella innolla, ennen kuin on tehty edes kunnollista suunnitelmaa. Ei lähdetä “soitellen sotaan”

2 dokumentoi ja toimita dokumentit, arviot yms omistajalle

-Mahtialla tämä voisi tarkoittaa esimerkiksi parempaa kuluseurantaa

3 valvo projektin etenemistä

-Tarkka suunitelma auttaa tässä, ja ongelmakohtiin voidaan puuttua nopeasti, jos esim. jäädään aikataulusta

4 ole avoin ja rehellinen omistajalle

-Ei ilmeisesti itsestäänselvyys kaikille. Kuitenkin avoimuus helpottaa viestintää ja tilanteiden selvittelyä, sekä lisää asiakastyytyväisyyttä pitkässä juoksussa

5 tartu ongelmiin heti

-nuff said

6 jaa tehtäviä ja vaadi raportointia

-Tämä onkin ollut meille haasteellista. Myös isompia kokonaisuuksia voisi jakaa (eli ei “järjestä tuolit tässä järjestyksessä”, vaan “hoida tilat 50 hengelle”)

7 vaadi perusteluja ja uskalla kieltäytyä (kuulumattomista töistä)

-Hiukan sama kohdan 10. kanssa. Pitää tiedostaa mikä kuuluu projektiin, mikä ei

8 huolehdi jaksamisesta ja sisäisestä hengestä

-Tämä on todella tärkeää, varsinkin jos projektista ei jää mitään käteen. Monesti meillä odotetaan että kaikki tekevät vain tekemisen ilosta, koska pitää tehdä, mutta ei nähdä vaivaa sen eteen että tekeminen olisi mielekästä tai fiilis ryhmässä hyvä

9 tee riskianalyysi ja seuraa kehitystä

-Riskit eivät ole Mahtian vahvuus, toisinaan emme tunnu kykenevän uskovamme epäonnistumiseen

10 priorisoi töitä

-Haastavaa, mutta tärkeää. Joskus on mietittävä mikä on lopputuloksen kannalta olennaista, ja mikä vähemmän kiireellsitä

 

Nostaisin itse viestinnän, tehtävien jakamisen (ja selkeyden), oikeanlaisen dokumentoinnin, johtamisen ja sisäisen hengen esille näistä. Viestintä on aina ollut hiukan takkuilevaa, eikä aina ole selkeää mitä kukakin tekee. Tehtävien jakaminenkin kärsii huonosta viestinnästä, ja siitä että vastuu jaetaan “kaikille”.

 

Projektin vaiheet

projektin yleinen kulku on kuvattu seuraavasti

 

Ensin siis tunnistetaan tarve, halutaan jotain muutosta tai parannusta

 

Määrittelyvaiheessa pureudutaan ydinkysymykseen. Mihin halutaan vastaus, tai mitä halutaan tehdä. Myöskin mitä EI haluta tehdä, eli rajataan projektia jotta se ei lähde hakoteille tai laajene liikaa. Minkälainen on valmis tuote ja mitä siltä odotetaan? Meillä jää ehkä määrittely liian vähälle, ja lähdemme kauhealla höngällä töihin. Tämä voi vaikeuttaa asioita, jos kaikilla ei ole selvää mitä haetaan

Esimerkiksi kun teemme 24H-projektia, niin olemmeko luomassa “Valmistuville miellyttävää haastetta”, vai kenties “Valmistuville ikimuistoista ja ainutlaatuista kokemusta, ja samalla näytämme mihin Mahtia pystyy”. Sama projekti, mutta eri tavoitteella projekti skaalautuu aivan eri tavalla. Jos emme tiedä mitä haemme, voi projektin aikana tulla liikaa määrittelemättömiä kysymyksiä vaiheista, osallistujista jne.

 

Suunnitteluvaiheessa käydään läpi aikataulut, budjetit, miten dokumentoidaan, kuka on vastuussa mistä jne. Tämä on tehtävä kunnolla ennen toteutusvaihetta, ja on viimeinen mahdollisuus perua projekti ilman suurempia kustannuksia

 

Toteutus lie vaiheena itsestäänselvä, siinä pannaan suunnitelma käytäntöön. Tärkeää on kuitenkin myös toteutuksen ajan seurata suunnitelman toteutumista ja tehdä tarvittaessa korjauliikkeitä ja muutoksia

 

Toteutuksen jälkeen projekti päätetään, ja dokumentoidaan. Akatemialla esim post-motorola on tyypillinen tapa käydä läpi projekti. Tässä vaiheessa myös päätetään jatkotoimenpiteistä, lähdetäänkö esimerkiski synnytyksessä kehitettyä ideaa viemään eteenpäin.

 

Miksi projektit epäonnistuvat

Projektin epäonnistumiseen voi olla useita syitä. Projekti ei myöskään välttämättä ole täydellinen epäonnistuminen, mutta mennä silti osin “penkin alle”. Tyypillisimpiä syitä projektin epäonnistumiselle on Kettusen mukaan:

 

1 puutteellinen suunnittelu

2 tavoite ja rajaukset väljät/epäselvät

3 riittämätön osaaminen tai yhteistyo ei pelaa

4 seuranta puutteellista

5 sama uudestaan? ei pp ei ole tarpeeksi vaativa

6 yritetään tehdä liian paljon kerralla

7 jatkuvasti muuttuvat vaatimukset

8 henkilöstö vaihtuu

9 riskejä ei huomioitu, eikä varauduttu

10 ympäristö muuttuu kesken projektin

 

Meillä suunnittelu on toisinaan keskinkertaista, mutta suurimmaksi ongelmaksi näkisin viestinnän ja johtamisen. Nämä ovat (ainakin tässä tapauksessa) pitkälti sama asia, koska miten voit johtaa ryhmää jos ryhmä ei ole ajan tasalla siitä mitä tavoitellaan, mitä tapahtuu milloinkin ja minkä takia. Kenties jokaisen meistä olisi hyvä lukea kirja sisäisestä markkinoinnista tai vastaavasta. Puutteellinen viestintä johtaa myös meillä sitoutumisen puutteeseen, ja motivaatiokatoon. Ketä kiinnostaa tulla paikalle, jos viesti on vain “tulkaa klo 8 niin katsotaan tätä juttua…”. Viestintää pitäisi alusta asti tehostaa enemmän, jotta tiedetään missä mennään, ja mitä jonkun jutun katsominen loppupeleissä tarkoittaa

Esimerkiksi 100 ideaa Mahtialle saattoi olla jollekin vain 1 turhanpäiväinen synnytys lisää, toiselle taas tärkeä korjausliike jolla tavoitellaan yhteisiä päämääriä. Koska viestinnän puutteen takia idea ei ollut kaikille sama, suhtautuivat ihmiset siihen hyvin eri painolla, ja se päättyikin sitten miten päättyi.

Mahtia tarvitsee siis selkeämpää johtajuutta ja viestintää, sekä sisäisen markkinoinnin (esim. motivointi) kehitystä. Sitoutumista pitää kehittää, ja vastuu pitää jakaa nimetyille henkilöille, ei yleisesti. Motivointia on mietittävä tarkkaan tehtävien osalta, sillä emme voi vaatia ketään tekemään mitään.

 

Työmäärien arviointi

Suunnitteluvaiheessa oleellista on työmäärien arviointi, jotta työt voidaan jakaa tasapuolisesti, saadaan työt soviteltua muuhun arkeen, ja voidaan arvioida projektin kesto. Pienillä hommilla tai edes projekteilla ei ole niin väliä, mutta kun on kyse useamman kuukauden projektista, on tämä työmäärän arvioiminen tärkeää. Sen avulla pystymme seuraamaan olemmeko aikataulussa, ja paljonko tehtävää on vielä jäljellä. pillkominen pienempiin osiin onnistuu esimerkiski wbs-tekniikalla, joka tulee sanoista Work  breakdown structure

 

(video nähtävissä https://www.youtube.com/watch?v=wEWhnodF6ig)

Asiat eivät videolla vaikuta mitenkään uusilta, mutta toisaalta aina ei tule mieleen pilkkoa työtä heti alussa järkevästi

 

Isommissa projekteissa voidaan käyttää myös PERT työkalua, eli project evaluation and review tool. Tässä työn osien kesto arvioidaan, ja laitetaan toisiaan seuraavat työvaiheet järjestykseen. Kirjan esimerkki eroaa hieman videosta, sillä kirjassa arvioidaan sekä optimistinen, todennäköinen, että pessimistinen kesto vaiheille, ja saadaan koko projektille optimistinen ja pessimistinen kesto. Jos arvot eroavat paljon toisistaan, niin projektissa on suuri aikatauluriski

Videon esimerkissä oli vain 1 arvioitu aika projektin vaiheille, ja kun siirrytään “maalista alkuun”, voidaan laskea osien keskenäisiä suhteita. Tästä nähdään myös ns. Kriittinen polku, eli mitkä tehtävät eivät saa viivästyä, jotta projekti itse ei viivästy. Tämä ei kuitenkaan ota kantaa siihen, miten tärkeitä tai kriittisiä tehtävät muuten ovat projektin kannalta

 

(video osoitteessa  https://www.youtube.com/watch?v=-TDh-5n90vk)

 

Projektien hallintaan voi myös käyttää työkaluja kuten bitrix24 tai monday.com. Monday näytti ulkoasultaan viehättävälle, mutta on myös melko hintava. Bitrixistä taas löytyy ilmaisversio, joka voisi olla Mahtialle hyvä

 

(https://www.youtube.com/watch?v=ylF7E9Afh38

https://www.youtube.com/watch?v=EfGBNwEkkGI)

Sisäinen ja ulkoinen riippuvuus

Tehtävien keskeinen riippuvuus voi olla joko sisäistä, tai ulkoista. Ulkoinen riippuvuus voi olla esimerkiksi tilatun koneen odottaminen toimittajalta, tai lupahakemuksen käsittely, jota ennen seuraavaa työvaihetta ei voida aloittaa. Sisäinen riippuvuus on taas firman sisäisiä asioita, kuten työntekijöiden tai muiden resurssien vapautuminen tehtävään

Dokumentointi

Dokumentointia käsitellään myös kirjassa reippaasti. Pitämällä huolta asiallisesta dokumentoinnista, pidetään osin huolta myös viestinnästä, ja toisekseen erimielisyyksien ilmaantuessa voidaan tarkistaa mitä ollaan aiemmin sovittu. Varsinkin isommissa projekteissa dokumentointi nousee tärkeäksi, ja voi joissakin tilanteissa olla lain vaatimaa. Dokumentointi voi olla myös projektin omistajan ainut tapa seurata projektin etenemistä

Projektisuunitelman lähtökohta

Lähtökohtaa en ole aiemmin pohtinut tarkemmin, mutta myöhemmin vaikutti itsestäänselvälle miten projektin luonne vaikuttaa lähtökohtiin. Lähtökohta voi olla joko aikataulu, tavoite, toimintatapa, budjetti tai tekijät. Projektissa on yksi määräävä toimintatapa, jonka ohella muut joutuvat joustamaan. Esimerkiksi tapahtumaa järjestäessä on aikataulu usein määräävä tekijä, ja tavoitteet, budjetti, yms joutuvat tarvittaessa venymään että tapahtuma saadaan kasaan ajallaan. Tavoite voi olla lähtökohtana esim. talon rakentamisessa, jolloin lopputuloksesta ei voi tinkiä. Toimintatapa on usein kyseessä kun puhutaan tutkimuksista, tekijät taas taiteen kohdalla. Ottamalla budjetti lähtökohdaksi, tiedetään usein tarkalleen paljonko rahaa menee, mutta esim. tavoite saattaa kärsiä tämän johdosta. Toisaalta budjetti voi olla lähtökohtana esim. markkinoinnissa tai sisäisessä kehityksessä, jota jatketaan kunnes varat on käytetty.

 

Kustannusarvio

Mahtialla kustannusarviot ovat vain urbaani legenda. Kuulemma joku on joskus sellaisen väsännyt…

Vakavasti ottaen tämä vaatii kehitystä, ja jokaiselle projektille pitäisi nimetä budjetille vastaava. Amsterdam budjetti karkasi hiukan, mutta ei onneksi johtanut ongelmiin. Myös meneillään olevista projekteista ei tule tiimille tietoa, mihin rahaa menee ja mitenkä paljon. .

Projektiryhmän kokoaminen

Projektiryhmä kerätään lähes aina tiimin sisältä, joskaan näin ei tarvitse välttämättä olla. Hiukan kiinnostaisi tehdä projekteja myös akatemian ulkoisten ryhmien kanssa, lähinnä koska jaan enemmän mielenkiinnon kohteita muiden kanssa. Projektiryhmä voi koostua toki vain yhdestä henkilöstä, ja tämän lisäksi omistajasta, jolle projekti tehdään.

Projektin jäsenten on hyvä olla suhteellisen samat projektin ajan, jottei turhaan perehdyttämiseen mene aikaa. Toisaalta voi olla että joissakin työvaiheissa ei projekti kaipaa niin paljoa tekijöitä. Jos projekti alkaa pienellä määrällä ihmisiä, mutta “loppurysäykseen” tarvitaan useampia käsiä, voi onnistunut dokumentointi auttaa uusia sisäistämään nopeasti mistä on kyse. Projektiryhmän innostaminen on kanssa kysymysmerkki, Mahtian yhteiset projektit ovat olleet sellaisia joihin on ollut “pakko” osallistua.,

VIestintä

Viestintä tuntuu olevan Mahtian isoin ongelma. Palavereja on liikaakin, mutta tieto ei aina liiku. Myös yhteiset käytännöt rahankäytön suhteen ovat hakusessa, kuten myös alusta asti vaivannut sitoutuminen. Tärkeää olisi huomioida, että kaikilla on eri mahdollisuudet työskennellä Mahtiassa, eikä olettaa että jokainen tekee täyttä päivää niinkuin ei muuta työtä olisi. Motivoinnin tulisi lähteä sisältä ja yksilön omista tavoitteista ja arvoista

Päättäminen

Kun projekti vihdoin saatetaan päätökseen, on hoidettava loppudokumentaatio. Tämä sisältää sekä sisäiset dokumentaatiot (kuten motorola tiimille, crm-tiedot, rahavirrat jne), kuten asiakkaalle tuotetut dokumentit. Ison projektin osalta on hyvä pitää myös “päättäjäiset”, joissa juhlistetaan projektin kasaan saamista, ja päästään purkamaan projektia rennommassa ilmapiirissä.