Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Jouko Holmström

Essee 2 kp

Sinisen meren strategia

 

 

Strategiatyötä pidetään yrityksissä yleisesti tärkeänä, ja toimintaa ohjaavan strategian laatimiseen saatetaan käyttää merkittävästi aikaa ja rahaa. Sanana strategiasta tulee mielleyhtymä jonkinlaiseen taisteluasetelmaan, ja siksi tehtävään toimintasuunnitelmaan, jotta edessä olevista taisteluista tultaisiin ulos voittoisana osapuolena. Myös yritysmaailmassa vallitsee vastaava ajatusmalli, jossa yritysten välinen kilpailu on nollasummapeliä markkinoista, asiakkaista ja taloudellisista voitoista. Usein liike-elämässä tämä asetelma vastaakin totuutta, ja kilpailu samasta markkinasta muuttuu niin kiihkeäksi, että sen voi vertauskuvallisesti ajatella muuttuvan jopa verestä punaiseksi.

W. Chan Kimin ja Renée Mauborgnen kirjaklassikko Sinisen meren strategia (Talentum, 2005) pyrkii tuomaan strategisen ajattelun tavoitteeksi jättää nuo verenpunaisiksi kilpaillut meret (markkinat) taakse, ja suuntaamaan katseet kilpailusta vapaille sinisille merille. Johtavana ajatuksena kirjassa on laatia strategia, jolla yritys irrottautuu kuluttavasta kilpailusta saman toimialan yrityksien kanssa, ja asemoi itsensä uudelleen, muuttamalla toimintatapojaan sellaisiksi, että ne luovat itse uuden markkinan tai tekevät vanhan kilpaillun markkinan tarpeettomaksi.

Yritykset ja markkinat ovat tietysti jatkuvassa muutoksessa, mutta usein strategioita laadittaessa ajattelu kapeutuu tahattomasti, jolloin omaa toimintaympäristöä katsotaan liian ahtaasti. Yritykset vertaavat omaa toimintaansa vain lähimpiin kilpailijoihinsa, ja hakevat menestystä pyrkimällä valtaamaan markkinaosuutta kilpailijoiltaan. Kovakaan kilpailu markkinaosuuksista ei kuitenkaan tarkoita, että markkinan tai toimialan kokonaispotentiaali olisi käytössä. Yritys voi löytää markkinan laitamilta uuden ”sinisen meren” kääntämällä ajatukset esimerkiksi jo toimialan päätuotteita ostavista asiakkaista ns. ei-asiakkaisiin, eli ihmisiin tai yrityksiin, jotka eivät vielä käytä kyseisen toimialan tuotteita.

Kirjan esimerkki tällaisesta radikaalista markkinan laajentamisesta on australialaisen Yellow Tail -viinin vyöry Yhdysvaltain viinimarkkinoille. Ennen Yellow Tailia amerikkalaiset viinimarkkinat olivat stabiilisti kotimaisten, pääasiassa kalifornialaisten ja Euroopasta tuotujen viinien hallussa. Viinimarkkina oli kuitenkin pieni suhteessa siihen, kuinka moni amerikkalainen kuluttaja valitsi viiniä mielummin juotavakseen olutta tai muuta helposti juotavaa juomaa. Yellow Tailin kehittäneen Casella Wines -yrityksen mullistava havainto oli se, etteivät nämä suuret massat juurikaan arvostaneet viinien markkinoinnissa normina yleisesti pidettyjä hienoja laatumerkintöjä tai asiantuntija-arvioita. Päinvastoin, valtaosa ei-viiniharrastajista koki laajat viinivalikoimat ja monimutkaisen viinislangin outona, elitistisenä ja vaikeasti lähestyttävänä.

Casella Wines brändäsi Yellow Tailin vastaamaan tähän, ja teki tuotteesta hauskan, yksinkertaisen ja helposti juotavan ja lähestyttävän. Viini tavoitti siis juuri sen aiemmin piilossa olleen kuluttajamassan, jotka eivät aiemmin olleet pitäneet viiniä edes itselleen relevanttina vaihtoehtona. Yellow Tail uudisti Yhdysvaltain viinimarkkinan täysin, vetäen sinne valtavan määrän uusia asiakkaita. Ensimmäisenä todellisena vaihtoehtona näille uusille asiakkaille, se onnistui valtaamaan itselleen valtaosan laajentuneesta markkinasta, eli luomaan itselleen kilpailusta vapaan sinisen meren.

Usein siniselle merelle pääseminen vaatiikin vastaavanlaista irrottautumista loputtomasta oman tuotteen differoinnin kierteestä suhteessa kilpailijoihin. Yhdysvaltojen viinialalle oli syntynyt itseään toteuttava kulttuuri, jossa yritykset pyrkivät tuomaan markkinoille jatkuvasti uusia muunnelmia vanhoista tuotteistaan. Tämä oli kuitenkin aiheuttanut tilanteen, jossa kuluttajien iso massa ei enää pitkään aikaan ollut ollut suuremmin kiinnostunut uusista makuvivahteista tai perinteisissä viinikilpailuissa menestyneistä viineistä. Koska ajattelumalli edellä mainittujen ominaisuuksien tärkeydestä viinien markkinoinnissa oli juurtunut yrityksissä syvälle, ei strategioita laadittaessa ollut tullut mieleen kyseenalaistaa sitä. Liika keskittyminen toisiin, suhteellisen samoilla aseilla kilpaileviin yrityksiin, vaikeutti laajentamasta näkökulmaa siihen, kuinka muokata markkinaa sellaiseksi, jossa voisi toimia käytännössä vapaana tästä verisestä kilpailusta.

Tällainen sinisten merien ja uusien markkinoiden löytäminen sieltä, mistä ne eivät ensituntumalta vaikuttaisi todennäköisimmältä, kuulostaa toki melkoiselta hakuammunalta. Kirjassa korostetaankin useammassa kohtaa, että yllä mainitun viini-esimerkin kaltaisen uuden asiakaskunnan tavoittamiseen vaaditaan muutakin kuin isoille massoille tehtyjä markkinatutkimuksia. Tutkimusten ongelma on siinä, että jos ihmisiltä kysyy millaista palvelua hän markkinoilta haluaisi, ihminen yleensä vastaa kuten markkinat ovat häntä tarjonnallaan opettaneet: ”Enemmän samaa kuin ennen, mutta halvemmalla”. Kuluttaja ei siis tiedä täysin mitä haluaisi, eikä osaa kuvitella sellaista mitä hänelle ei ole aiemmin tarjottu.

 

Sinisen meren strategia kannustaa yritystä pohtimaan omaa toimialaansa kriittisemmin. Tähän toimii hyvin ns. nelikenttämalli:

  1. Mitkä toimialalla selviöinä pidetyt tekijät tulisi poistaa
  2. Mitkä tekijöistä tulisi supistaa selvästi alan normia vähäisemmiksi?
  3. Mitä tekijöitä tulisi korostaa selvästi enemmän kuin alalla on totuttu?
  4. Mitä sellaisia tekijöitä tulisi luoda, joita alalla ei ole koskaan tarjottu?

Erityisesti nelikentän osioista Poista ja Luo löytyy pohdinnan jälkeen tekijöitä, joiden avulla yritys voi asemoida itseään uudelleen, ja irtautua toimialansa verisimmistä kilpailuista. Tämän asemoinnin hahmottamisen avuksi piirretään ns. Arvokäyrä, joka ilmentää markkinoilla toimivien yritysten eroja suhteessa asiakkaalle tuotettuun arvoon (eli asiaan, josta hän on valmis maksamaan).

Nelikenttä ja Arvokäyrä ovat työkaluja, joilla yritys voi havainnollistaa uuden strategiansa painopistettä. Jotta todella voisi irrottautua kilpailusta punaisilla merillä, on tunnistettava ratkaisevat paikat, joissa strategialla poiketaan yleisestä, keskittyen olemaan niissä parhaimmillaan. Kun yritys onnistuu luomaan itselleen uuden sinisen meren, se sekä hyötyy että kärsii pioneerin asemastaan. Se pääsee ensimmäisenä tekemään itsestään ainoan relevantin vaihtoehdon uudella markkinalla, mutta se kantaa myös suurimman liiketoimintariskin siellä aloittaessaan. Usein uuden markkinoita muokkaavan innovaation tekijä, ei loppupeleissä edes ole suurin hyötyjä, vaan lopulta isoimmat voitot korjaa toisena tai kolmantena markkinoille saapuva.

Sinisen meren strategia painottaa toimintaa ohjaavan strategian yksinkertaisuutta, mutta myös peräänkuuluttaa suunnitelmallisuutta sinisellä merellä toimimisessa, isoimpien riskien välttämiseksi. Uudella markkinalla asiakasmassasta on tärkeää tunnistaa massan suuntaa ohjaavat avainasiakkaat. Näitä asiakkaita voi verrata vaikkapa The Lean Startup -teorian ”varhaisiin omaksujiin”, jotka tartuttavat oman innostuksensa vaikutuspiiriinsä. Parhaimmillaan yritys onnistuu sementoimaan asemansa ainoana relevanttina vaihtoehtona omalla sinisellä merellään. Tästä globaaleina esimerkkeinä vaikkapa eBay nettihuutokaupoissa tai Google hakukoneissa.

 

Kuinka sitten sinisten merien strategia-ajattelua voisi tuoda enemmän vaikkapa oman tiimini Gravin arkeen? Yrityksenä emme ole panostaneet kovinkaan vahvasti liiketoimintamme kehittämiseen strategisesti, vaan toimintaamme ohjaavat enemmän tunnepohjaiset visiomme tiiminä kasvamisesta. Toisaalta se on varmasti ollut myös vahvuutemme, kun olemme lähteneet avoimin mielin kokeilemaan hyvin erilaisia bisnesideoita, ilman tiukkaa toimialarajausta. Liiketoiminnallisesti keskittyminen rajattuun osa-alueeseen ja jonkinasteinen erikoistuminen olisi kuitenkin yleensä järkevää. Toimintamme keskiössä on silti yksilöidemme oppiminen pelkän yrityksenä kehittymisen ohella, joten luultavasti olemmekin markkinoilla enemmänkin jonkinlainen markkinahäirikkö kuin strateginen toimija.

Kenties mielekkäämpää onkin soveltaa kirjan teoriaa meidän asiakasyrityksiimme. Moni asiakasyrityksemme painii samojen ongelmien kanssa, kuin lähes kaikki muutkin yritykset: Kilpailu markkinoilla on kovaa, ja oman strategian todelliseen pohdintaan ei ole juurikaan aikaa ja energiaa. Valtaosa asiakkaistamme onkin melko nuoria tai kasvavia yrityksiä, joiden päivittäinen fokus lienee vallata oma ohut siivunsa toimialansa punaiselta mereltä kotimaisilla markkinoillamme. Tähän meidän roolimme on ollut tarjota apua mm. perusliiketoimintaa tukevan markkinoinnin, ja brändin vahvistamisen muodossa. Olemme rakentaneet asiakassuhteemme vahvan henkilöperustaisen luottamuksen kautta, ja neuvotelleet yhdessä asiakkaillemme kustannustehokkaita malleja markkinoinnin hoitamiseen.

Ulkoistettuna palveluna tuotettu markkinointi on kuitenkin toisinaan ristiriidassa kunnianhimoisen liiketoiminnan strategisen kehittämisen kanssa. Tietyillä sopimusehdoilla ja rajauksilla tuotettu palvelu tekee toki asiakkaamme päivittäisestä työstä helpompaa, kun hän tietää meidän vastaavan omasta osuudestamme, ja toimintamme olevan asiakaslähtöisesti toteutettua. Kokonaisuuden kannalta se saattaa kuitenkin tarkoittaa, että markkinoinnin potentiaalista jää jatkuvasti osa käyttämättä, koska sen saavuttaminen edellyttäisi jatkuvasti sekä meidän, että myös asiakkaamme puolelta panostuksia yhteisen sopimuksemme ulkopuolelta. Päästäksemme asiakkaidemme kanssa yhdessä kehittämään toimintaa strategisella tasolla, meidän tulisi käyttää enemmän aikaa toiminnan kriittiseenkin tarkasteluun ja uusien näkökulmien etsimiseen aktiivisesti, vaikkapa säännöllisissä kehityspalaverien muodossa.

Sinisen meren strategiassa painotetaan toimivan strategian vaikutusta toimintaan kaikilla osa-alueilla. Strategian tulisi läpäistä kaikki yrityksen tasot, ja tulla selkäytimestä kaikille sen toteutukseen osallistuville. Johdon loistavastikin laatima strategia on hyödytön, jos sitä ei osata viestiä niille ihmisille, joiden päivittäisellä työllä se toteutetaan. Onnistumisen ratkaisevat samat asiat kuin johtamisessa yleensäkin, eli johdonmukainen viestintä ja johdettavien osallistaminen ja sitouttaminen päätöksiin. Hyvin johdettu strategian jalkautus koko yritykseen mahdollistaa isojenkin muutosten läpiviemisen, yleensä vieläpä kustannuksissa säästäen. Jos strategia onnistuu tekemään toiminnasta yksinkertaisempaa, suoraviivaisempaa, hauskempaa tai merkityksellisempää, se maksanee aikanaan sen painopisteisiin tehdyt investoinnit moninkertaisena takaisin.

Lukukokemuksena Sinisen meren strategia oli paljon uusia näkökulmia avaava kirja, johon varmasti on syytä palata jatkossakin ajoittain. Idea sinisistä meristä ja kilpailuasetelman yläpuolelle asettumisesta on kiehtova itsessään, ja kirjassa esitetyt konkreettiset esimerkit, teoriat ja työkalut tukevat hyvin tosiaan. En ihmettele, että kirja on kuulemani mukaan monella yritysjohtajalla toimistossa aina käden ulottuvilla, jotta siihen voi palata, ajatuksien kaivatessa virkistystä.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!