Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Syty ja Sytytä – Valmentava johtajuus

Kirjoitettu 19.01.13
Esseen kirjoittaja: Jussi Kämäräinen
Kirjapisteet: 2
Kirja: Syty ja Sytytä
Kirjan kirjoittaja: Tapio Aaltonen, Heikki Pajunen, Kallu Tuominen
Kategoriat: 5.1. Valmentaminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Huipputiimiksi valmentavan johtajuuden kautta

 

Johtajuus on paljon muuta ja enemmän kuin toimenkuva tai tehtävä. Johtajuus on parhaimmillaan kyse jopa elämänaseentesta, henkisestä johtajuudesta. Monesti johtajuus on henkilön luonteessa tai karaktaarissä. Sen huomaan varsinkin kun tarkkailee lasten kanssa käymistä keskenään: jotkut ovat luontaisesti auktoriteettisempiä kuin muut.

Mutta johtajuutta voi harjoitella. Ja siinä voi tulla hyväksi, kunhan vain ymmärtää mistä johtajuudessa on kyse. Se ei ole toisten määräilyä tai tilanteiden kontrollointia, se on paljon enemmän.

 

Mitä on hyvä johtaminen?

“Hyvä johtaminen syntyy siitä, että tekee oikeita asioita oikealla tavalla oikeiden ihmisten kanssa.”

Oikeilla asioilla tarkoitetaan itsellemme tärkeistä asioista. Sellaisia asioita, joita ihminen haluaa tehdä, omasta tahdostaa. Syty ja sytytä -kirjassa puhutaan paljon missiosta, kutsumuksesta, unelmista ja visioista. Voisin jopa väittää, ettei hyvää johtamista voi syntyä jos johtaja ei halua sitä tehdä sydämmensä pohjasta.

Oikealla tavalla taas tarkoitetaan ihan konkreettisia toimintatapoja. Millä tavalla katsot asioita, missä järjestyksessä teet ne, ja mihinkä kiinität eniten huomiota. “Smarter, not harder.” Jokaisella ihmisellä on oma tyylinsä tehdä töitä, ja se on heidän mieleenpainuvin käyntikortti. Johtaminen muodostuu totta kai myös siitä mitenkä tehokkaasti toteutatat toimintatapojasi ja sopiiko ne ryhmällesi.

Oikeilla ihmisillä tarkoitetaan sitä ryhmääsi, jota johdat. Johtaminen on aina ihmisiin vaikuttamista. Jokainen ihminen on myös erilainen, joten oikeilla ihmisillä on paljon merkitystä johtajuuden rakentumisessa. Lukuisat menestyneet yritysjohtajat ovat aina nostaneet esiin rekrytoinnin tärkeyden.

”Et johda numeroita tai strategioita. Johdat ihmisiä, joilla on aitoja tarpeita. He kaikki ovat motivoituneita, mutta heistä kutakin liikuttavat eri asiat.”

Johtamista syntyy kun löytyy näkemys -> toimintavat -> ryhmän työskentely.

 

Sytyttämisen kierre

Syty ja sytytä -kirjassa puhutaan valmentavasta johtajuudesta ja henkisistä johtajista. Niistä jotka lannistuksen hetkellän tokaisevat: “Me ei anneta periksi! Tää homma hoidetaan loppuun asti.” Niistä, jotka saavat tekevät ryhmästä enemmän kuin yksilöiden summan. Niistä jotka sytyttävät muita.

Sytyttämisen kierteessä on seitsemän vaihetta:

  1. Merkityksen kokemus
  2. Unelmat, visiot ja päämäärät
  3. Arvot luovuuden lähteenä
  4. Vahvuuksien tunnistaminen
  5. Toimintasuunitelmat
  6. Esteiden läpäiseminen
  7. Voittamisen taito

Sytyttääkseen Priiman, meidän pitää siis vastata seitsemään kysymykseen:

 

Mikä on Priiman merkitys?

Priiman toiminnalle ja tiimiyrittäjyydelle tiimin kanssa pitää luoda merkitys. Tämä kissa nostettiinkin jo pöydälle treeneissä 17.1.2013. Päätimme päivän, jonka aikana lähdemme miettiimään Priiman sotasuunitelmaa vuodelle 2013 ja päivän aikana tulemme miettimään vastauksia kysymyksiin:

  1. Miksi Priima on olemassa?
  2. Mitä haluamme saada aikaan?
  3. Mikä on Priiman lopputuote? Eli minkä tarkoituksen Priima on täyttäny, kun osuuskunta ajetaan alas?

 

Minkäläinen Priima on 2014 jouluna?

Tiimi tarvitsee unelman, vision ja päämäärän. Unelman avulla löydetään motivaatio, vision kautta polku ja päämäärästä mittarit. Nämä olisivat auttaneet suuresti osuuskunnan johtamisessa, ja tämän kyllä opin kantapään kautta Priiman johtoryhmäläisenä.

Nämä puuttuvat vieläkin Priimalta, niin tiimi- kuin liiketoiminnastakin. Näitä ei kuitenkaan pitäisi pakottamalla luoda, vaan niinkuin Syty ja Sytytä -kirjassa sanotaan, ne pitäisi etsiä ja löytää.

Ja oikeastaan nyt niiden löytäminen alkaa olla mahdollista Priimassa. Olemme toimineet yhdessä riittävän kauan, että meille on muodostunut jonkinlainen identiteetti ja yhteinen rajapinta. Juuri tästä rajapinnasta pitäisi löytää yhteiset unelmat, visiot ja päämärät, joihin jokainen haluaa tähdätä. Ja ne pitäisi konkretisoida tavoitteiksi, jotka on jopa sidottu aikaan ja paikkaan.

 

Millä tavalla työskentelemme?

Arvot on jotain, jotka ohjaavat jokapäiväistä toimintaa. Ne on tärkeitä niin yksilölle kuin yhteisöllekkin. Arvot ovat myös osa identiteettiä, tapa tehdä asiat.

Omat arvoni on huolellisuus ja laatu, johon liittyy tutkiminen ennen hutkimista ja perustellut valinnat. Välillä perfektionismia, joissa omat vaatimukset ylittävät asiakkaan toiveet.

Mutta Priiman kysymys on yhteisten arvojen löytämisestä. Mitenkä monen yksilön arvoista saadaan yhteisön arvoja? Totta kai ensin pitää tunnistaa nämä yksilöiden arvot, ja löytää niistä jotain yhteistä. Tätä yhteistä arvoa sitten vahvistetaan yhteisen tekemisen kautta, ja enää ei puhuta yksilöiden arvoista, vaan yhteisön.

 

Missä kukin meistä on parhaimmillaan?

“Vahvistatko heikkouksia vai vahvuuksia?

Tähtijalkapalloilija David Beckham oli nuorena taitava oikean jalan käyttäjä, kun taas vasemman jalan potkut ja pääpeli sujuivat häneltä heikommin. Moni valmentaja olisi kiinnittänyt suurimman huomion hänen heikkouksiensa korjaamiseen. Tällöin Beckhamista olisi mitä todennäköisemmin tullut keskinkertaisen hyvä jalkapalloilija. Onneksi hänellä oli valmentaja, joka päätti auttaa häntä entisestäänkin parantamaan erinomaista oikeaansa. Sen tuloksena futisfanit ovat päässeet ihailemaan hänen huikeita vapaapotkujaan ja muitakin taitoja – sekä pelikentillä että niiden ulkopuolella.

Virheiden välttämisellä päästään korkeintaan keskinkertaisiin tuloksiin. Huipputuloksiin päästään, jos tunnistetaan vahvuudet ja vahvistetaan niitä lisää.”

Uskon, että kasvamme huipputiimiksi vasta, kun pelaamme vahvuuksilla. Toki heikkouksia pitää parantaa siinä määrin, ettei ne ole menystyksen esteenä. Mutta pelkästään heikkouksiin keskittyminen luo vain keskinkertaisuutta ja tasapäisyyttä.

Pelatessamme vahvuuksilla luotamme vieruskaverin taitoihin hoitaa tehtävä, johon emme itse pysty. Emme ole pelkästään itsemme varassa, vaan jaamme vastuun voittamisesta kaikkien pelaajien kesken.

Vaikka vihjailenkin tässä, että Priimassa pitäisi vähentää päätöntä “epämukavuusaluista” jankkaamista, ei niitä pidä unohtaa kokonaan. Aito oppiminen ja kasvaminen, omien ajatusmallien ja oman minäkuvan muokkaaminen, on ahdistavaa ja epämukavaa tuohua. Se on kuitenkin välttämätöntä, jos haluaa kulkea eteenpäin elämässään. Ja eteenpäin kulkemiseen kuuluu aina meneminen sinne, missä ei ole vielä ollut.

Käytännössä Priiman pitäisi tunnistaa tiimipelaajien vahvuudet. Meillä on kovia käytännön tekijöitä ja kovia teoriaosaajia. Ja se on loistava mahdollisuus, jota ei pidä poistaa lyömällä jokaisesta samaan muottiin ja tasapäistää jokaista tasaiseksi suoriutujaksi.

Keskustelimme vuoden 2012 kolmanneksi viimeisissä treeneissä Priiman eriarvoisuudesta. Tai oikeastaan jopa tappelimme aiheesta, mitenkä meidän ryhmä on jakautunut tekijöihin ja lukijoihin. Tälläisessä tilanteessa olisi voinut lopettaa väittely ja pelata vahvuuksilla: kysyä teoriaosaajilta mitä viitekehystä voidaan hyödyntää, että saadaan tekijät tekemään ja suunnittelijat suunnittelemaan?

Hyvänä esimerkkinä voi nostaa Solidealin, jossa päästiin tilanteeseen, jossa yrityksellä on yksi yhteinen tuote: Markkinointipäällikkö. Back-officekin oli kunnossa ja tiimissä pelattiin vahvuuksilla: myyjät myi ja suunittelijat suunnitteli. Ja kauppa kävi ja tuloksia syntyi.

“Valmentavan johtajan tärkein kyky on löytää ryhmän jäsenten osaaminen ja vahvuudet sekä auttaa heitä arvostamaan niitä. Niiden ympärille rakentuu hyipputiimi. Vahvuuksia tulee kehua. Niiden käytöstä pitää palkita. Niiden varassa syntyy myös ilmapiiri, jossa on kipinää.”

 

Miten pääsemme tavoitteiseen?

“On sanottu, että visio on visio vasta, kun jokainen tekee joka päivä jotain sen eteen. Vaikka vain viisi minuuttia.”‘

Aikaisempien kysymysten aikana luotiin strategiaa, mitä pitää vähentää, mitä lisätä, mihin suuntaamme ja millä tavalla. Tässä vaiheessa luodaan action plan eli toimintasuunnitelma. Mitenkä tämä kaikki toteutetaan.

Mitä meidän pitää konkreettisesti tehdä? Mitä päivämääriä löydään ylös kalenteriin?

 

Missä on Priiman heikkoudet?

Siinä missä tunnistetaan omia vahvuuksia, niin pitää tunnistaa myös omat haasteet ja pyrkiä ratkaisemaan ne hyvissä ajoin. Jokaiseen matkaa liittyy esteitä. Monet niistä pystyy kuitenkin huomaamaan jo etukäteen, jolloihin niihin pystyy varautumaan. Ellei jopa ratkaisemaan.

 

Mitäs sitten kun onnistumme?

“Ymmärrrän, että nykypäivänä voittaminen on yhteistyötä, ei muiden murskaamista.”

Palkinnot kuuluvat tavoitteiden asettamiseen ja motivaation rakentamisen. Tässä on kyse, että mitäs sen jälkeen kun olemme voittaneet? Aloitammeko uuden haasteen, uuden mission, etsimmekö uuden vision?

Voittamisen määrittely on myös oma asiansa. Puhummeko yhdestä konkreettisesta, ajalla mitattavasta tavoitteesta, jonka suorittaminen on voittamista. Vai puhummeko vuosien mittaisesta kasvamisesta ja onnistumisten sarjasta?

Tämä on ehkä kysymys, johon ei tarvitse löytää oikeaa vastausta, vaan vastauksen voi jättää avoimeksi. Kysymyksen nostaminen esiin antaa jo ajattelun aihetta kyllikseen.

Syty ja Sytytä -kirjassa oli yksi konkreettinen työkalu, joka jäi mieleen voittamisesta:

“Ilveksen jääkiekkojoukkue oli 1990-luvun alussa hävinnyt monia pelejä. Joukkueen itseluottamus oli kadonnut. Edelleen mukana olivat samat pelaajat, jotka olivat pelanneet hyviä pelejä ja saaneet aikaaan loistavia suorituksia. Kallun ohje joukkueen johdolle oli ällistyttävän yksinkertainen. Joukkueeen assistenttien piti tehdä video, jossa oli vain joukkueen pelaajien tekemiä huippusuorituksia.”

“Videon tarkoituksena oli muistuttaa pelaajia osaamisestaan. Se pyöri taustalla koko ajan, kun oltiin koolla.”

 

Loppusanat

“Jotkut sanovat, kuten Edgar Schein vieraillessaan Suomessa, että uuden oppiminen vaatii aina taustakseen ahdistuksen tai voimakkaan tyytymättömyyde, sillä oppiminen sinänsä on ahdistava ja vaativa kokemus.”

Priimassa ollaan todella tyytymättömiä nykytilanteeseen ja se on tiedostettu. Olemme jo tarttuneetkin härkää sarvista. Kovin työ on kuitenkin vasta edessä ja tulemme vielä varmasti kokemaan paljon ahdistusta ja kovia tilanteita. Onneksi on lohduttavaa tietää, että ne ovat kasvukipuja, jotka kuuluvat prosessiin.

Merkityksen tiedostaminen auttaa arjessa.

 

Post Script

Isoinpana kysymyksenä jäi mietityttämään, että kuka tiimiyrityksessä toteuttaa valmentavaa johtajuutta?

Onko se teamleader vai koko johtoryhmä? Kenties jokainen tiimiyrittäjä, vai onko se enää valmentavaa johtajuutta? Vai onko kaverijohtajuus valmentavaa johtajuutta, jota useampi henkilö voi toteuttaa yhtäaikaa?

 

 

Tagit: , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!