Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Tempo ja 5 toimintahäiriötä

Kirjoitettu 05.10.19
Esseen kirjoittaja: Liisa Jamsa
Kirjapisteet: 2
Kirja: Viisi toimintahäiriötä tiimissä
Kirjan kirjoittaja: Patrick Lencioni
Kategoriat: 2.2. Tiimityön taidot ja työkalut, 2.3. Yhteisöllisyyden kehittämisen työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Patrick Lencionin kirjassa ”Viisi toimintahäiriötä tiimissä”(2002) kuvataan viisi toisiinsa kytkeytynyttä syytä, miksi tiimi ei toimi yhtä tehokkaasti kuin sillä olisi potentiaalia toimia. Lencionin ohjeita noudattamalla tiimistä tulee enemmän kuin osiensa summa. Tehtävämme tiiminä oli lukea kyseinen kirja, ja minä sain erityistehtävän kirjoittaa esseeni käytännön näkökulmasta; miten Tempo voi varmistaa, että kirjan opit pysyvät tiimin toiminnassa mukana?

Luottamuspula, eli pohjimmainen toimintahäiriö, näkyy tiimissämme ehkä niin, että emme uskalla pyytää apua, kertoa epäonnistumisistamme tai motivaation puutoksesta toisillemme avoimesti. Sen sijaan, että myöntäisimme heikkoutemme, keksimme selityksiä ja tekosyitä tai viivyttelemme vastuitamme jollain verukkeella.

Kun pääsemme syvemmälle yhteisiin projekteihin, luottamuspula saattaa näkyä ylitsepääsemättöminä, ratkaisemattomina ongelmina päätöksenteossa – luottamuspula johtaa pelkoon konflikteista, jotka ovat välttämättömiä hyvien päätösten aikaansaannissa. Luottamuspula on siksi niin iso ongelma, joka on pakko kitkeä tiimistä heti aluksi. Kuinka sen voi siis tehdä?

Haavoittuvuus on parasta, mitä yksilö voi tässä asiassa tiimillensä antaa. Kannattaa pitää mielessä, että muilla on todennäköisesti samankaltaisia ongelmia pitää kiinni deadlineistä, lukea niitä kirjoja sekä tehdä juuri muuta kuin maata  katsomassa Netflixiä niiden yrityskäyntien sijasta. Harva meistä mitään superihmisiä on, ja jos sellaisia löytyy, niiltä saa varmaan hyviä vinkkejä, kunhan vain uskaltautuu kysymään.

Lencioni neuvoo tiimiä tutustumaan keskenään kertomaan toisilleen henkilökohtiaisia asioita, antamaan henkilökohtaista palautetta ja määrittämään kunkin personaalisuustyypit. Tempo ei onneksi ole esimerkki mistään kankeasta yrityskulttuurista, vaan meillä voi jutella mistä tahansa henkilökohtaisesta matalalla kynnyksellä. Palauterinki on suunnitteilla, ja mielestäni niitä tulisi olla säännöllisesti, sillä ne kehittävät muutakin kuin luottamusta.

Seuraava häiriö on siis pelko konfliktista – ei haluta suututtaa, loukata, pahoittaa mieltä, pilata tunnelmaa tai, etenkin tiimissämme, tehdä asiasta monimutkaista. Itse en nimittäin koe, että vaarana olisi niinkään mielipaha, vaan pikemmin vaikeiden asioiden käsittely niiden ansaitsemalla ajalla. Olemme laiskoja, kärsimättömiä, ja meitä on monta. 14 ihmisen yhteisymmärrys on oikeasti aika vaikea saavuttaa, ja mieluummin käsittelemme asian nopeasti, myöhemmin, tai jotakuinkin tyydyttävästi pois tieltä.

Esimerkkinä tilanne tämän päiväisistä treeneistämme. Suurin osa tiimistä oli onnistunut lukemaan kirjan, ja oli aika jalostaa kirjan oppeja tiimin toimintaan käytännössä. Kaikki olivat jokseenkin turhautuneita, sillä olimme jo käyttäneet tunteja kirjan analysointiin ja tiivistämiseen porukalla. Mielestäni kuitenkin käytännön implementointi systemaattiseen ja tehokkaaseen tiimitoimintaan uupui kokonaan – muutamia epämääräisiä muistiinpanoja lukuunottamatta.

Tässä tilanteessa minun teki mieli vaihtaa aihetta, ja palata asiaan vasta toimintahäiriöiden hypähdellessä silmille. Sitten joskus. Mutta sanoin kuitenkin vielä kerran, että mielestäni tämä on tärkeä kirja muistaa tulevaisuudessakin. Selvisi, etten ole ainoa, ja siksi minä täällä nyt kirjoittelen Tempolle käytännön ohjeistusta tulevan varalle kirjan näkökulmasta.

Vaatii avoimuutta ja matalaa kynnystä ottaa osaa keskusteluun, kun on eri mieltä. Siksi luottamuksen hiominen huippuunsa näkyy varmasti myös hedelmällisempänä konfliktina. Tempolle haastetta tarjoaa tiimin suuri koko, sillä niin isossa porukassa on helppo siirtää vastuu jollekulle muulle. Miksi juuri minä puhuisin ja kertoisin että olen eri mieltä, kun kaikki muut näyttävät olevan aika hyvässä yhteisymmärryksessä?

Lencionin mukaan tärkeintä on, että tiimi ymmärtää kuinka hyödyllisiä konfliktit oikeasti on. Klassinen mutta toimiva vertauskuva voisikin olla sellainen, jossa me olemme hiilipaloja Akatemialla, ja tiimin sisäinen paine tekee meistä timantteja. On helppoa luikerrella paineesta pois, varsinkin toimintahäiriöisessä tiimissä, jossa jäseniä ei vaadita tilille (siitä lisää myöhemmin!). Konflikti on ehdottomasti paineen muoto, ja sen kautta meidän ratkaisummekin voivat muodostua timanteiksi.

Tiimiläinen – sano siis mitä sinulla on mielessäsi. Se voi olla epämukavaa, mutta se tarkoittaakin sitä että asialla on sinulle merkitystä.

Ja tiimiläinen – kysy toiselta mitä hänellä on mielessä. Totuus on se, että kaikilla ei ole motivaatiota kaikkina päivinä vaivautua itse kertomaan omaa näkemystään. Jos toisen päivä on jo muutenkin ollut niin kertakaikkisen epämukava, ettei hän jaksa siihen lisätä konfliktia. Silloin toisen kysymänä kynnys tuoda mielipiteensä esille on paljon matalampi.

Kunnianhimoinen ja hedelmällinen tavoite on saada jokaisesta keskustelusta tuloksena käsitys seuraavasta askeleesta, jokin päätös aikaiseksi. Konfliktia pelätessä tyydyttävä ratkaisu jää usein puolitiehen, mikä turhauttaa ja syö motivaatiota.

Sitoutumisen puute on kolmas toimintahäiriö, jossa on kyse siitä, etteivät tiimiläiset täysin ymmärrä yhteisiä päätöksiä ja siten eivät täysin hyväksy niitä. Seurauksena asioita jää tekemättä, tavoitteita on vaikeaa asettaa ja seurata, tavoitteiden laiminlyöjiä on vaikeaa vaatia tilille. Lopputuloksena koko tiimin motivaatio laskee – miksi minä tekisin kuin ei nuo muutkaan kuitenkaan tee? #nobrokenwindows

Kuinka siis korjata tämmöinen tuholainen tiimistä pois? Hyväksytään kaksi faktaa.

  1. Yksimielisyyteen on hyvin vaikeaa päästä – Tempon tapauksessa täydellinen yksimielisyys on yleensä mahdotonta. Älkäämme tavoitelko yksimielisyyttä. Se on vaarallista, sillä se tuskin koskaan on täysin aitoa.
  2. Emme voi tietää, mikä on oikea päätös. Jonkinlainen päätös on parempi kuin ei päätöstä ollenkaan. Perfektionismi ja yletön varovaisuus on tässä tuhoisaa. Lencioni varoittaa, että viattoman oloinen varovaisuus johtaa tiimin lamaantumiseen, sillä päätöksiä tuntuu olevan mahdoton tehdä – ja näin onkin, sillä koskaan emme voi tietää kaikkea. Tavoite on surrealistinen.

Lisäksi; jokaisen päätöksen yhteydessä on annettava aikaa ja tilaa jokaiselle kommentoida ja kyseenalaistaa. Mahdollisuus tulla kuulluksi. Yksilön tulee tuntea, että hänen näkökulmansa on ymmärretty, ja sen on annettu vaikuttaa päätökseen tasapainoisesti.

Neljäs toimintähäiriö on vastuun välttely. Tiimiläiset eivät halua kohdata kiusallista tilannetta tai vaarantaa ihmissuhteitaan kyseenalaistamalla toisen toimintaa. Tiimi siis itse on se vastuuton epeli, joka ei uskalla puuttua tiimin häiriötekijään, vaan antaa sen riehuta ja vahingoittaa tiimiä. Kenties tiimi toivoo ja uskoo, että yksilö korjaa toimintansa itse, tai kenties että joku muu tiimistä huomauttaa asiasta. Jos kuitenkaan ketään ei ole nimetty hoitamaan kyseistä tehtävää, ovat kaikki yhtälailla vastuussa porukan toimivuudesta.

Meidän on aktiivisesti vaadittava toisiamme tilille. Positiivinen ryhmäpaine motivoi tehokkaasti. Kun yksilö tajuaa, että tiimi muistaa hänen tavoitteensa ja välittää niistä, hän ei halua tuottaa pettymystä tiimitovereilleen. Koko prosessi lähtee siitä, että yksilö kertoo avoimesti omista tavoitteistaan. Muiden tulee kuunnella huolellisesti ja näyttää kiinnostuksensa. Myöhemmin on hyvä kysellä edistyksestä ja yksilön fiiliksistä projektinsa kanssa.

Itselleni tämä metodi on kantava voima projekteissani. Näen ideat siemeninä. Vertaan toiselle ideani kertomista siemenen istuttamiseen. Istutan joko ideani toiseen ihmiseen, jos henkilö vaikuttaa hedelmälliseltä maaperältä idealleni kasvaa, tai sitten istutan siemenen jonkun kanssa mahdollisimman näkyvälle paikalle, jolloin monet näkevät sen ja muistuttavat minua kastelemaan sitä tai jopa kastelevat sitä itse ideoillaan ja ehdotuksillaan. Pimeässä pöytälaatikossa siemen ei ala kasvaa, vaikka sitä tekisikin mieli siellä suojella kylmältä maailmalta. Toiset tosin ovat hyviä kastelemaan itse yksinään piilossa kasvavaa siementään, mutta epäilempä että meillä Tempossa monellakaan olisi vielä niin paljon kokemusta itsenäisestä yritystoiminnasta.

No, takaisin Lencionin ohjeisiin. Hänen mielestään tavoitteiden julkistaminen, onnistujien palkitseminen ja tavoitteiden säännöllinen seuranta ovat hyviä ideoita. Tempossa meillä on käytössä jo kaikki noista keinoista, ainakin kohta. Toki palkitsemista voisimme harjoittaa enemmän, ja tulostenseurantataulukko on vasta ideointivaiheessa.

Kuvitellaan, että ollaan saavutettu luottamus, konfliktimyönteisyys, sitoutuminen sekä vastuunotto. Mitä tiimiltä vielä puuttuu matkalla menestykseen?

Vastaus on voitontahto tiiminä. Tätä vaarantavat kaksi näkökulmaa; asema tiiminä sekä asema yksilönä. Tempolainen voisi vaikka ajatella että kun Tempo on niin mahtava ja toimiva tiimi, ei minulla ole syytä huoleen. Tai sitten yksilö voi ajatella että no, minä olen ainakin tehnyt kaiken voitavani ja voin olla tyytyväinen omaan suoritukseeni.

Välttääkseen näitä kunnianhimoa tappavia ajatuksia, on tiimin systemaattisesti keskityttävä tulosten seurantaan – yhteisten tulosten. Eikä Lencioni puhu vain numeroista, vaan tärkeää on nimenomaan asiatavoitteiden seuraaminen; ne miljoonat seuraavat sitten perässä. Tavoitteena on rohkaista tiimin asettamista oman etunsa edelle.

Tempon kohdalla tämä, kuten toisaalta vielä muutkin häiriöt enemmän tai vähemmän, on vielä täysin saavuttamaton porras. Meillä on yhteisiä tavoitteita, mutta ne on toistaiseksi keksitty silkasta tavoitteiden asettamisen tarpeesta. Uskon, että kun tavoitteiden saavuttaminen näkyy konkreettisesti omassa elämässämme, esimerkiksi kerätessämme rahaa yhteiseen matkaan maailman ympäri, tämän toimintahäiriön kukistaminen tulee ajankohtaisemmaksi. Siksi keskittyisin aluksi hiomaan ensimmäisiä häiriötä minimiin.

Yhteenvetona Lencioni vielä toteaa, että koko hyvän tiimin luomisessa on kyse taidosta ja halusta olla ihmimillinen. Uskallus olla avoin ja haavoittuvainen ripauksella järkeä ja itseluottamusta kuljettaa tiimin läpi kaikkien näiden toimintahäiriöiden. Mielestäni Lencionin teoriaa voidaan onnistuneesti soveltaa kuitenkin vain ennestään motivoituneisiin tiimeihin, ja todella toivon että tiimimme on sellainen.

 

 

Tagit: ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!