The Fifth Discipline

Peter Senge – The Fifth Discipline

Peter Senge on ollut lähiaikoina kuumaa tavaraa Tiimiakatemialla Osuuskunta Million järjestämän

seminaarin vuoksi, jossa herra itse oli päätähtenä. Senge kertoo kirjassaan oppivasta organisaatiosta,

johon jokaisen johtoryhmän ja yrityksen tulisi pyrkiä. Ilokseni Senge mainitsee kirjassaan, että tällaisia

organisaatioita on olemassa. Tiimiakatemia on yksi esimerkki ja syy miksi halusin lukea Peter Sengen

kirjan. The Fifth Discipline on kirjana todella laaja. Yli 400 sivua tekstiä pitää sisällään paljon teoriaa ja

johtoryhmien tämän hetkisten normien käsittelyä filosofisesta näkökulmasta. Lisäksi kirjassa on

konkreettisia neuvoja, miten yritys voi päästä eroon vaikka oppimisongelmista tai miten sen tulee

kirkastaa yrityksen tavoitteet ja visio. Tiedonjanoisena tiimiyrittäjänä keskityin kirjassa erityisesti siihen,

mikä auttaa osuuskuntaamme Nimionia eteenpäin.

Senge jakaa kirjassaan oppivan organisaation kulmakivet viiteen eri osa-alueeseen: Team

Learning, Personal Mastery, Mental Models, Building Shared Vision ja Systems Thinking. Sengen

mukaan jokainen osa-alue vaaditaan oppivan organisaation toteutumiseen ja kaikki neljä ensimmäistä

kohtaa kulminoituvat viidenteen disipliiniin – Systems Thinking. Senge painottaa, että disipliinejä ei voi

jalkauttaa yrityksiin niin kuin valmiita toimintamalleja vaan ne täytyy luoda itselleen sopiviksi dialogin

kautta. Ennen kuin disipliinejä voidaan alkaa kehittää niitä pitää osata tarkastella objektiivisesti.

Systems Thinking on ikään kuin kieli, joka pystyy selittämään erilaisia toimintamalleja. Se integroi kaikki

aikaseimmat disipliinit yhteen ja muodostaa niistä teorian ja toiminnan periaatteet. Ilman systemaattista

ajattelutapaa (Systems Thinking) disipliinit jäisivät toisistaan irralleen muodostamatta selkeää

kokonaisuutta.

Systemaattisen ajattelutavan periaateena on nähdä erilaisia toimintamalleja kahdella eri tavalla.

Vahvistavina tai tasapainottavina. Tavoitteena on myös nähdä mallit toistuvina. Peruskoulussa oppilaat

opetetaan ajattelemaan asioita loogisina päättelyketjuina, jotka päättyvät aina johonkin lopputulokseen.

Esimerkkinä kirjassa Senge käyttää terroristi hyökkäyksiä. Kaava näyttää peruskoulun käyneeltä

Amerikkalaisten näkökulmasta:

Terroristit hyökkäävät -> Uhka amerikkalaisille -> Tarvitaan sotilaallista vastarintaa

Terroristien näkökulmasta:

Jenkkien sotilaallinen aktiivisuus -> Jenkkien kasvanut aggressiivisuus -> Terroristien värvääminen

Peruskoululaiset osaavat luoda tapahtumista selvän loogisen ketjun molemmista näkökulmista.

Harvempi kuitenkaan osaa luoda kahdesta ketjusta toistuvaa mallia joka kiertää ympyrää. Tätä mallia

kutsutaan vahvistavaksi malliksi. Lumipalloefektin lailla jokainen vaihe ruokkii toistaan ja lopulta syntyy

konflikti. Kun molemmat osapuolet katsovat vain lyhyen tähtäimen tuloksia ja lisäävät

terroristien/sotilaiden määrää he ruokkivat loputonta ympyrää. Jos päättäjät näkisivät kummaltakin

puolelta toimintamallin systemaattisesti toistuvana he osaisivat ratkaista sen. Tässä Peter Sengen malli

systemaattisella ajatustavalla:

Vahvistavien disipliinien käyttö positiivisessa mielessä on äärimmäisen tärkeää menestyvälle yritykselle

ja usein kun yrityksellä menee hyvin näin tapahtuu.

Esimerkiksi Nimionin toiminnan käynnistämiseksi täyteen vauhtiin tarvitsemme ensimmäisenä

muutaman soihdunkantajan, jotka tekevät tulosta. Kun soihdunkantajat ja muu osuuskunta ovat

saavuttaneet tavoitteen syntyy positiivista puhetta ja kannustamista, mikä saa loputkin jäsenet täysillä

mukaan. Kun ihmisillä on mieleistä tekemistä syntyy loistavia tuloksia, loistavat tulokset synnyttävät

tyytyväisiä asiakkaita ja tyytyväiset asiakkaat tuovat rahaa ja raha ja mielekäs työ tekevät tyytyväisen

tiimiyrittäjän. Näin helppoa se periaatteessa on. Ongelmina usein piilevät kuitenkin strategiset ristiriidat,

kyvyttömyys nähdä kytköksiä positiivisuuden ja tulosten välillä, viiveet korjaavien ja vahvistavien

toimintojen ja tulosten välillä sekä henkilökohtaisten taitojen riittämättömyys. Senge myös vilauttaa

ajatusta siitä, mitä tapahtuisi jos toimintamallit pyörisivät väärään suuntaan. Pystyisikö esimerkiksi sotia

ehkäisemään pelkästään kääntämällä tämän hetkinen ajatusmalli väärin päin. Mahdollisesti. Joskus

vahvistuvia toimintamalleja pitää kuitenkin rajoittaa, jolloin tullaan systemaattisen ajattelun toiseen

kulmakiveen eli tasapainottavaan toimintamalliin. Tasapainottavat toimintamallit ovat kuin auton jarrut

jotka hidastavat monimutkaisessa toimintamallissa tapahtuvaa kiertoa. Esimerkiksi kansantaloudessa

inflaation tulisi olla noin 2%, jotta vältyttäisiin hyperinflaatiolta, mutta ylläpidettäisiin kuitenkin jatkuva

taloudellinen kasvu. Tähän päästäkseen äärimmäisen monimutkaista mallia muokkaavat erilaiset

tasapainottavat toiminnot, kuten pankkien ja valtion vero- ja korkosääntely ja euron kurssi.

Tasapainottavia voimia tarvitaan joka päivä monissa eri tilanteissa, kuten autolla ajettaessa

hiljentäminen. Osuuskunnan näkökulmana tasapainottavia tekijöitä ovat laaditut säännöt, jotka on luotu

ylläpitämään jatkuvaa kehitystä, mutta estämään loppuunpalaminen.

voin pitää laihduttamista. Siihen vaaditaan pitkäaikaisia elämäntapojen muutoksia, joita on lähes

mahdoton vaihtaa yhdessä päivässä. Tuloksetkin näkyvät vasta kuukausien päästä. Tämä on

valitettavaa ja usein syy epäonnistumiselle. Samat viiveet piilevät myös yrityksissä ja muodostavat

usein ongelmia toimijoiden välillä. Johtoryhmä vaihtaa jatkuvasti toimintamallejaan sillä periaateella,

ettei tuloksia synny, vaikka uusi malli on työntekijän mielestä juuri vasta jalkautettu. Usein halutun

muutoksen viiveen arvioiminen on vaikeaa johtoryhmälle ja harva pystyy siihen täysin tarkasti. Viiveen

dramaattisista vaikutuksista parhaiten kertoo kirjassa kerrottu simulaatio The Beer Game, jossa

olutmerkin tarinaa käsitellään valmistajan, jakelijan ja myyjän osilta.

pyrkii avaamaan silmiä viiveen aiheuttamalle kaaokselle ja ihmisen kykenemättömyydelle tehdä asialle

The Beer Gamessa alkaa myyjän näkökulmasta. Lyhyesti selitettynä myyjä huomaa tasaisesti hyvin

myydyn oluen myynnin nousevan hetkellisesti todella nopeasti ja kiihtyminen jatkuu usean viikon. Myyjä

pyrkii odotetusti vastaamaan asiakkaan kysyntää ja tilaa jatkuvasti suurempia eriä toimittajalta.

Toimittaja ei kuitenkaan pysty toimittamaan kaikkea haluttua olutta. Myyjä kuulee oluen olevan vähissä

ja tilaa varmuuden vuoksi suuremman satsin olutta. Kun monet myyjät tekevät näin toimittajan

näkökulmasta oluen kysyntä on kasvanut räjähdysmäisesti ja hän pyrkii paikkaamaan toimitusvajetta

tilaamalla edelleen tuottajalta eli panimolta äärimmäisen suuren lastin. Panimo valmistaa olutta

kapasiteettinsa mukaan niin paljon kun pystyy. Oluen nopeasti suureksi kasvanut menekki kuitenkin

taantuu nopeasti jääden alkuperäistä kuitenkin suuremmalle. Nyt myyjällä toimittajalla ja panimolla on

naurettava määrä olutta varastoissaan ja myyjä ei tilaa toimittajalta lisää kuin vain tarvittavan. The Beer

Game on esimerkki lumipalloefektistä ja siitä, kuinka toimintamallin vika voi aiheuttaa suuria ongelmia

ilman yksilöjen tekemiä virheitä. Vahvistuvaa toimintamallia olisi pitänyt jarruttaa tasapainottavalla

Maailmassa moni toiminto ei luo viiveettömiä tuloksia. Henkilökohtaisena esimerkkinä

The Beer Game on monissa seminaareissa ja koulutustilaisuuksissa pelattu peli, joka

toiminnalla, kuten tekemällä hypoteesi oluen kulutukselle seuraaviksi kuukausiksi perustuen äkilliseen

kysynnän nousuun.

tuleville vuosille. Kahdeksan tunnin synnytyksen tuloksena saimme aikaan konkreettisia tavoitteita ja

oivan strategian. Sengen mukaan oppivalla organisaatiolla, joka on Nimionin tavoite halutessaan

huipputiimiksi, on oltava jaettu visio. Pinkkuvuonna koetimme muodostaa yhteistä visiota hennosti

keskustelemalla omista unelmistamme, mutta emme päässeet ikinä yhteiseen säveleen. Tänä vuonna

strategiapäivä oli suuri harppaus, sillä loimme yhteisen tavoitteen dialogin kautta. Sengen mukaan

yhteistä visiota ei saa muodostaa johtoryhmän päättämällä visiolla vaan sen pitää kummuta jokaisen

tiimiläisen henkilökohtaisesta visiosta. Senge kuvaa visiota kuin jäisenä ikkunana, josta jokainen näkee

saman kuvan omasta näkökulmastaan. Vaikkeivat kaikkien näkemykset olekkaan samanlaisia ne

johtavat samaan lopputulokseen. Mietin, että jos sama katsomus voitaisiin rinnastaa vaikkapa

uskontoon vältyttäisiin useilta kiistoilta ja sodilta. Kun jokainen tiimiläinen näkee oman visionsa

toteutuvan he motivoituvat ja syntyy todellista sitoutumista tiimiin. Aiemmin suurena ongelmana ollut

sitoutumisongelma on mielestäni saanut lääkettä strategiapäivänä sovituista tavoitteista, sillä jos ne

toteutuvat syntyy luottamusta tiimiläisiin ja lopulta syntyy moninkertaisia tuloksia. Tällä hetkellä

suurimpana kompastuskivenä on mahdollisesti liian suuri määrä uusia toimintamalleja jalkautettavaksi.

Taimerin uudenlainen käyttö, asiakasraportoinnin lisääminen, ristipölytyksen lisääminen, läsnäolomittari

ja useat muut käytännöt ovat vasta käyttöön otettuja ja ne viiveellä nähdään joko toimiviksi tai

hidastaviksi. On mielestäni kuitenkin huojentavaa huomata, että asialle on jo tehty toimeenpiteitä ja nyt

vain odotellaan tuloksia. Henkilökohtaisesti otan uudet toimintamallit vakavasti ja pyrin olla lintsaamatta

niistä parhaani mukaan.

samaan kompastuskiveen kuin monet muut johtoryhmän (tässä tapauksessa valkut) päätökset. Visio oli

pitkän aikaa lähinnä toimistoilla kiertävä vitsi ja lausahdus Tiimiakatemian aulassa. Valmentajat

muodostivat keskenään näkemyksen millaiseksi he haluavat tiimiyrittäjien tulevan. En tiedä käytiinkö

keskustelu visiosta koko organisaation kanssa, sillä henkilökohtaisesti en ainakaan ole kuullut muuta

kuin että se päätettiin. Vaikka auki puhuttuna visio kuulostaa hienolta ja haluaisin itse olla globaalisti

vaikuttava ja läpinäkyvä tiimiyrittäjä Jyväskylästä, se ei ole minusta itsestäni lähtöisin oleva visio.

Sengen mukaan johtoryhmän päättämiin visioihin on usein vaikeampi sitoutua, sillä omiin tavoitteisiin ei

tunnu pääsevän. Koska Tiimiakatemian muodostavat tiimiyrittäjät ja he ovat ne, jotka sen toteuttavat,

olisi minusta äärimmäisen tärkeää keskustella mikä on tiimiakatemialaisten jaettu visio. Tämä voi olla

kuitenkin melko vaikeaa suuren koon vuoksi ja jatkuvan opiskelijoiden vaihtumisen vuoksi, mutta

ideallisesti se olisi mielestäni oikea tapa toimia.

yksi on aiemmin käsittelemäni jaettu visio. Toiset kaksi ovat henkilökohtaiset taidot ja

yhteenpelaaminen. Vaikka tiimiläisillä olisi äärimmäisen hyvä tavoite, siihen ei päästä ilman yksilöiden

omaavia taitoja. On varmaa, että jokaisella tiimiläisellä on omat heikkoutensa ja vahvuutensa, jonka

vuoksi Tiimiakatemialla pidetään Belbenin tiimiroolitestit heti tiimejä jaettaessa. Yksilölliset taidot

riittävät luomaan kohtuullisia tuloksia ja toiminimiyrittäjyyttä, mutta loistaviin tuloksiin päästäkseen tiimi

tarvitsee yhteenpelaamista. Jos tiimin yksilöiden parhaita taitoja ei käytetä niille parhaalla tavalla niistä

ei saada irti puoliakaan hyödystä. Jokaiselle tiimiläiselle pitäisi selvittää oma pelikenttä ja kirkastaa

henkilökohtaiset taidot. Henkilökohtaista työtä ei saa kuitenkan painottaa liikaa tai ihminen näkee

työnsä yksinkertaisena suorituksena. Suurissa yrityksissä alemman työtason työntekijät eivät usein näe

itseään kuin yhden työn tekijöinä, mistä johtaa varmaan sanonta “mä oon vaan töissä täällä”.

Totuudessa yrityksen toiminta koostuu jokaisen työntekijän panoksesta ja mitä sitoutuneempia

Nimionilla oli taannoin strategiapäivä, jossa mietittiin tiimin yhteistä visiota ja tavoitteita

Tiimiakatemian glocally blasting transteampreneur 4.0 on visiona mielestäni jäänyt

Tiimioppiminen (Team Learning) syntyy Sengen mukaan kolmesta eri aihealueesta joista

työntekijät ovat työhönsä sitä parempia tuloksia saadaan aikaan. Kun työntekijä on sitoutunut ja näkee

onnistuneen työnsä ja positiivisen asenteensa hedelmät yrityksen liiketoiminnassa hän on optimaalinen.

Tiimioppimisessa tärkeää on siis keskustella näistä asioista avoimesti keskenään ja työn pitää olla

näkyvää. Dialogi on tärkein työkalu oppimiseen Tiimiakatemialla ja se mahdollistaa avoimen ja

koordinoidun keskustelun ja sen kehittämisen. Dialogi avaa uusia ajatuksia ja mahdollistaa jaetun vision

muodostumisen. Vain dialogin kautta tiimi voi luoda yhteiset pelisäännöt niin, että jokainen on niihin

sitoutuvainen.