Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Sisällys

  1. Luovuus
  2. Erilaisia yksilöitä yhdistää sama tavoite
  3. Sanoinko jotain väärin?
  4. Päivä toisen kengissä

Rakastan kuvainnoillisia vertauksia; Ne tekevät asioista enemmän käsinkosketeltavia. Pidin The Firefly Effect –kirjasta juurikin siksi, että kirjailija vertaa tiimityöskentelyä tulikärpäsjahtiin ja saa sen kuulostamaan jännittävältä sekä tietyllä tapaa romanttiseltakin. Mutta silti siinä on järkeäkin. Voin kuvitella itseni takaisin vaihto-oppilasaikoihini Atlantaan, Yhdysvaltoihin, jossa näin omin silmin naapuruston lapset iltahämärällä suurten puiden alla harrastamassa tulikärpästen kiinniottamista. Siinä he katselivat niitä hetken lasipurkeissaan ja sitten päästivät vapaaksi. Heitä siinä katsellessa voi huomata:

  • Harva lapsi jahtaa tulikärpäsiä yksin. Riemu tulee juuri siitä, että voi jakaa sekä tekemisen ilon että tulokset muiden kanssa.
  • Kaikki tietävät, mikä on tavoitteena – jahdata tulikärpäsiä – ja innokkuus säilyy, koska tavoite on niin helposti ymmärrettävä ja simppeli.
  • Jokainen yksilö tietää tehtävänsä, eikä kukaan tarvitse tai halua määräilevää johtajaa.
  • Lapset eivät kritisoi toisen jahtia, koska kaikille on selvää antaa aina parhaansa.
  • Koko ryhmä etsii aina uusia ja parempia tapoja saadakseen menestyksekkään tuloksen.
  • Loppujen lopuksi ilo löytyy yhteisestä saavutuksesta.

Kirjoittaja Kimberly Douglas on kansallisesti (Yhdysvalloissa) tunnettu tiimityöskentelyn ja tiimiyttämisen ammattilainen ja kokenut HR-päällikkö. Hän listasi nämä asiat heti kirjan alussa, jotta lukija voisi ymmärtää, mistä kirjan nimessä on kyse. Jokainen kohta kuvaa ideaalin tiimin työskentelyä, enkä voi väittää, etteivätkö ne kuulostaisi yhdessä aika unelmaryhmältä.

  1. Luovuus

Kirja antaa hyviä vinkkejä siihen, kuinka rakentaa luova tiimi joka katapulttaa korkeuksiin tuloksissa. Luovuuden herättelyä painotetaankin kirjan alussa, jotta mielen saisi avoimemmaksi muutokselle. Monille sana ”luovuus” voi herättää vastareaktion, sillä usein se mielletään asiaksi, jota joillakin vain on ja joillain ei ole. Se nähdään useimmiten taiteellisuutena lahjakkuutena, mitä se ei yksinomaan ole. Luovuus tarkoittaa kykyä nähdä ja tehdä ainutlaatuisia kytköksiä asioiden välillä; se on piirre, jota voi harjoittaa avartamalla ajatusmaailmaa ja esimerkiksi yrittämällä havaita maailman menoa enemmän. Luovuus on näin myös uusien ratkaisujen keksimistä, asioiden tekemistä uudella tavalla.

Luovuutta, kuten mitään muutakaan asiaa, ei voi toiselle opettaa; toista voi vain auttaa löytämään se hänestä itsestään. Näin ainakin Galileo Galilein mukaan. Itselleni tämä lause on vasta aukeamassa kunnolla, sillä Tiimiakatemialla oppii ajattelemaan luovasti hyvin monesta asiasta. Jo pelkkä kirjapisteiden pitäminen ajan tasalla, omien aikataulujen järkevöittäminen, tiimipelaaminen ja innovointi projekteissa saavat jo pakosti aivot hyrräämään eri tavalla. Ennen minäkin lokeroin ”luovuuden” enemmän sinne taiteelliselle puolelle, johon ”kuuluin vain koska osaan jonkin verran piirtää.”

  1. Erilaisia yksilöitä yhdistää sama tavoite

Douglasin kokemuksen mukaan jokaisen menestyksekkään tiimin ytimessä on porukka, joista jokainen tunnistaa toistensa erilaisuudet, ja he ovat oppineet näkemään nämä uniikit ominaisuudet koko ryhmälle arvokkaina. Kun tätä kuvausta vertaa Wediaan, minusta tuntuu enemmänkin, että erilaiset persoonamme ovat useinkin napit vastakkain. No, ei tietenkään riidoilta voi välttyä, mutta siltikään normaalitilanteessa toisten on välillä vaikea käsittää toisten ajatusmaailmaa ja käyttäytymistä.

Mutta ehkä emme vain osaa arvostaa toistemme vahvuuksia tarpeeksi emmekä auttaa heitä suuntaamaan taitojaan oikeisiin suuntiin? Syitä ei ole vaikea etsiä, sillä meillä ei ole minkäänlaista johtamista tiimissämme, eikä meillä ole yhteistä tavoitetta (vielä), jota kohti edes kulkea. Jokainen kulkee omia polkujaan, ja uskon että sen takia monella tiimiläisellämme ei ole mitään syvempää tarkoitusta toimia niin kuin he toimivat. Omilla, henkilökohtaisilla tavoitteilla ei ole pohjaa. Vai tarvitseeko niillä olla? Ainakin monilla tuntuu olevan henkilökohtainen suunta hakusessa, enkä oikeastaan ihmettele miksi. Itseäni ainakin hiertää se, että kun oma työporukka ei toimi yhteisesti tai yhtenäisesti, taustalla kaihertaa tietynlainen epäjärjestys, sekamelska.

Onneksi Noppa pysyi tiukkana siitä, että pidetään tiimin palautekeskustelu (joka päätettiin aiemmin sivuuttaa). Siinä näki selkeästi, mistä asioista tiimiläiset ajattelevat samalla tavalla ja mistä on erimielisyyksiä. Siitäkin huolimatta, että tiimin tavoitteiden asettamista kohtaan oltiin syksyn alussa vielä niin vastahakoisia, kaikki ajattelevat ainakin nyt palautekeskustelun jälkeen, että yhteinen tavoite olisi tärkeä olla. Päädyimmekin siis valitsemaan kalenterista treenit, joiden aikana asetamme yhteisen tavoitteen. Helppoa se ei tule olemaan (niin kuin ei ole ollut tähänkään saakka), mutta jos vain pääsisimme kaikki jonkinlaiseen flow-tilaan, tai joka tapauksessa pois ”hälläväliä-moodista”, uskon, että tavoitetreenit tulevat sujumaan kivuttomammin.

Douglas esittelee Marcus Buckinghamin käyttämää kielikuvaa, jossa taitava johtaja on kuin shakinpelaaja:  hän tietää jokaisen nappulan (tiimiläisen) vahvuudet, ja osaa käyttää (ohjata) niitä vahvuuksia heidän edukseen. Keskinkertainen johtaja taas on kuin tammenpelaaja: kaikki nappulat ovat samanlaisia ja liikkuvat samalla tavalla, jolloin kukaan ei pääse loistamaan. Douglasin oman kokemuksenkin mukaan tiimi on paljon voimakkaampi ja tehokkaampi, kun jokainen tiimiläinen – ei ainoastaan johtaja – näkee toisensa kuin arvokkaina shakkinappuloina, eikä simppeleinä tamminappuloina.

Douglas havainnoin todella mielenkiintoisen jutun, jota en ollut ennen ajatellut. Hänet taannoin palkattiin muutaman muun uuden työntekijän kanssa suureen, menestyksekkääseen yhdysvaltalaisyritykseen hoitamaan henkilöstöhallintoa. Hän oli osa sitä porukkaa, joka palkattiin ”todella ravistelemaan” yrityksen käytäntöjä ja viemään yhtiötä uuteen suuntaan. Kahden ja puolen vuoden pestin jälkeen Douglas irtisanoutui työpaikasta. Vaikka yrityksessä sanottiin haluttavan muutosta, Douglas tunsi, että pikemminkin häntä yritettiin imeä toiseen suuntaan, mukautumaan yrityksen vanhaan normiin. Yrityksistä huolimatta hän ei pystynyt tuomaan sitä muutoksen tuulta yritykseen, ja hän onkin miettinyt jälkeenpäin, ettei hän ehkä vain osannut viestiä sitä oikealla tavalla. Douglas on huomannut saman ilmiön monessa muussakin samankaltaisessa tilanteessa; muutosta periaatteessa halutaan, mutta sitä ei osata tehdä käytännössä. Mieluummin yhteisö muokkaa uudet ulkopuoliset yksilöt samanlaisiksi, yhteisöönsä sopiviksi. Se on meidän luonnossamme yrittää tulla toimeen erilaisuuksien kanssa eliminoimalla ja tekemällä kaikista samankaltaisia.

Uuden johtajuuden rooli kuitenkin vaatii varomista, ettei astu siihen samaan kuoppaan. Hyvän tulevaisuuden johtajan tulee olla roolimallina muille; näyttää esimerkkiä, kuinka arvostaa jokaisen omia vahvuuksia. Tiimin erilaiset persoonat voivat olla suuri voimanlähde sekä johtajalle että koko tiimille. Täytyy luoda turvallinen ja luottamuksellinen ympäristö, jotta jokainen myös uskaltaa näyttää vahvuutensa. Varsinkaan torjuvassa ilmapiirissä, jossa pelätään toisten reaktiota, ei tällaista voi tapahtua, sillä ihminen ei halua tulla mollatuksi asioista, joita hän osaa. Hänen pitäisi olla niistä ylpeä. Vain silloin voi hyödyntää potentiaalinsa kokonaan ja loistaa.

  1. Sanoinko jotain väärin?

Konfliktit. Jotkut ihmiset tuntuvat saavan niistä voimaa; niin kuin heille olisi heitetty haaste, joka on pakko voittaa. Minä taas stressaannun konflikteista herkästi, vaikka en itse edes olisi osallisena. Syyllistän todella helposti itseäni, vaikka tiedän ettei siinä aina olisi järkeä. Ajattelen, että olisin voinut sanoa tai olla sanomatta jotain, mikä olisi vaikuttanut lopputulokseen positiivisemmin. Olin aina peruskoulussakin se sovittelija riitaosapuolien välillä, tyttö joka ei koskaan riidellyt kenenkään muun kanssa. Jaa, no täytyy myöntää, että pyrin alitajuisesti vieläkin pitämään samaa roolia. En vain pidä konflikteista. Mielestäni elämäni on stressittömämpää, jos vain onnistun välttelemään niitä, mutta toisaalta sitten kun esimerkiksi riita osuu kohdalle, murennun helposti palasiksi hetken ajaksi.

Olen myös aina ajatellut itsestäni, että osaan suhteellisen hyvin asettua toisen henkilön asemaan. Vain muutaman kerran elämäni aikana olen kohdannut ja tutustunut ihmiseen, joka on tuntunut yksinkertaisesti niin erityyppiseltä kuin minä, etten vain välillä ole voinut käsittää, miksi hän ajattelee niin kuin ajattelee. Douglas kertoo ajattelutavasta, joka saattaa auttaa. Sen sijasta, että manailisit mielessäsi kuinka tyhmä ja tietämätön tuo ihminen on, ajattele: ”Miksi järkevä, kohtuullinen ja kunnollinen henkilö tekisi kuten tämä henkilö tekee?” Kuvittele, että ”järjettömän” konfliktikumppanisi tilalla olisi esimerkiksi paras ystäväsi tai perheenjäsenesi, kuitenkin joku jonka mielipiteitä ja periaatteita arvostat. Miksi hän tekisi näin? Eiköhän hänellä olisi jokin hyvä syy, johon liittyy luultavasti henkilön historiaa; ihmissuhteita, työkokemuksia, luottamuspulaa tai muuta, mikä on muokannut hänen sellaiseksi kuin hän on. Hänellä on omat syynsä tehdä asiat omalla tavallaan. Näin voit helpommin hellittää ”olen oikeassa, hän väärässä” –ajatuksesta helpommin, ja pikemminkin voit miettiä ja selvitellä toisen taustoja ja päästä paremmin yhteisymmärrykseen. Tämä voi helpottaa konfliktin käsittelemistä ja vähentää turhaa harmistusta.

Usein työntekijät / tiimiläiset saattavat konsultoida johtajaa, kun edessä on kismaa toisen henkilön kanssa. Kirjassa esitellään ja perustellaan kaksi johtajien yleistä tapaa käsitellä työntekijöidensä konfliktitilanteita, jotka molemmat yleensä tarkoittavat hyvää, mutta ovat oikeasti vain haitallisia.

Työntekijä / tiimin jäsen tulee kertomaan, että heillä on ongelma toisen tiimiläisen kanssa.

  1. Johtaja kehottaa häntä selvittämään asia kasvotusten tämän toisen henkilön kanssa, niin asia tulee selvitettyä.
    • Ei näin, koska apua pyytänyt tiimiläinen voi nähdä asian niin, ettei johtajaa yksinkertaisesti kiinnosta kuunnella – eikä myöskään auttaa ratkaisemaan ongelmaa.
  2. Johtaja pyytää toisen osapuolen toimistoonsa myös, jotta asia voidaan selvittää yhdessä yhdellä kertaa.
    • Ei näin, koska kutsu toimistoon on kuin ala-asteella käsky rehtorin kansliaan; toinen osapuoli ei tiedä, miksi joutuu ”puhutteluun”, eikä myöskään tiedä, mitä johtaja ja ensimmäinen tiimiläinen ovat jo valmiiksi puhuneet (häneen liittyen). Ei paras ympäristö aloittaa positiivinen keskustelu jo valmiiksi hankalan tilanteen ratkaisemiseksi.

Näiden sijasta, kun tiimiläinen kertoo johtajalle ongelmatilanteesta, johtajan tulisi mielummin kuunnella kärsivällisesti. Sen jälkeen olisi hyvä keskustella, mitä tiimiläinen on jo yrittänyt ongelman ratkaisemiseksi, onko se toiminut vai ei, ja mitä muita vaihtoehtoja hänellä on. Johtajan kannattaa auttaa ymmärtämään, että molemmilla on eri käsitykset ja näkökulmat ongelmasta. Heidän tulisi yhdessä miettiä, miten alottaisi keskustelun toisen osapuolen kanssa, toisen persoona huomioon ottaen. Kaiken lisäksi kannattaa myös perustella ja miettiä yhdessäkin, miksi on tärkeää, että konflikti tulisi ratkaistua. Jos ongelma jääkin roikkumaan ilmaan, sillä voi olla tuhoisa vaikutus koko tiimiin.

  1. Päivä toisen kengissä

Työskentely samassa tiimissä luo lähes vääjäämättä jossain vaiheessa kitkaa ja kilpailua tiimin sisälle tai osastojen välille, ja se vie koko porukalta tuhottoman määrän energiaa. Yhteistä energiaa tulisi kohdistaa tiimin ulkopuolelle, yhteisiin kilpailijoihin, jolloin tulisi Sengen vauhtipyöräänkin lisää vauhtia ulompiin kehiin; asiakkaisiin ja yhteiseen tavoitteeseen pääsemiseen.

Douglaksella on tähänkin pieni harjoitustehtävä, joka saattaa auttaa ymmärtämään tiimiläisten tai osastojen eri tehtäviä. Se on nimeltään ”Päivä toisen kengissä.” Hän jakaa pareihin ihmiset, jotka tarvitsevat enemmän ymmärrystä välilleen. Toinen aloittaa kertomalla, millainen on hänen tyypillinen päivänsä työtehtävissään. Jos hänellä on vaikeuksia miettiä tyypillistä päivää, Douglas kehottaa miettimään esimerkiksi eilistä tai viime tiistaita (tärkeää on antaa jokin tietty päivä, jota voi muistella). Kuunteleva osapuoli saa sanoa ainoastaan: ”Kiintoisaa, kerro lisää” tai ”Mitä sitten tapahtui?” Viiden minuutin jälkeen roolit vaihtuvat. Pelkkä pintapuolinen pikakerronta päivän tapahtumista ei riitä, vaan toisen täytyy saada selkeä kuva siitä, mitä kaikkea toisen päivään kuuluu; esimerkiksi mitä vaikeuksia hän kohtaa, tai mikä on päivän kohokohta.

Tämän jälkeen Douglas painottaa jälkipohdinnan tärkeyttä, ja heittää ilmaan kysymyksiä kuten ”Miltä tuntui jakaa näitä kokemuksia toisen kanssa? Mitä uutta opit paristasi? Kohtaako parisi ongelmia työssään, joissa sinä voisit auttaa? Millainen vaikutus harjoituksella saattaisi olla työoloihinne?”

Etenkin vähän isommassa organisaatiossa tästä harjoituksesta on varmasti hyötyä, jos ei tosiaan tiedetä juurikaan, mitä toiset talossa työskentelevät tekevät. Tämä harjoitus on Douglasin mukaan lähentänyt saman katon alla työskenteleviä ihmisiä tehokkaasti, ja näin energiaakin on saatu suunnattua enemmän ulkoisiin kuin talon sisäisiin kilpailijoihin.

 

Kaiken kaikkiaan The Firefly Effect on todella antoisa kirja, ja oli muutenkin mukava lukea vaihteeksi englannin kielellä. Suosittelen!  Tämä oli ensimmäinen varsinainen tiimijohtamiskirjani, enkä ihan odottanut saavani siitä näin paljon irti. Nämä kaikki aiheet mitä tässä esittelin, aion implementoida parhaani mukaan tiimitoimintaani ja tiimihengen parantamista ajatellen.

Kirja voi olla aluksi tottumattomalle hiukan tiivistä tekstiä, mutta termistö on kuitenkin ihan perus englanninkielen taidolla ymmärrettävää. Itse en tätä teosta ainakaan suomeksi käännettynä pienellä Google-haulla löytänyt.

Terkuin

Janita Mikkola

Osuuskunta Wedia
janita@wedia.fi
040 521 2920

Tagit: , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

1 kommentti to “The Firefly Effect”

  1. Riikka Ahmaniemi sanoo:

    Herkullinen kielikuva tuo tulikärpäsen jahtaaminen. Ja paljon ratkaisukeskeisiä ideoita tiimien kehittämiseen!

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!