Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

The Leadership Challenge

Kirjoitettu 19.03.18
Esseen kirjoittaja: Juuso Nieminen
Kirjapisteet: 3
Kirja: The Leadership Challenge
Kirjan kirjoittaja: James Kouzes & Barry Posner
Kategoriat: 4. Johtaminen, 4.4. Johtamisen haasteet, 4.7. Johtamisen klassikot

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Johtaminen on vaikeaa. Uskon, että tähän pystyy samaistumaan jokainen, joka on päässyt joskus kyseistä vastuuta kantamaan. Kuitenkin tarinoissa, elokuvissa ja elävän elämän esimerkeissä se saadaan kuulostamaan tai näyttämään jotenkin yksinkertaiselta, käsin kosketeltavalta tekojen sarjalta. Mutta todellisuudessa se on kaukana siitä. Eikä sen toisaalta kuulukaan olla helppoa, sillä aito johtajuus vaatii rohkeutta, määrätietoisuutta ja ihmissuhdetaitoja. Kaikkia näitä sopivassa suhteessa ja halua auttaa johdettaviaan menestymään. Ehkä kyseessä on myös halu pyyteettömään toimintaan kaikkien parhaaksi. Peilatakseni tätä osuuskuntamme toimintaan tiiminä, asiaa nyt tarkastellessani, meillä on ollut johtamisongelma. On jokseenkin helppo vaatia tai odottaa johtajuutta, mutta vaikeampi sitä on itse toteuttaa käytännössä. Ja mielestäni meidän tiimissämme ei ole osattu tai uskallettu johtaa tähän mennessä. Sitä en ole rohjennut tehdä myös minäkään.

Johtajuutta on monenlaista, kuten viittaan esseessäni Kärpästen herra ja johtamisen taito. Itse olen Tiimiakatemian alusta asti haaveillut tietynlaisesta johtajuudesta, Jim Collinsin kirjassa Hyvästä Paras viitatusta ”viidennen tason” johtajuudesta. Olen tavoitellut kirjan lukemisen jälkeen tiettyä tunnetta ja fiilistä, sekä vielä toistaiseksi itselleni pimennossa olevaa tapaa toimia tiiminä. Joka tapauksessa sellaista, jonka koin lukiessani tuota kirjaa ja sen esimerkkejä siitä, millaiselta työnteko vaikuttaa kun asiat sujuvat erinomaisesti. Luonnollisestikaan en ole ollut valmis johtajuuteen, kun aloitin polkuni Tiimiakatemialla; erityisesti henkisellä tasolla olen ollut hyvin kaukana siitä, mitä tavoittelen. Oikeastaan en osannut koskaan edes kuvitella, että voisin olla ikinä johtaja, ennen kuin luin edellä mainitun kirjan. Siksi koenkin, että toisen vuoden tiimiliiderinä toimiminen on ollut parhaimpia asioita, mitä minulle on tämän matkan aikana tapahtunut, koska se antoi perspektiiviä itseeni ja omaan toimintaan.

Korostan johtamisajattelussani yhteisöllisyyttä, hyväntahtoisuutta, positiivista henkeä ja palautetta, kannustamista, korkeita laatustandardeja, inhimillisyyttä ja uskoa ihmisiin. Ajattelen ettei kukaan lähtökohtaisesti ole laiska, tehoton, välinpitämätön tai ilkeä. Jos näitä ominaisuuksia esiintyy, niin kyse on siitä, että olemme kasvaneet sellaisessa ympäristössä ja sellaisten olosuhteiden vallitessa, jotka ovat muovanneet meidän ajattelumme virran kuin pois uomiltaan kadottaen näin sisäinen rakkauden kipinän. Etsimme tarkoitusta elämissämme, eikä toisia voi syyttää siitä, jos tämä merkitys on virran mukana eksynyt reitiltään. Emme myöskään ole täydellisiä ja tarvitsemme toistemme tukea selviytyäksemme eteenpäin. Itse tarvitsen sitä tällä hetkellä ja olisin tarvinnut jo myös aiemmin, jos olisin vain uskaltanut pyytää. Sitä varten meillä on kuitenkin tämä hieno tiimi ja lupa tukeutua toisiimme, kun sitä tiettynä hetkenä tarvitsemme.

Kaikki tämä, mistä johtamisajatteluni muodostuu, yhdessä henkisen valmiuteni puutteen kanssa johti toisen vuoden tiimiliiderikautena siihen, etten pystynyt vaatimaan asioita, enkä myöskään pyytämään apua. Tavoittelin ajatuksissani sitä kaunista kuvaa huipputiimistä, mikä minulla on mielessäni ilman, että ymmärsin lopulta edes mitä, tai miten olin sitä tekemässä. En ollut valmis. Enkä luonnollisesti tule olemaankaan, mutta jotkin asiat ovat nyt kuitenkin eri tavalla. Puoli vuotta olen ehtinyt kypsytellä ajatuksiani kesän jälkeen, toivottavasti on viimein aika korjata sato.

Kirjan Leadership Challenge kirjoittajien James Kouzesin ja Barry Posnerin mukaan johtajuus perustuu viiteen toiminnan peruspilariin, jotka esittelen tässä esseessä. Nämä viisi ohjenuoraa toistuvat kappaleotsikoissa, ja antavat viitteitä yhdessä reflektioni kanssa siitä, miten johtajan tulee yrityksessään toimia, jotta parhaimpiin lopputuloksiin on mahdollista päästä.

Aion toimia esikuvana

Yksi johtajuuden keskeisiä haasteita on, että meidän tulee toimia esimerkkinä ja tehdä joskus pelottaviakin asioita ensimmäisenä. Osoitamme teoillamme suunnan, kohti jotakin toivottua käyttäytymistä; valamme samalla uskoa ja rohkeutta mahdollisesti myös muihin. Johtajuus on kunnioituksen ansaitsemista, joka vaatii tekoja, sekä todellisen rohkeuden ja välittämisen osoittamista. Johtajan tulee myös ymmärtää, että johtajuudessa on kyse ennenkaikkea meistä, ei pelkästään johtajasta. Monesti johtajana sortuu helposti tavoittelemaan vain omaa kunniaa tai etua, vaikka tämän kaltaisella ajattelulla ei ole mitään tekemistä johtamisen kanssa. Johtajana tulee ymmärtää mitä tiimi tarvitsee ja miten pitää siitä huolta. Itse olen toiminut monesti juuri päinvastaisesti, vaikka olen totta kai tehnyt myös hyviä asioita.

Esikuvana toimiminen tarkoittaa minulle, että annan suuren arvon tiimille ja sen toiminnalle. Tämä tarkoittaa, että olen aina läsnä ja paikalla ajoissa, sekä pidän kiinni siitä mitä sanon. Arvostan rehellisyyttä ja sitä pyrin vaalimaan johtajana. Tämän lisäksi esikuvana toimiminen tarkoittaa mielestäni, että johtajalla on selkeät arvot, joihin oma toiminta perustuu. Johtajina meidän tulee elää näiden arvojen mukaisesti, jotta pystymme osoittamaan suunnan. Tämä vaatii luonnollisesti jokaiselta johtajalta itsetuntemusta ja juuri näiden arvojen tunnistamista. Ihmiset ovat valmiita seuraamaan ainoastaan henkilöitä, jotka pystyvät näyttämään arvonsa todeksi tekojensa kautta, sekä myös osoittamaan välittävänsä tiimistä. Olen pystynyt jollain tasolla näyttämään välittäväni tiimistä, mutta arvoni ja itsetuntemukseni ovat hukassa. Tästä syystä käytinkin joululoman tämän asian tutkiskeluun ja tulen käyttämään myös koko tämän vuoden siihen, että pystyn kertomaan kuka sisimmässäni olen. Tämä on seikka, joka painottuu myös esimerkiksi Aki Hintsan kirjassa Voittamisen anatomia, ja tulen käsittelemään asiaa todennäköisesti lisää jossain myöhemmässä esseessäni.

Mitä suunnan näyttäminen tarkoittaa tällä hetkellä minulle ja tiimille? Toimin talouspäällikkönä osuuskunnassamme tämän viimeisen vuoden ja tämä vastuu onkin sellainen, jota olen kaivannut. En ole osannut suhtautua rahaan ja siksi haluan nyt keskittyä liiketoimintaosaamiseni ja ymmärryksen kehittämiseen todenteolla. Talouden johtamisen suhteen aion viedä tiimimme viimein yritysmäiseen ajattelumalliin, sillä mielestäni ”gäppi” ajattelu Tiimiakatemialla on kaikkein vahingollisinta, mitä omalle liiketoiminnalleen voi tehdä.

Mutta voiko tästä mielenmallista toisaalta syyttää ketään? Kun ryhdytään tekemään liiketoimintaa täysin ventovieraiden kanssa ilman minkäänlaista äkkinäistä ajatusta siitä, mitä ollaan tekemässä, saa se täysin luonnolliset selviytymisvaistot viriämään: ”Mitä minun rahoilleni tapahtuu?”, ”Entä jos tuo toinen ei tee mitään?”, ”Eikö olisi oikeudenmukaisinta, jos jokainen vain vastaa itsestään?”, ”Joo, ja minun rahojani ei sitten käytetä toisten hyväksi!”. Kun näitä ajatuksia katselee kokeneemmalla perspektiivillä, niin ne vaikuttavat varsin typeriltä. Kuinka tuollaisessa ympäristössä voi kukaan kuvitella tekevänsä työtä tiiminä tai edes parhaimmassa tapauksessa kannattavana yrityksenä? Kaikki rahat tulevat kuitenkin olemaan saman yrityksen pankkitilillä, josta ovat vastuussa kaikki, parhaimmassa tapauksessa yhtenäinen tiimi. Jotta siis kaikki toimisi tässä yhtälössä, meidän tulee rakentaa järkeviä ja toimivia toimintaympäristöjä, jotka kannustavat oikeanlaiseen toimintaan. Sen lisäksi meidän tulee opetella asettamaan innostavia tavoitteita yhdessä, tehdä konkreettisia askelia niihin pääsemiseksi ja vaatia johtamista. Miten tämä tapahtuu, sitä en vielä tiedä, mutta aion etsiä ja löytää siihen vastaukset.

Kun toimin tiimiliiderinä, tavoittelin yhteistä henkeä kaiken muun kustannuksella. Tähän vaikutti pelko siitä, että toimintamme ajautuisi sellaiseen malliin, jossa vaadittaisiin vain tuloksia ilman minkäänlaista inhimillisyyden ja välittämisen otetta. Nyt asiasta viisastuneena aion talouspäällikkönä pitää huolen siitä, että saamme rakennettua toimivia taloudellisia ympäristöjä, kuitenkaan unohtamatta johtamisajatuksiani, eli esimerkiksi positiivistä henkeä ja inhimillisyyttä. Toiminnan tulee olla selkeää, jotta kaikilla on mielekästä olla mukana kehittämässä sitä.

Aion inspiroida jaetun vision

Yhteinen jaettu päämäärä on mielestäni ehkä yksi tärkeimmistä tiimityöskentelyn perusteista. Se on asia, joka vei ihmiskunnan alkujaan mahdottomalta näyttävään tavoitteeseen eli avaruuslennolle Kuuhun 60-luvulla ja vie yhtälailla ihmisen aikanaan myös Marsiin. Kun asetumme saman päämäärän taakse tekemään töitä, huomaamme pian kuinka mahdottomat haasteet muuttuvat saavutettavaksi todellisuudeksi.

Tiimiakatemialla tiimien voi olla haastavaa luoda yhteistä visiota ja päämääriä, koska joukko toisilleen vieraita ihmisiä on laitettu yhteen täysin erilaisine intresseineen ja tavoitteineen. Tai näin ainakin olen itse kokenut alusta asti, vaikka minulle on ollut lähtökohtaisesti selvää, minkälaista tiimityön fiilistä olen tavoitellut osuuskuntaamme. Yhtälöä vaikeuttaa vielä se, että moni Tiimiakatemialle tuleva on täysin tietämätön siitä, mitä haluaa tehdä. Mutta itse uskon kuitenkin, että jokaisella on varmasti edes se jokin pienen pieni aavistus siitä mitä haluaa. Ja siksi tämä kiinnostus tulee kaivaa esiin ja rohkaista yksilöä tekemään kokeiluja sen suuntaan. Kun tämän kautta tiimissä saadaan jokaiselle tuntuma eteenpäin menemisestä ja kehittymisestä, voidaan ryhtyä keskittymään Balanced Scorecardin mukaisesti tiimiyrityksen tarkempiin tavoitteisiin. Tai oikeastaan Balanced Scorecard voidaan sivuuttaa tässä kokonaan, kysehän on Tiimiakatemian omasta työkalusta Rakettimallista, jonka mukaan yksilön, tiimin ja tiimiyrityksen oppimisprosessit tulevat olla tasapainossa. Itse näen joka tapauksessa, että vahva tiimipohja tulee rakentaa yksilön oppimisen pohjalta. Mukaillakseni jälleen Jim Collinsin kirjaa Hyvästä Paras; jos yksilö jakaa saman arvopohjan yrityksen kanssa (Tiimiakatemia maailmassa tuon arvopohjan voidaan sanoa olevan mm. tekemällä oppiminen ja käytännössä kokeileminen), mutta ei suoriudu nykyisessä työtehtävässään riittävän hyvin, hänelle etsitään uusi työtehtävä yrityksen sisällä. Eli hieman mutkat suoriksi vetäen, yksilön tehokas oppimisprosessi halutaan saada käynnistettyä, jotta hänestä saadaan paras potentiaali irti tiimin ja yrityksen kehittämisen kannalta.

Mutta kuten totesin, yhtälö on hieman haastava, kun tuodaan yhteen henkilökohtaisella tasolla erilaisen arvopohjan omaavia ihmisiä tekemään liiketoimintaa omine mielenkiinnon kohteineen ja tavoitteineen. Harvemmin porukalla pysähdytään miettimään, mistä tässä kaikessa on kysymys, ja lähdetäänkin sen vuoksi osuuskunnan perustamispaperien postittamisen jälkeen riitelemään rahoista, joita ei edes ole vielä olemassa. Tai jostain mielikuvituksellisesta kassajärjestelmästä nimeltä gäppi. Komennon ottaa helposti porukan äänekkäin tyyppi, joka kuvittelee siihen astisen elämän kokemuksen perusteella, että pelkkä voiman ja kovan äänen käyttö ovat loistavaa johtamista. Ja näin kaikki tämä murentaa jo valmiiksi hataraa tiimityöskentelylle luotua pohjaa joka tasapainottelee kaiken alkukaaoksen keskellä. Tämän vuoksi tiimin kannattaa tukeutua heti alusta lähtien niihin asioihin, jotka ovat jokaiselle tiimissä yhteistä eli tekemällä oppimiseen ja käytännössä kokeilemiseen.

Lumenluonnissa (Lumenluonti on tapahtuma, jossa vuodenvaihteen jälkeen tiimiliiderit ja valmentajat kokoontuvat yhteen miettimään Tiimiakatemian suuntaa) jaettiin valmentajien toimesta hyvin tämä ajatus tiimiyritysten merkityksestä. Mielikuvan tasolla yhteinen tiimiyritys on kuin sateenvarjo erilaisille bisneksille. Se antaa suojaa sekä turvaa, ja sen monet säikeet yhdistyvät keskellä yhteen vahvaksi keskustaksi, tiimiksi. Tiimiakatemialla tiimeissä ei tosiaankaan tarvitse kaikkien tehdä samaa asiaa tai bisnestä. Tiimi on projektiorganisaatio, yhteinen brändi, joka pitää paketin kasassa. Meidän omassa osuuskunnassa on ollut ihmisillä jotenkin hirmu vaikeaa ymmärtää, että tiimi ja yhden saman bisneksen tekeminen eivät ole sama asia. Ja koska asia ei ole näin, on toisekseen hirmu vaikea selittää mikä on tiimin merkitys ja mistä siinä on kyse. Jos yksilöllä on vapaus tehdä omaa projektia, ajattelu vetää todella helposti yksilökeskeiseen suorittamiseen ja mielenmalleihin, eikä enää osata nähdä kokonaisuutta. Ja tuosta ajatusmaailmasta kumpuaa gäppi. Oman tiimini suhteen minusta tuntuu monesti siltä, että tätä asiaa ei ymmärretä, eikä itselle ole juurikaan syntynyt kokemusta siitä, että yksilöt haluaisivat toimia tiiminä. Toisaalta jokaisen näkemys tiimistä on varmasti erilainen, mutta uskon, että jokainen voi yhtyä siihen, ettemme ole millään tasolla vielä huipputiimi.

Tiimissämme on esitetty hyvä kysymys juuri tähän yksilökeskeiseen toimintaan liittyen, eli mikä on meidän osuuskunnan merkitys? Miksi me olemme yhdessä, emmekä niinkään porukka toiminimiyrittäjiä, jotka kokoontuvat aina silloin tällöin yhteen treenien muodossa? Oma vastaukseni tähän on, sateenvarjo-esimerkin lisäksi, että toiminimiyrittäminen ei opeta meitä toimimaan tiiminä ja vie mielenmallit yksilökeskeiseen suuntaan, koska ei ole enää yhteistä yritystä, josta kaikki olisivat vastuussa yhdessä. Jokainen vastaisi näin vain itsestään, eikä yhteisillä tavoitteilla olisi enää merkitystä; tai olisi, mutta vain yksilölle. Näistä syistä johtuen, pyrin luomaan visiota yhteisestä toimivasta tiimistä koko meidän porukalle, esimerkiksi kysymällä kysymyksiä ja luomalla mielikuvia siitä millaista on olla huipputiimi. On hyvä tietää mitä kohti on menossa, jotta voi joskus päästä perille, mutta tämä ei ole vielä toistaiseksi tuonut tarpeeksi haluamiani tuloksia. Tarvitaan siis jotain muutakin, kuin kyky inspiroida visio.

Aion haastaa prosessin

Yrityksissä jumiudutaan monesti yhteen samaan mielenmalliin tai toimintatapaan, eikä näin tavoitella muutosta, sillä verukkeella että: ”Näin on aina ennenkin toimittu”. Ulkoinen maailma ei kuitenkaan toimi näin, vaan on jatkuvassa liikkeessä ja muutoksessa. Yrityksille tässä on vaarana se, että jos muutostarpeita ei huomata ajoissa, on kohtalona liiketoiminnan näivettyminen ja bisneksen loppuminen. Totta kai jotkin toimivat prosessit kannattaa pitää niin pitkään kuin vain mahdollista, mutta näihinkin tulee etsiä jatkuvasti parannusehdotuksia. Ja tiimiyritykset eivät ole poikkeus tämän muutosasian suhteen, ja siksi kaikilta vaaditaan halua muutokseen, niin yksilö, kuin tiimitasolla.

Yksi suurimmista haasteista muutoksessa on olemassa olevien mielenmallien muuttaminen. Yksilön tai yhteisön mielenmallit ovat perusta, joille näiden havaitsema olemassa oleva todellisuus perustuu. Jos ei ole tottunut muuttamaan mielenmallejaan aktiivisesti (kuten ei varmasti kovinkaan moni Tiimiakatemialle tullessa), voi yksilö tämän haastamisen mielenmallien muutokseen kokea uhkaavana. Nämä olemassa olevat mielenmallit kuitenkin muodostuvat helposti osaksi identiteettiä, jolloin niiden vaihtaminen tarkoittaa melkein kuin minuuden päivittämistä. Ja kun samalla pitäisi päivittää käsitys minuudesta, ei ole minkäänlaista varmuutta, mitä niin sanotusti toisella puolella odottaa. Mitä tämä uusi mielenmalli tarkoittaa? Kun ei tiedä yhtään mihin on vaihtamassa, vaikeuttaa pelko muutoksen läpiviemistä. On mukava pysyä tutussa ja turvallisessa, vaikka se johtaisi lopulta huonoon lopputulokseen. Ja tästä syystä johtajan tuleekin olla avuksi ja luoda turvallinen ympäristö muutokselle.

Omassa tiimissäni tämä muutokseen haastaminen tarkoittaa esimerkiksi olemassa olevan gäppi ajattelumallin muuttamista yritysmäisenpään ja tiimitoimintaa korostavaan lähestymiskulmaan. Työskentelykulttuurimme kaipaa muutenkin muutosta, mutta en tosiaankaan osaa vielä sanoa miten sen saisi päivitettyä uuteen olomuotoon. Vastuu kasaantuu liikaa tietyille henkilöille ja kiinnostus tiimiä kohtaan ei ole parhaimmillaan. Olen välillä miettinyt jaksaako sitä enää edes itse vaivautua antamaan panosta tiimin hyväksi, mutta toisaalta tiedän tämän lähestymiskulman asiaan olevan täysin väärä.

Omat heikkouteni johtamisessa liittyvät selkeästi vahvojen persoonien kanssa toimimiseen. Meidänkin tiimissä on muutama tällainen tapaus, ja olen joka kerta lähes yhtä ulalla, miten näiden persoonien kanssa tulisi toimia. Varsinkin kun en jaa juuri ollenkaan samoja mielenkiinnon kohteita, tai arvo- ja ajatusmaailmaa heidän kanssaan. Tietyllä tapaa mielestäni vahvoille persoonille on vaikea perustella mitään päinvastaista, koska he ottavat lähestulkoon asiat aina myös kaikkein raskaimmin vastaan, jos tajuavat olevansa väärässä. Ja koska itse koen olevani suhteellisen empatiakykyinen ihminen, on tässä pienimuotoinen paradoksi kasassa: jotain pitäisi sanoa, mutta toisaalta se mitä todennäköisimmin pahoittaa henkilön mielen, vaikka asian esittäisi miten kohteliaasti tahansa. Toisaalta vahvoille persoonille on hyvin vaikea puhua järkeä päähän hallitusti, koska mitkään vähäpätöiset keinot harvoin toimivat. Yleensä meidän tiimissä asia menee melkeinpä jonkinlaiseksi äänenkorottamiskilpailuksi; alkukantaiseksi tavaksi pitää puoliaan, jolloin siis äänekkäin saa helposti tahtonsa lävitse. Tiimitoiminnan tulee olla kuitenkin kollektiivista päätöksentekoa, joten vain muutaman mielipiteen varassa eläminen on lyhytkantoista.

Tämä edellä oleva avautuminen kertoo omasta turhautumisesta asian suhteen. En tosiaan ole löytänyt itselleni vielä tapaa toimia asian suhteen, jolloin se jää helposti kaivertamaan. Jotain ratkaisuja minun tulee tähän kuitenkin löytää, luultavasti avaan ensi kerralla rohkeammin ja enemmän ääntäni. Enkä tarkoita tällä omien mielipiteideni läpi runnomista, vaan ymmärtävässä hengessä tapahtuvaa keskustelua.

Aion auttaa muita toimimaan

Asiaa tarkemmin mietittyäni, ei meillä oikeastaan ole perinteistä johtamisongelmaa, meillä on vain itsensä johtamisongelmia ja sitoutumishaluttomuutta. Yhdeksän henkilön kokoinen tiimi pystyy helposti tekemään päätöksiä kollektiivisesti, jos vain edellä mainitut asiat ovat kunnossa. Tässä täytyy kuitenkin muistaa, että kollektiivinen päätöksenteko ei tarkoita, että kaikki ovat samaa mieltä; se tarkoittaa sitä, että kaikki sitoutuvat tehtyihin päätöksiin siitä huolimatta, että joku on eri mieltä. Se tarkoittaa myös sitä, että kaikilla on turvallinen fiilis jakaa omia mielipiteitään ja tunne, että he tulevat kuulluksi tai heidän sanomallaan on merkitystä. Tämä asia ei tällä hetkellä toteudu meidän tiimissä, mikä juontaa joltain osin juuri näiden vahvojen persoonien preesensin tuomaan epätasapainoon tunnepuolella meidän tiimin keskuudessa. Toiselta puolin, asia johtuu juuri puutteellisista itsensä johtamistaidoista.

Kaikkien yksilöiden opastaminen tehokkaaseen toimintaan ja itseohjautuvuuteen Tiimiakatemialla on suuri haaste. Jokainen henkilö tulee mukaan tiimiin niin eri vaiheessa omaa elämäänsä, että aktiivisen otteen löytäminen voi olla vaikeaa. Itse kuulun tähän ryhmään, joille Tiimiakatemialla oman toiminnan saattaminen niin sanotusti ”lentoon” on pitkä ja hidas prosessi. En tosiaankaan ole koskaan ollut se henkilö, joka olisi tehnyt kaikkein eniten tai kokeillut rohkeita juttuja täällä. Mutta minulla on ollut palava tahto kehittyä, ja löytää itsestäni se parempi versio, joka muuttaa vielä maailmaa. Tästä syystä kehitykseni Tiimiakatemialla ei ole ollut missään vaiheessa nähtävissä kovin konkreettisina asioina, sillä suurin muutos on tapahtunut ja tapahtuu edelleen pään sisällä. Oma henkilökohtainen kehittymiseni on tullut tuhansien kilometrien päähän siitä hetkestä, kun astuin ensimmäistä kertaa Tiimiakatemian ovista sisään. Enkä tarkoita tällä sitä, että olen esimerkiksi usein lavalla Tiimiakatemian tapahtumissa, sillä sitä olen tehnyt siitä hetkestä lähtien, kun totesin, että suurin osa esityksistä on tylsiä ja haluan kehittyä siinä, jotta itse en olisi tylsä lavalla. Ei, tarkoitan tällä sitä mitä ja miten tunnen asioita kohtaan päivittäisessä elämässä. Ja siinä on tapahtunut suurin muutos. En ole enää niinkään ahdistunut, pelokas, epäsosiaalinen, alakuloinen, tunnerampa tai tyytymätön itseäni kohtaan. Välitän ihmisistä ja nyt osaan myös näyttää sen.

Johtajana minun tulee auttaa muita löytämään merkitys itsensä kehittämiselle, reflektoinnille ja uuden oppimiselle. Puhun paljon näiden asioiden puolesta, mutta se ei välttämättä riitä. Toisaalta kun ihmisiltä kysyy voiko heitä auttaa jotenkin vastaus on yleensä: ”et sä voi oikein auttaa tässä, kun mun pitää ite ratkaista tää”. Ja ehkä se onkin se, ettei toisen henkilökohtaisen kehityksen suhteen voi tehdä enempää, kuin tarjota työkalut eteenpäin menemiselle ja olla läsnä sekä kuunnella. Sen jälkeen tulee vain odottaa ja katsoa kuinka kehittyminen tapahtuu. Kyse on jokseenkin valmentavasta otteesta ja lähestymiskulmasta asiaan. Ehkä siis lopputulema tästä on se, että avaan jälleen suutani sopivissa hetkissä enemmän ja innostan ihmisiä lisää, kun sille tulee tilaisuuksia. Sen lisäksi kysyn tilanteita avaavia kysymyksiä, jotta yksilöt voivat löytää itse ratkaisun. Ja samalla pyrin muodostamaan luottamusta, että välitän, jolloin toimintaympäristön voi kokea verrattain turvalliseksi ja avoimeksi yhteistyölle.

Aion rohkaista sydämiä

Tekemisen huomioiminen ja palkitseminen ovat jokaiselle tärkeää. Yksi positiivinen kommentti onnistuneesta suorituksesta auttaa jo pitkälle, kun on kyse sydämien rohkaisusta. Tekemiseen rohkaiseminen on muutenkin olennaista, sillä yrityksessä saavutetaan parempia tuloksia, kun yksilöt ovat valmiita heittämään itsensä peliin täysillä. Omasta mielestäni olen verrattain hyvä antamaan vilpitöntä palautetta ja kannustusta muille. Se on asia mitä minun tulee tehdä myös jatkossa ja reilusti, sillä sen hyödyt ovat varmasti suuret, vaikka en sitä itse aina välttämättä osaa tai pysty havainnoimaan. Positiivisuuden kautta johtaminen on mielestäni aina tehokkaampaa, kuin esimerkiksi pelon voimalla asioiden aikaansaaminen. Ja tämä sen vuoksi, että se johtaa motivoituneempaan työntekoon, joka puolestaan takaa aina parempia tuloksia.

Olen tähän mennessä pyrkinyt rohkaisemaan tiettyjen henkilöiden tekemistä tiimissämme, jotta he jatkaisivat valitsemallaan linjalla eteenpäin. Tarkoituksena on luoda positiivinen kehityksen kierre, jolloin toiminta vahvistaa lopulta itse itseään. Ja kaikilla on sen myötä hauskempaa ja mukavampaa. Se mitä voisin tulevaisuudessa tehdä asian suhteen, on etsiä lisää tilanteita ja tilaisuuksia rohkaista sydämiä. Tähän mennessä se on tapahtunut lähinnä aina kohdalle sattuessa, mutta voisin pyrkiä löytämään enemmän pieniäkin tilaisuuksia antaa tunnustusta ja positiivista huomiota muiden tekemiselle. Ja samalla muistaa juhlia pieniäkin tiimin onnistumisia, kuten tein silloin, kun ohitimme Globaattorin kirjapisteissä, mainitsemalla siitä meidän tiimin treeneissä. Se oli samalla kehu tiimille, mutta myös epäsuora tunnustus henkilöille, jotka olivat kirineet kiinni omia kirjapistetavoitteitaan.

Edistyminen tiiminä vaatii johtajalta kärsivällisyyttä ja päämäärätietoisuutta. Johtajan tulee olla valmis vaatimaan joitain asioita uudelleen ja uudelleen, jotta niistä opitaan pitämään kiinni. Kuten sanoin aiemmin, johtajan tärkein ominaisuus on välittää siitä, mitä johtaa. Johtajan tulee puhua sydämestään. Ja jotta sillä olisi merkitystä myös muille, tulee sydämen tietää mitä se puhuu.

Löydä itsesi, ja olet oikealla tiellä. Siitä myös minä olen aloittanut.

Tagit: ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!