Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Tiimitys ja sen läpivienti

Kirjoitettu 17.07.19
Esseen kirjoittaja: Lari Nikkanen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Tiimitys ja sen läpivienti
Kirjan kirjoittaja: Antti Skyttä
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
Antti Skyttän kirja Tiimiytys ja sen läpivienti käsittelee monipuolisesti tiimien syntymistä, kehittymistä, teoreettisia taustoja sekä yleistä kokonaiskuvaa. Kirja toimisi mielestäni
parhaiten opasmaisena tarkistuslistana, koska sieltä tuntuu löytyvän syyt, ratkaisut ja selitykset lähes kaikkeen mitä tiimien sisällä tapahtuu. Esseessäni pyrin hajottamaan
rakenteen hieman pienempiin palasiin ja tarkastella niitä asioita, joiden koen olevan omassa tiimissäni puutteellisia tai silmiinpistävän erilaisia kirjoittajan näkemyksiin verraten.
Skyttä pohtii kirjan alussa syitä tiimien yleistymiseen ja nostaa esiin monta hyvin pitkälti Tiimiakatemiankin ajatusmalliin pohjautuvaa syytä. Esimerkkeinä hän mainitsee muun muassa asiakkaan
tarpeista ohjautumisen, ihmisten osaamisten hyödyntämisen ja omaan työhön motivoitumisen. Haasteena omassa tiimissämme on kuitenkin ollut jo pitkään kaikki nämä kolme asiaa; Ei osata tai uskalleta
hyödyntää omaa osaamista, mikä johtaa siihen ettei asiakkaiden tarpeisiin pystytä vastaamaan tai niitä ei ole. Tämä puolestaan aiheuttaa pidemmän päälle motivaation ja vaikuttamismahdollisuuksien
kehittymiseen, kun näitä vaativat tilanteet menevät ohi korvien.
Mikä sitten olisi avuksi omalle tiimilleni? Skyttä kertoo Tom Petersin ajatuksia kirjastaan Liberation Management, josta voi tunnistaa yhtenä suurimpana haasteena ylimmän johdon harteille
kaatuvan ongelman. Tämän aiheuttajana on jokin omaksuttu rakenne, joka vain jatkaa muuttumattomana muutosyrityksistä huolimatta. Tähän tiimimme törmää mielestäni usein, ja vaikkei selkeää
johtoporrasta ole, niin usein valitettavasti vain tietyt henkilöt tekevät kaikkensa muuttaakseen vanhoja toimintatapoja tehokkaammiksi. Aikaa kuluu ja hiljalleen uudet ideat kuitenkin unohtuvat
näkymättömiin ja vanha toimintatapa palaa takaisin.  Tähän kirjasta löytyi melko simppeli, muttei mielestäni välttämättä se kaikkein helpoiten toteutettava; vanha rakenne tulee armotta lyödä
lättänäksi, koska kaiken armon, mitä vanhalle rakenteelle annetaan, se käyttää armotta hyväkseen. Petersin selostuksesta voi kuitenkin tulkita, että jos vain samat johtohahmot pyrkivät muuttamaan
toimintaa ja tekevät strategisia päätöksiä, ei muille näiden painoarvo ole lähes koskaan tarpeksi suuri. Tulevaisuuden johtamisessa strategisia päätöksiä tulisi johtaa entistä enemmän rakenteiden ja
järjestelmien kautta, eikä strategian luominen pitäisi jäädä johtoryhmän sisäiseksi operaatioksi.
Mielenkiintoni herätti myös kirjan viisiporraksinen eteneminen pelkästä joukkiosta huipputiimiksi. Tarkastelen seuraavaksi näitä portaita pohtien samalla, missä vaiheessa kehitys on pysähtynyt
tai milloin olemme mahdollisesti menneet väärään suuntaan. Ensimmäinen porras on juurikin tämä joukko ihmisiä, ei niinkään tiimi. Heillä ei toistaiseksi ole mitään yhteistä, tunnelma on
varautunutta, osallistuminen varovaista ja ilmassa leijuu yleinen epävarmuus siitä, miten tulisi toimia uudessa ympäristössä. Toisena portaana on niinsanottu kypsyysporras, joka on äänekäs ja taisteleva.
Tuolloin tietoa ja ymmärrystä on jo ehditty kerryttämään ja tunteita opitaan näyttämään. Tämä aiheuttaa usein negatiivisuutta ympäristöön ja suuri osa puheista tapahtuu vielä selkien takana.
Aivan kuin kakkosportaassa kuvataan, ne henkilöt, jotka ovat työhistorialtaan ja luonteeltaan samantyyppisiä löytävät toisensa. Omassa tiimissämme erot olivat huomattavia, sillä varsinkin poikien keskuu-
dessa työorientoituneisuus tuli vahvasti ilmi. Kolmosportaalla pystyn tunnistamaan ison puutteen, sillä sen mukaan negatiivisien tuntemusten jälkeen mieleen jää vain miellyttäviä asioita.
 Myönteisyys on tärkein asia mitä tulisi ylläpitää, mutta tiimissämme se on ollut usein kovin ajoittaista ja lyhytkestoista.
Neljäs porras tarkoittaa ryhmän muotoutumista oikeaksi tiimiksi. On kuljettu omat kehittymispolut ja käsitelty monia ristiriitoja. Meiltä on vielä toistaiseksi jäänyt puuttumaan asiakaskeskeisyys, jota
korostetaan neljännellä portaalla. Varmaa syytä en tiedä itsekkään, mutta uskon sen johtuvan lähinnä siitä, ettei monesti mieleisiä asiakastöitä tahdo löytyvän. Toki kehitettävää tuolloin löytyy
asiakashankinnassakin, joka meillä on ollut melko vaisua. Kokonaisuutena näen tiimimme ehkäpä hyvin lähellä porrasta kolme, mutta vielä haasteena on myönteisyyden pitkäkestoinen säilyttäminen.
Koin saaneeni kirjasta useita vinkkejä ja selityksiä sille, miksi meillä on tiimissä edelleen isoja haasteita. Viides porras on niin kutsuttu huipputiimi, jota kohti tietysti pyritään. Tuolloin toiminta
on itseohjautuvaa, sitoutunutta ja sen joustavuus on suurta. Tiimin sisällä osataan keskittää voimavaroja oikeisiin asioihin ja palkita onnistumisista, kuten myös epäonnistumisista. Tärkeimpänä on

tietysti vastuu omasta tiimistä, joka on varmasti meidänkin yksi suurimmista tavoitteista.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!