Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö
To The Desert And Back, 5.0 out of 5 based on 1 rating
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 5.0/5 (1 vote cast)

Lähdin lukemaan kirjaa selvittääkseni teorian Forest and Back reissun takana. Jo alussa kuitenkin kävi selväksi, ettei kirja kerro mistä tahansa firman virkistyspäivästä vaan suuren organisaation toimintatapojen ja ajattelumallien muuttamisesta. Kasvata ihmisiä ja kasvata bisnestä. Suosittuja tavoitteita organisaatioissa ympäri maailmaa mutta mitä oikeasti vaatii, että nämä kaksi asiaa saadaan käytäntöön? To the Desert and Back kertoo hollantilaisen ruokajätti Unileverin tarinan, miten supistuvat markkinaosuudet muutettiin voluumien kaksinkertaistumiseksi ja jatkuvaksi kasvuksi.

Unileverin lähtötilanne voisi olla lähes mistä tahansa pitkään toiminnassa olleesta yrityksestä. Ihmiset tulevat työpaikalle pitkälti palkan vuoksi. Esimerkiksi koneen rikkoutuessa korjaamisen sijaan vastuuta vältellään ja ollaan mieluummin tekemättä asialle mitään. Erilaisia johtajia on paljon, mutta työntekijät näkevät vain oman työvuoronsa päällikköä. Oikea tiimityö on korvattu hierarkialla, jossa jokaisella pomolla on pomo. Tietyllä tapaa tilanne oli sama kuin, jos näet apua tarvitsevan ihmisen kadulla. Monesti ihmiset toivovat jonkun muun tekevän jotain ja ohittavat itse näin koko asian. Tässä tapauksessa henkilöstö pakoili vastuuta yrityksen asioista.

Yrityksessä alettiin keskittyä ihmisiin asioiden sijaan ja ihmisten työskentelyä muuttaa yrittäjämäisempään suuntaan. Korkea hierarkia korvattiin tiimeillä, joilla oli valta ja vastuu omasta tekemisestään. Jokaiselle tiimille asetettiin tiimiliideri. Osallistaakseen koko henkilöstön meneillään olevaan muutokseen Gunning alkoi järjestämään Learning Conference -nimisiä tapahtumia. Niissä koko yhtiön henkilöstö kerääntyi vuosittain oppimaan sekä pitämään hauskaa keskenään. Tiimit ratkoivat keskenään tehtäviä, kävivät keskusteluja ja kaikki huipentui aina suuriin juhliin.

Ensimmäisessä Learning Conferencessa Gunning esitteli johtamisensa teorian: kasvun pyramidin, joka muuttaisi uppoavan laivan jatkuvasti kasvavaksi yritykseksi. Pyramidin huipulla on visio, eli se tulevaisuus, jossa yhtiö haluaisi elää. Yhteinen visio siitä, mitä oltiin tekemässä ohjasi strategisia muutoksia. Yhteinen unelma oli, että ihmiset käyttäisivät heidän tuotteitaan päivittäin.

Katsoin taannoin videon, jossa pohdittiin Elon Muskin menestyksen salaisuutta. Musk on tahkonnut rahaa esimerkiksi Paypalilla mutta toisaalta myös epäonnistunut suuresti esimerkiksi Space X projektin kanssa. Hänellä on monia eri projekteja, joista tunnetuin lienee sähköautomerkki Tesla. Muskilla on selkeä visio siitä, millaisessa maailmassa hän haluaisi elää. Hän ei halua lähettää rakettia avaruuteen siksi, että se olisi taloudellisesti järkevää vaan, koska hän haluaa, että ihmiskunta voisi tulevaisuudessa asuttaa myös muita planeettoja kuin maata. Teslan tavoitteena taas on luoda ekologisempia ratkaisuja ihmisten liikkumiselle.

Unileverin muutos sekä video saivat ajattelemaan, millainen on se mahtava tulevaisuus, jossa haluamme tiiminä olla, kun valmistuminen koittaa vuonna 2020. Tiimillämme ei vielä ensimmäisen synnytyssession jälkeen ollut kristallinkirkasta yhteistä visiota ja missiota. Meidän täytyi yhdessä miettiä se täydellinen tulevaisuus, johon haluamme päästä. Pitkän aikavälin vision tueksi tarvitsimme myös tavoitteita, jotka motivoivat ja potkivat eteenpäin myös vähän synkeämmällä hetkellä. Niiden pitäisi olla konkreettisia ja niin hyviä, että pelkkä ajattelu kiihottaisi. Tiimimme tarvitsee myös samantyyppistä kovaa työmoraalia, jota Unileveriltä alkoi hiljalleen löytyä muutoksen edetessä. Yksilöiden ja tiimin kehitys ei voi pysähtyä esimmäiseen onnistumiseen vaan kokemuksia pitää reflektoida. Pitää katsoa taakse, jotta tulevaisuudessa voimme olla entistä parempia. Näin olympialaisiin ei mennä ainoastaan kilpailemaan, vaan voittamaan kultaa.

Lähdimme yhdessä miettimään asioita, jotka ovat tiimimme jäsenille tärkeitä tai joita he haluaisivat akatemialla saavuttaa. Vahvimmin esiin nousivat taloudellinen menestys, verkostoituminen, asiantuntijuuden rakentaminen, tiimin yhteisöllisyys sekä oman kutsumuksen löytäminen. Vaikka tätä visiota ei kiteytetty vielä yhdeksi iskeväksi lauseeksi oli tilanne mielestäni paljon parempi. Jokaiselle tiimin jäsenelle tulisi olla selvää se isompi kuva, jota tavoittelemme. Emme tekisi projekteja tai asiakaskäyntejä ainoastaan tekemisen ilosta vaan siksi, että tavoittelemme taloudellisesti menestynyttä tiimiä, rakennamme omaa asiantuntijuuttamme sekä verkostoamme. Samalla meistä rakentuu hyvin yhteen pelaava tiimi ja pystymme kartoittamaan, mikä oma kutsumuksemme voisi olla.

Yhteisen vision varaan on helpompi rakentaa myös yhteisiä tavoitteita. Selkein niistä on varmasti taloudellinen tavoite. Haluamme joulukuun loppuun mennessä tehdä liikevaihtoa 25 000 euroa. Tavoitteen täyttyessä lähdemme kevään aikana yhteiselle lomareissulle toistaiseksi määrittelemättömään kohteeseen. Yhteisillä reissuilla tutustumme toisiimme paremmin, jotta voisimme saavuttaa tavoitteemme yhteisöllisestä tiimistä.

Käytimme jonkin verran aikaa tulevaisuuden kirkastamiseen ja kirjasimme ylös ajatuksia, mitä työnteon tulisi mahdollisesti osuuskunnassamme olla. Ajattelin jo, että olimme onnistuneet luomaan yhteisen vision, joka olisi vieläpä kaikille selvä mutta kävi ilmi, etteivät kaikki tiimin jäsenet muistaneet, että mitään visiota olisi edes tehty. Lopulta minusta alkoi tuntua siltä, että olimme ensinnäkin tuhlanneet aikaa sekä toisekseen päätyneet siihen lopputulokseen, jota yritin ainakin itse välttää. Että visiomme on sanahelinää Powerpoint-tiedostossa, joka tuupattiin firman Driveen unohdettavaksi.

En kuitenkaan usko, että homma on täysin menetetty. Se täytyisi ehkä vain viestiä uudella tavalla ja tuoda lähemmäs ihmisten jokapäiväistä tekemistä. Nyt tiedämme yleisellä tasolla mitä tiimin jäsenet haluaisivat saavuttaa. Asiat täytyy viedä käytäntöön ja alkaa tekemään. Jos visiomme on olla asiantuntijoita, haluammeko olla letunpaiston asiantuntijoita vaiko lähteä rakentamaan esimerkiksi tapahtumia tai tekemään yritysten markkinointia ja näin kehittyä oman alamme asiantuntijoiksi. Mielestäni tärkeää on kehitys. Aloittaa jostakin ja kehittää siitä se oma unelmaprojekti. Ensimmäisen vuoden tiimiyrittäjän on vaikeaa lähteä heti pyörittämään täyden palvelun markkinointitoimistoa mutta oman kokemuksen ja osaamisen kartuttaminen erilaisten markkinointitempausten parissa on jo helpommin toteutettavissa.

Tiedostan, että tiimimme on kehityksessään vielä hyvin alkuvaiheessa. Käymme jonkinlaista dialogia ja rakennamme luottamusta. Välillä saatamme juuttua jankkaamaan samoja asioita pidemmäksi aikaa. Näissä keskusteluissa on usein äänessä muutama henkilö ja mielipiteet tulevat hyvin selviksi. Selväksi ei välttämättä tule se, miksi toinen on tätä mieltä. Emme pääse dialogissa kovin syvälliselle tasolle, jossa pohtisimme toistemme näkökantoja sekä tiimin ja yrityksen kannalta parasta ratkaisua.

Tiimin kehitys on pyramidi, jossa kaikki rakentuu juurikin luottamukselle. Tex Gunning tiesi tämän, kun hän vei kaikki 180 Unileverin tiimien johtajaa Ardennesin metsiin ryhmäytymään. Aamupalan jälkeen Gunning esitteli koko joukolle kaavion oman elämänsä kulusta. Hän kertoi elämäntarinansa isänsä kuolemaa ja väkivaltaista isäpuolta myöten. Kyseessä ei ollut mikä tahansa bisnestapaaminen tai johtoryhmän saunailta. Kuitenkin ajatus oli yksinkertainen. Paikallaolijoiden täytyi ensin päästä sinuiksi oman itsensä kanssa ja sitten jakaa oma tarinansa muille. Luottamusta ja kunnioitusta alettiin rakentamaan näiden tarinoiden päälle.

Sama asia tuli ilmi myös 5 Disfunctions of a Team -videossa. Kertoja jakoi luottamuksen kahteen osaan. Perinteisesti, kun olet tuntenut jonkun tarpeeksi kauan välillenne alkaa rakentua luottamus. Kertojan mukaan tulisi kuitenkin tavoitella ennemminkin haavoittuvaista luottamusta, jossa organisaation jäsenet avautuvat toisilleen omista heikkouksistaan ja haavoittuvaisuuksistaan. Unileverin esimerkissä tämä toteutettiin jakamalla oma elämäntarina muiden kanssa.

En usko, että toisilleen tuntemattomia ihmisiä voi pakottaa avautumaan toisilleen oman elämän henkilökohtaisimmista asioista. Ihmisten täytyy työskennellä ja viettää aikaa yhdessä, jonka seurauksena myös emotionaalinen avautuminen alkaa. Videon kertojan mukaan on tärkeää, että johtaja näyttää esimerkin avautumalla ensin, jota muun ryhmän tulisi seurata. On myös tärkeää, että kaikki avautuvat. Jos yksikin ryhmän jäsen ei tähän pysty, hän kusee koko ryhmän muroihin ja antaa muillekin syyn olla avautumatta. Kertojan mukaan tällainen ryhmän jäsen täytyy saada avautumaan tai vaihtoehtoisesti luottamusongelmista kärsivät häätää ryhmästä.

Tiimiyrityksen tapauksessa uskon, että ihmiset alkavat vähitellen luottaa toisiinsa enemmän ja pystyvät jakamaan toisilleen myös henkilökohtaisempia juttuja ja näin rakentamaan yhteistä luottamusta. Vaikka perinteiset firman saunaillat ja virkistyspäivät voi nähdä monin tavoin lähinnä työhyvinvointia heikentävänä ördäämisenä, uskon, että yhteistä aikaa tarvitaan myös muussakin ympäristössä kuin toimistolla. Näin ihmiset pystyvät tutustumaan toisiinsa jo arkisen jutustelun merkeissä. Lisäksi yhteistä aikaa tarvitaan myös toimistolla. Kirjasimme pelisääntöihimme ensin vapaat toimistotunnit, eli käytännössä akatemialle ei olisi ollut pakko tulla ollenkaan, jos ei projekteihin liittyvää tekemistä olisi ollut. Tottakai lähdimme liikkeelle oletuksesta, että kukaan ei jää kotiin laiskottelemaan mutta yhteistä aikaa tiimin kesken olisi saattanut tulla hyvin vähän. Viilasimme sääntöjä niin, että jokainen olisi paikalla kello 8 ja 14 välillä. Tämä helpottaa yhteisen tekemisen keksimistä sekä ajaa ihmiset keskustelemaan. Näin luottamuskin rakentuu pikkuhiljaa.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!