Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Toimiva johtaminen käytännössä

Kirjoitettu 12.09.19
Esseen kirjoittaja: Joona Takkula
Kirjapisteet: 3
Kirja: Toimiva johtaminen käytännössä
Kirjan kirjoittaja: Fredmund Malik
Kategoriat: 1. Oppiminen, 3.3. Yrityksen roiminnan kehittäminen, 4. Johtaminen, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Ajatuksia johtamisesta

Näin pyyhkäistiin kesä ja kesällä tehdyt projektit taakse ja katseet on suunnattu kohti syksyä ja sen tuomia haasteita. Tarkastelin ja päivittelin vastikään omaa oppimissopimusta ja sinne kirjoitettuja tavoitteita. Lisäsin sopimuksen ”Minne haluan päästä?” -kohtaan tavoitteeksi olla parempi johtaja, mutta pian tajusin sen olevan liian vaikeasti selitettävä tavoite. Tavoitteen tulisi olla konkreettisempi ja paljon selkeämpi, jotta tavoitteeseen kohti edistymistä voitaisiin mitata. Mietin ylipäätään sitä, kuinka johtajuudessa onnistumista voidaan mitata. Onko se mittari yrityksen henkilöstön välisestä ilmapiiristä? Vai mitataanko sitä pelkkien lukujen avulla, mitä yrityksen liiketoimintaan tulee? Vai onko se kaikkea tätä tai jotain sen väliltä?

Kuten sanottu olen asettanut itselleni tavoitteeksi kehittyä johtajana. Ja etenkin nyt, kun toimin vielä edessä olevan syksyn tiimiliiderinä, tunnen halua kehittyä siinä. Mennyt puolikas vuosi Projektitoimisto Gravin kaikkien aikojen ensimmäisenä liiderinä on ollut kokonaisuudessaan onnistunut, mutta on silti paljon asioita, joita haluan parantaa. Laadin itselleni lukusuunnitelman syksylle, sisältäen pääpainona johtamiseen liittyviä kirjoja. Niistä ensimmäisenä päädyin muutamien suositusten saattelemana lukemaan Fredmund Malikin kirjan Toimiva johtaminen käytännössä.

Voinko minä olla johtaja?

En ole aiemmin pitänyt itseäni erityisenä johtajapersoonana, jos näin voidaan sanoa. Taakse jääneen jääkiekkouran aikana valikoiduin usein kuitenkin valmentajien tai pelikaverien valitsemana joukkueen kapteeniksi, mikä on näin jälkeenpäin herättänyt pohtimaan omaa soveltuvuuttani johtajaksi. Olen kuitenkin nyt viimeisen puolen vuodenkin aikana huomannut, että kyllä johtajaksi voi oppia. Edellä mainittua lausetta toistaa myös Malik omassa kirjassaan. Johtajuus on maailman suurin ”massa-ammatti”, sillä kaikki organisaatiot toimialasta tai suuntautuneisuudesta huolimatta tarvitsevat johtamista. Mielestäni johtajuudesta puhuttaessa koetaan johtaja usein vain ohjeita antavaksi mieheksi tai naiseksi, joka valvoo työsi jälkeä selkäsi takana. Johtajuus on kuitenkin paljon muutakin. Johtajuutta on kaikkialla; jokaisen elämässään jotain tavoittelevan henkilön täytyy johtaa vähintään yhtä henkilöä – itseään. Johtaja ei ole pelkästään se firman ylin päättävä taho, vaan se on myös yksittäisestä projektista vastaava henkilö, tai esimerkiksi organisaation sisäisestä viestinnästä vastaava työntekijä. Oleellista on se, että johtajat ottavat vastuuta siitä, että jokin asia edistyy ja onnistuu.

Gravin tiimin johtajuuden osalta otimme askeleen eteenpäin ja perustimme viime viikolla johtoryhmän eri osa-alueista vastaavista tiimin jäsenistä, jotka yhdessä kantavat vastuun tiimin kehittymisestä ja tavoitteiden saavuttamisesta. Johtoryhmään kuuluu tiimiliideri, talouspäällikkö, asiakkuuspäällikkö, sekä markkinointipäällikkö. Uskon vahvasti, että tämän liikkeen myötä tiimi kehittyy kyseisillä osa-alueilla tehokkaammin, kun yksi tietty henkilö vastaa niiden johtamisesta.

Ihannejohtaja vs. tehokas johtaja

Usein kuulee puhuttavan siitä, millainen on ihannejohtaja. Malik itse tyrmää tämän väitteen vääräksi ja kehottaa puhumaan enemmänkin siitä millainen on tehokas johtaja. Fakta on kuitenkin se, että jokainen organisaatio tarvitsee johtajia. Jos mietitään esimerkiksi Tiimiakatemiaa ja sen eri tasoja. Meillä on talossa johtajat, jotka johtavat koko talon toimintaa ja asettavat tavoitteita saavutettaviksi. Lisäksi meillä on tiimiyrityksiä, jotka tarvitsevat liidereitä johtamaan yksittäisen yrityksen toimintaa. Tämän lisäksi yrityksessä on aiemmin mainittu johtoryhmä, joka yhdistää eri osa-alueista vastaavat tekijät yhdeksi vastuuryhmäksi. Ja kun mennään vielä syvemmälle, on meillä yksittäinen tiimiyrittäjä, jonka vastuuna on johtaa itseään ja vastata itselleen asettamien tavoitteiden saavuttamisesta. Johtajuutta on siis monella eri tasolla, vaikkei sitä ehkä heti niin ajattelisikaan.

Olen viime aikoina miettinyt sitä, mikä yhdistää hyviä (lue: tehokkaita) johtajia. Olen itse varsin lyhyenkin työuran aikana nähnyt sekä hyvää, että huonoa johtamista. Ja lisämausteena tämä vielä jopa saman yrityksen, mutta eri toimipisteen sisällä. Malik itse väittää, etteivät tehokkaat johtajat itse usein osaa vastata kysymykseen, kun heiltä kysytään tehokkaan johtamisen piirteitä. Opettavaisinta on näin ollen seurata läheltä tehokkaiden johtajien toimintaa. Se mikä tehokkaita johtajia kuitenkin todistettavasti yhdistää on se, että he tekevät asioita. He johtavat esimerkillä ja luovat samaa tekemisen meininkiä koko organisaation tasolle.

Tässä kirjassa Malik keskittyy siis tehokkaaseen johtamiseen ja sen piirteisiin. Lähtökohtaisesti koen, että _pelkkä_ tehokkuuteen keskittyvä huomio on kuitenkin hiukan ristiriidassa Tiimiakatemian yksittäisen tiimiyrityksen johtajuuden osalta, koska tiimin tavoitteena ei ole olla pelkästään tehokas siinä mitä tulee liiketoimintaan, vaan mahdollistaa uusien taitojen oppiminen ja kehittää tiimiä eri tiimiytymisen vaiheissa.

Tehokkaan johtamisen periaatteet

1.    Tulossuuntautuneisuus

On selvää, että jokainen organisaatio tarvitsee tuloksia; liike-elämässä yrityksen on tarkoitus tehdä tulosta viivan alle ja osakeyhtiön pitää tehdä tulosta yhtiön osakkeenomistajille. Hyväntekeväisyysjärjestön tulee onnistua ajamiensa aatteiden suhteen ja urheiluseuran tulee voittaa mestaruuksia. Olemme Gravissa tiiminä vielä suhteellisen alkuvaiheessa ja kaikki tiimiyritykseen liittyvät tavoitteet ovat vasta muotoutumassa, vaikkakin tekemisessä ollaan päästy jo suhteellisen hyvään vauhtiin. Meidän tiimin tavoitteena on tietysti yrityksenä tehdä hyvää tulosta taloudellisesti ja hankkia pitkäkestoisia asiakkuuksia, mutta myös mahdollistaa jokaisen tiimin jäsenen henkilökohtainen kehittyminen liiketoiminnan eri osa-alueilla, ja tätäkin voidaan ajatella tulossuuntautuneisuuden kautta siinä määrin, että jokaisen tulisi tehdä tulosta myös henkilökohtaisen oppimisen myötä. Malik alleviivaa jyrkästi, että henkilöitä, jotka eivät hyväksy tulossuuntautuneisuuden periaatetta, ei tulisi missään nimessä päästää johtotehtäviin. Toinen keskeinen tulossuuntautuneisuuden ajatus Malikilta on se, että ilon tuottaminen on merkittävä askel työelämässä, mutta mikään työ ei voi aina tuottaa vain iloa. Kun mietitään projekteja, joita meidänkin tiimi on viimeisen puolen vuoden aikana tehnyt, voin olla edellisestä lauseesta samaa mieltä. En itse esimerkiksi erityisesti koe nauttivani kylmäpuheluiden soittelemisesta tai lumenpudottelusta talojen katoilta keskellä kylmintä talvea, mutta loppujen lopuksi nämä ovat kuitenkin esimerkkejä siitä, että tulosta saadakseen joutuu joskus poistumaan epämukavuusalueelta. Haluan kuitenkin tiimiliiderinä linjata sen, että toki pyrkimyksemme on luoda tiimiyrityksen ympärille sellainen ympäristö, jossa jokaisella on motivoitunut ja yhteisöllinen olo tehdä asioita yhteisten tavoitteiden eteen. Tuloskeskeisen ajattelutavan mukaan työn ei itsessään tule tuottaa iloa, vaan tuloksien.

2.    Osa kokonaisuutta

Tiimin työskentelyssä ja tiimiyrityksen kehittämisessä on tärkeää olla osa kokonaisuutta. Oma tehtäväni liiderin roolissa pelkkänä ”asiantuntijana” ratsastaen liiderin natsoilla voisi olla jopa vaarallista tiimin kehityksen suhteen. Olen viimeisen puolen vuoden aikana pyrkinyt johtamaan tiimiä esimerkin avulla laittaen joka päivä parasta pöytään tiimin edun vuoksi. Oma periaatteeni elämässä on yleensäkin se, että mitä tahansa ryhdytäänkin tekemään, tehdään se kunnolla loppuun saakka. Kun ihmiset ovat osana organisaatiota, on erityisen oleellista se, kuinka paljon annat itsestäsi muille. On sanomattakin selvää, että se miten paljon tiimin jäsenet laittavat aikaa ja energiaa esimerkiksi yhteisille projekteille, on suoraan yhteydessä tiimiyrityksen menestymiselle ja kehittymiselle. Malik kertoi kirjassa erään esimerkin, mikä jäi hyvin mieleeni; rakennustyömaalla työskenteli kolme muuraria. Yksi henkilö kierteli työmaalla kysymässä muurareilta, mitä he oikein tekivät. Ensimmäinen muurari vastasi, että hän hankkii elantonsa työskentelemällä. Toinen vastasi, että hän on alueen paras muurari. Kolmas puolestaan vastasi, että hän rakentaa katedraalia. Kolmannen muurarin vastaus kiteyttää sen, että hän on sisäistänyt oman tehtävänsä olla osa kokonaisuutta. Keskustelin tästä esimerkistä parin muun tiimiyrittäjän kanssa ennen syyskauden alkua järjestetyssä Elonkerjuu-tapahtumassa ja tämä sai minut pohtimaan myös omaa roolia tiimiliiderinä. En ole vain tiimiliideri yksittäisessä tiimiyrityksessä, vaan olen liideri, joka on vastuussa Projektitoimisto Gravin kehittymisestä, taloudellisesta menestymisestä, sekä muiden tiimin jäsenten osallistamisesta ja tekemisen kulttuurin luomisesta yrityksellemme.

3.    Vähään keskittyminen

Tehokkaat organisaatiot keskittyvät vain yhteen asiaan, ja se tekee heistä usein menestyviä. Samalla tavalla historian menestyksekkäimmät henkilöt ovat antaneet aikansa sille tietylle asialle, joka on siivittänyt heidät menestykseen. Tiiminä olemme tällä hetkellä suurten kysymysten äärellä; mihin me keskitymme jatkossa? Mitkä valikoituvat meidän peruspalveluiksi? ja mikä on meidän tiimiyrityksen yhteinen visio? On nähty, ettei palveluiden tuottaminen perseestä perämoottoriin vie yrityksiä eteenpäin, vaan on valittava juuri meille relevantit palvelut, joita voimme parhaalla tavalla asiakkaille tarjota. Jotta muistetaan tämän pohdinnan syvin tarkoitus, tämä on nimenomaan tehokkaan organisaation piirre.

4.    Vahvuuksien hyödyntäminen

Tehokkaan johtajan piirre on asettaa tekijöitä oikeisiin tehtäviin sillä perusteella, mihin he ominaisuuksiltaan soveltuvat. Tämä on mielestäni osittain ristiriidassa juuri Tiimiakatemian ajatusmaailmaa vastaan, jossa tarkoitus on kuitenkin oppia erilaisia taitoja. Tiimiakatemian paras puoli onkin se, että jokainen pääsee kokeilemaan ja opettelemaan juuri niitä taitoja, jotka kiinnostavat ja joissa haluaa kehittyä. Toki sisäistän ajatuksen siinä määrin, etten esimerkiksi koe vastuulliseksi antaa työtehtävää mainosvideon teosta henkilölle, joka ei ole ikinä käyttänyt videoiden editointiohjelmaa, varsinkaan jos kyseinen video täytyisi tehdä asiakkaalle valmiiksi viikon loppuun mennessä. Toisaalta ajatus vahvuuksien hyödyntämisestä on kuitenkin hyvä, ja se johtaa väistämättä parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen, kun jokainen tekee työtehtäviä aina juuri omien vahvuuksien mukaan. Projektien hankintaa ja tiimin osaamisen kartoittamista on hyödyntänyt se, että laadimme yrityksen perustamisvaiheessa eräänlaisen ”osaamispankin” tiimin jokaisen jäsenen vahvuuksista. Se on kirkastanut kuvaa siitä, millaisia palveluita olemme voineet yrityksille tarjota, ja olen sitä mieltä, että sitä osaamispankkia tulee ylläpitää ja päivittää myös jatkossa.

5.    Luottamus

Jos luottamuspohjaa ei ole, mitkään ponnistelut yrityskulttuurin tai motivaation suhteen ei onnistu. Organisaation johtajalla tulee olla luottamus jokaiseen tiimin jäseneen. Tällä hetkellä koen pystyväni luottamaan Gravissa jokaiseen jäseneen, mutta ajoittaiset notkahdukset ovat sitä väistämättä joidenkin kohdalla laskeneet. On ehkä osittain oma vikani, että lähtökohtaisesti luotan jokaiseen ihmiseen, ja oletan jokaisen tekevän heille annetut tehtävät esimerkiksi määräaikaan mennessä. Oletan, että kun annan toiselle tehtäväksi hoitaa markkinointimateriaalin teon maanantaiksi toimiston pöydälle, niin ne materiaalit ovat myös siellä pöydällä maanantaina. Silloin kun asiat eivät hoidu määräaikaan mennessä ilman pätevää syytä, oma luottamukseni toiseen henkilöön yleensä laskee. Enhän minä voi hänelle tätä tehtävää seuraavalla kerralla antaa, jos tulos on tämä. Toisaalta täytyy myöntää, että olemme tiiminä tällä hetkellä niin alussa, ettei luottamus ole voinut rakentua edes kovin vahvaksi. Olemme työskennelleet yhdessä vasta reilun puolen vuoden ajan, joten voidaan todeta, että vahvaa luottamusta vasta rakennetaan. Mietin myös tietysti sitä, miten herätän luottamuksen liiderinä muiden silmissä? Ensinnäkin minun täytyy kuunnella muita. Samalla kun ummistaisin silmät muiden tiimiläisten edessä, sulkisin silmät tiimin nykyisestä tilanteesta ja mahdollisuuksista kehittää sitä. Toiseksi täytyy myös puhua meistä, eikä itsestä. Tausta joukkueurheilusta on onnekseni raapaissut vahvan ”me-hengen” omasta sisimmästäni, mikä kantaa hedelmää myös tiimiyrityksen johtamisessa. Kolmanneksi on oltava aito ja rehellinen toisten edessä.

Tiimiliiderin tehtävänä on hoitaa siihen kuuluvia tehtäviä, ei roolia.

6.    Positiivinen ajattelu

Jotta organisaatiota voidaan johtaa tehokkaasti, on ajateltava positiivisesti. Tiimiyrityksen johtamisessakin tulee väistämättä eteen ongelmia ja haasteita, mutta ne on nähtävä mahdollisuuksina. Asiaa on helppo ajatella päinvastaisena; eihän sellainen henkilö voi johtaa tiimiyritystä, joka ajattelee useimmista asioista negaation kautta. Tai voi, mutta ei se tehokasta ole. Koen siinä mielessä olevani oikeassa roolissa, että oma elämänasenne perustuu positiivisten asioiden näkemiseen, myös haastavissakin tilanteissa. Meidän on luotava tiimiimme entistä enemmän positiivista ajattelua. On tullut esille, että osa etsii vielä omaa motivaatiota ja tekemisen meininkiä, mutta tavoitteiden asettelulla monella eri tasolla ja sitä myötä itsensä motivoinnilla löytyy myös tekemisen kulttuuri, mikä tuo positiivisia asioita yhteiseen ympäristöön.

Tehokkaan johtamisen tehtävät

1.    Tavoitteista huolehtiminen

Johtajan on huolehdittava siitä, että yrityksellä on tavoitteita. Lisäksi on tärkeää, että tavoitteita sovitaan yhdessä, eikä niin, että vain johtaja itse laatii tavoitteita oman mieltymyksensä mukaan. Erityisesti meille tiiviinä 12 hengen tiimiyrityksenä tämä on tärkeä asia, sillä kun yksittäinen henkilö on itse henkilökohtaisesti ollut osana tavoitteiden laatimista, sitoutuu hän usein paremmin myös tavoitteiden saavuttamiseen. Meillä on tiimin kanssa menossa parhaillaan vaihe, jossa laadimme tavoitteita loppuvuodelle, ja myös sen jälkeiselle ajalle. Ajallisesti lähempien tavoitteiden tulisi olla konkreettisia ja myös realistisia. Oma tehtäväni tiimiliiderinä on huolehtia tiimin tavoitteiden laatimisesta ja seurata niiden saavuttamista kantaen samalla oma panokseni tiimin kehittämiseen esimerkillä johtamisen myötä.

2.    Organisointi

Olemme tiiminä tällä hetkellä tilanteessa, jossa meidän pitää luoda peruspilarit kaikelle toiminnalle. Viikoittaiset palaverit, tavoitteiden asettamiset ja niiden seuranta, talon sisäisten tavoitteiden seuranta ja toteutus, sekä johtotehtävien jakautuminen niihin sopiville henkilöille myös jatkossa. On ymmärrettävää, ettei organisaation henkilöstö kestä jatkuvaa muutosta, mikäli se joutuu jatkuvasti uudelleenorganisoitumaan ja muuttamaan perustaansa. Koen selkeästi olevani lopullisessa vastuussa siitä, että saamme rakennettua tiimin perustat niin, että tekeminen on luontevaa ja tehokasta jatkossa. Hyvin organisoitu tiimi tuo tekemiseen selkeyttä ja mahdollistaa itseohjautuvuuden efektin, ja tästä aion pitää huolen parhaani mukaan.

3.    Päätöksenteko

Viime kevään viimeisissä dialogitreeneissä annoimme tiimin kesken suoraa palautetta toisillemme. Omalta osaltani sain kehittävää palautetta olla vielä suorempi päätöksenteon ja tehtävienjaon suhteen. Olen pyrkinyt parantamaan tätä osa-aluetta ja olla selkeämpi toiminnassani. Tehtävä on toisaalta haastava, koska olemme litteä organisaatio, eikä selkeää hierarkiaa tiimityöskentelyssä ole. Olen päätynyt ajatukseen, että kaikkia asioita en voi itse päättää, vaan niistä täytyy keskustella yhdessä tiimin kanssa, mutta tehtäväni on myös tunnistaa tilanteet, jossa päätöksenteko on täysin tai enimmäkseen minun vastuullani. Yleisesti tiimissä kaikki tekevät päätöksiä tittelistä tai asemasta huolimatta. Jokaisen tiimipelaajan tulisi näin ollen osallistua rohkeasti yhteisiin päätöksiin, koska tekeehän yksittäinen henkilö jopa kymmeniä päätöksiä myös omasta toiminnastaan päivän aikana. Selkeämpi päätöksenteko on asettamani yksittäinen kehityskohde, jota lähden jatkossa kehittämään myös Tiimiakatemian sisäisen Johtamisen koulutusohjelman avulla, johon tulin valituksi.

4.    Valvonta

Alkanut syyskausi on tuonut tiimillemme myös ulkopuolelta annettuja talon sisäisiä tavoitteita muun muassa kirjapisteiden ja asiakaskäyntien suhteen. On sanomattakin selvää, että tässä tiimin kehitysvaiheessa tavoitteiden saavuttaminen vaatii minulta liiderinä myös niiden jatkuvaa valvontaa ja tarvittaessa yksittäisten tiimin jäsenten sparraamista esimerkiksi vaadittavien kirjapisteiden saavuttamiseksi. Tehtäväni tiimiliiderinä on luoda inhimillinen, mutta tarpeeksi kova ja konkreettinen tapa valvoa tiimin tavoitteiden saavuttamista. Tavoitteiden jatkuva muistuttaminen ja suoritusten vaatiminen on keskeisessä osassa niiden saavuttamisessa. Ehdotin muulle johtoryhmälle ideaa käytännöstä, jossa kävisimme jatkossa jokaisen tiimin jäsenen asettamat henkilökohtaiset tavoitteet läpi maanantaisissa viikkopalavereissa. Seuraavina viikkoina edellisen viikon tavoitteiden toteutuminen luonnollisesti käytäisiin läpi, ja näin ollen pysyttäisiin kartalla suorituksista. Tämä käytäntö mahdollistaisi myös sen, että jokainen joutuisi sanomaan omat tavoitteensa ääneen. Sillä on tutkitusti merkittävä vaikutus niiden lopullisessa toteutumisessa. Samalla kaavalla käytäisiin viikoittain läpi myös tiimin yhteisiä tavoitteita.

5.    Ihmisten kehittäminen ja tukeminen

Tiimiakatemia on paikka, jossa jokainen on loppupelissä vastuussa omasta kehittymisestään. Yksittäisen tiimin on kuitenkin oltava paikka, jossa yksittäisen henkilön on mahdollista kehittyä parhaalla mahdollisella tavalla. Meidän on opetettava toisiamme ja jaettava tietoa kaikkien yhteiseksi hyväksi. Oma tehtäväni johtajana on tarpeen tullen motivoida ja sparrata yksittäisiä tiimiläisiä eteenpäin omien, sekä yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa. Jotta voin ylipäätään motivoida muita ihmisiä, tulee minun oppia tuntemaan toiset ihmiset entistä paremmin. Ihmistuntemus helpottaa löytämään muun muassa oikean tavan motivoida muita; joku voi tarvita kovasanaistakin herättelemistä, kun taas toista täytyy lähestyä enemmän keskustelevalla tavalla.

Yhteenveto

Olen edelleen matkalla kohti parempaa johtajuutta, sillä kukaan ei ole puolen vuoden liideripestin jälkeen hyvä (lue: tehokas) johtaja. Sain hyviä oppeja kohti tehokasta johtajuutta, joita vien käytäntöön seuraavan syksyn aikana. On selvää, että johtajuus on ikuinen oppimisen matka, jonka aikana ei voi aina myöskään miellyttää kaikkia. Steve Jobsin sanoin:

”If you want to make everyone happy, don’t be a leader. Sell ice cream” – Steve Jobs

 

Tagit: , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!