Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Tuntematon sotilas ja johtamisen taito

Kirjoitettu 03.05.15
Esseen kirjoittaja: Anna Rönkkä
Kirjapisteet: 2
Kirja: Tuntematon sotilas ja Johtamisen taito
Kirjan kirjoittaja: Tom Lundberg
Kategoriat: 1.4. Uusia tuulia oppimiseen, 2.4. Tiimiliiderinä ja -valmentajana toimiminen, 4.2. Johjajan / valmentajan taidot ja työkalut, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.5. Projektien johtaminen, 9.04. Johtaminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Luin Tom Lundbergin kirjan Tuntematon sotilas ja johtamisen taito. Kirja vaikutti erilaiselta johtamisen kirjalta, sillä siinä on otettu kiinnostava näkökulma johtamisen analysointiin ja pohtimiseen. Kirjassa esitellään erilaisia johtajatyyppejä Väinö Linnan Tuntematon sotilas – kirjan henkilöihin perustuen. Tein kirjassa olevan testin selvittääkseni, ketä Tuntemattoman sotilaan hahmoista muistutan johtamisen näkökulmasta. Tein saman testin myös tiimimme Milalle oikeastaan pelkällä vitsillä. Päätin kuitenkin hieman vertailla toistemme johtajatyyppejä, koska tuloksemme ovat täysin päinvastaiset.

 

Kirjassa esitellyssä testissä käytettiin kirjainkoodeja määrittämään erilaisia johtajatyyppejä:

E = ekstrovertti                                    I = introvertti                    (energian suunta)

S = tosiasiallinen                                 N = intuitiivinen              (tiedon kerääminen)

T= ajatteleva                                         F = tunteva                        (päätöksenteko)

J = järjestelmällinen                           P = spontaani                   (suhde ulkomaailmaan)

 

Tuloksemme olivat seuraavat:

Anna: ISFJ-tyyppi (Jalovaara)

Mila: ENTP-tyyppi (Kaarna)

 

Keskitytään ensin omiin tuloksiini. Muistutan siis johtajana Tuntemattomasta sotilaasta tuttua Jalovaaraa. Hänen kaltaisiaan johtajiaan luonnehditaan lyhyesti näin: velvollisuudentuntoinen, oikeudenmukainen, käytännöllinen ja ihmisläheinen. Mielestäni kyseiset sanat kuvaavat omia toimintatapojani todella hyvin. Jalovaara-tyyppejä helpottaa työnteossa selvät rutiinit, suunnitelmat ja aikataulut. Ne luovat tiettyä turvallisuuden tuntua työskentelyyn. He tekevät töitä paremmin ja tehokkaammin ennemmin pienessä kuin suuressa tiimissä. Tämän olen huomannut itsestänikin monta kertaa, esimerkiksi Laivurin projektiryhmässä teen töitä paljon tehokkaammin kuin koko Inton kesken. Tämä ehkä johtuu siitä, että Jalovaara-tyypit tarvitsevat omaa tilaa ja rauhaa enemmän kuin monet muut. Omassa rauhassa he saavat ladata energiaa ja ajatella. Yksi hauska yksityiskohta joka kolahti Jalovaaran kuvauksessa oli se, että heillä on usein poikkeuksellisen hyvä muisti etenkin yksityiskohtien saralla, kuten minullakin.

Jalovaara-johtajille on tyypillistä huolehtia jokaisen tiimiläisen sitoutumisesta omiin tehtäviinsä. Heidän ajatuksissaan tiimi on parhaimmillaan silloin, kun kaikilla on oma tehtävänsä. Jalovaara-tyypit vastustavat kovasti ”vapaamatkustajia” ja alisuorittamista. Itsellänikin usein menee tunteisiin, jos työporukassa on joku, joka ei tee mitään vaikka kaikki muut ahkeroivat viimeiseen asti. Jalovaara-johtajat eivät kuitenkaan pääsääntöisesti vaadi muilta mitään, mitä he eivät olisi itse valmiita tekemään. He huolehtivat muiden hyvinvoinnista ja heidän viihtymisestään sekä motivoimisestaan. He ottavat mielellään vastuuta itselleen ja ovat huonoja delegoimaan tehtäviä muille. Tunnistan itseni edellisestä lauseesta, mutta usein olenkin löytänyt itseni tilanteesta, jossa olen hamstrannut itselleni liikaa hommia enkä lopulta saa niitä tehtyä.

Jalovaara-johtajille muutokset ovat erityisen stressaavia ja vaikeita. Stressaantuneena he voivat olla impulsiivisia, huolimattomia ja pessimistisiä – aivan erilaisia kuin ns. normaalissa työympäristössä. Jalovaara-tyypit pyrkivät viimeiseen asti välttämään konflikteja, sillä he eivät oikein tiedä miten niissä pitäisi toimia. He mieluummin ratkaisevat ongelmat heti pois alta, sillä heidän mielestään työporukan sopusointu auttaa pääsemään yhteisiin päämääriin. He näkevät konfiktit ja riidat ongelmina ja vaikeuksina, jotka jarruttavat tavoitteiden saavuttamista.

Jalovaara-tyypeillä on usein todella voimakas sisäinen taju omista ja muiden velvollisuuksista, oikeasta ja väärästä sekä omista periaatteista ja yrityksen arvoista. Nämä asiat ovat sellaisia, mistä he eivät jousta. Muita kehityskohtia olivat esimerkiksi se, että he ajattelevat asioita paljon yksin, eivätkä niinkään keskustelemalla ja kuuntelemalla. Lisäksi Jalovaara-johtajat ovat hyvin muutosvastaisia. He eivät näe muutostarpeita työympäristössään, eivätkä ole niihin valmiita. Viimeinen suuri kehityskohta oli se, että Jalovaara-tyypit eivät osaa sanoa ei. He pyrkivät kantamaan vastuuta liikaa itse ja asettavat muiden edun oman edun edelle. Nämä kehityskohdat kolahtivat omalle kohdalleni todella osuvasti. Usein kun saan palautetta tiimiläisiltäni, ne liittyvät edellä mainittuihin kehityskohtiin. Ei tämä kirjan pohjalta laadittu johtajaprofiilini kaiken kaikkiaan kovin kauaksi heitä todellisuudesta.

Siirrytään seuraavaksi Milan johtajatyyppiin, Tuntemattomasta sotilaasta tuttuun Kaarnaan. Hänen kaltaisiaan johtajia luonnehditaan lyhyesti näin: itsenäinen, kehityshaluinen, looginen, kärsimätön ja spontaani. Milan ystävänä, työkaverina ja kämppiksenä allekirjoitan kyseisen kuvauksen hänen puolestaan! Kaarna-tyypit, kuten Milakin, ajattelevat parhaiten olemalla itse äänessä. He nauttivat ihmisten seurasta ja ovat aina valmiita keskustelemaan. Jos he eivät kuitenkaan saa omia näkemyksiään keskustelussa esille tai keskustelu ei etene, he turhautuvat helposti (tämän huomaa Milasta esimerkiksi Inton treeneissä, heh.) Kaarna-johtajien päätökset pohjautuvat kuitenkin aina faktoihin, tavoitteisiin ja loogiseen ajatteluun.

Kaarna-tyypit sopeutuvat helposti muutoksiin eivätkä pidä rutiineista. He huomioivat mahdollisuuksia ja suuntaavat ajatuksensa mielellään tulevaisuuteen. He saavat helposti uusia ideoita ja osaavat luoda asiayhteyksiä eri asioiden välille. Siinä missä joku näkee ongelmia ja vaikeuksia, Kaarna näkee mahdollisuuksia; tällaisia asioita ovat esimerkiksi riidat ja erimielisyydet, jotka Kaarna-johtajat näkevät usein rakentavina ja tarpeellisina työyhteisölle. He ovat myös suorapuheisia ja kestävät kritiikkiä muita paremmin, kuten Milakin.

Kaarna-johtajat ajattelevat usein liikaa tulevaisuutta, joten heidän on joskus vaikea viedä projekteja loppuun. Se on heidän suurin kehityskohtansa. He ajattelevat kaiken aina järjellä, eivätkä aina muista ottaa muita ihmisiä huomioon. Heidän tulisikin opetella tunnistamaan muiden ihmiset arvoja ja tunteita sekä huomioimaan niitä. Lisäksi Kaarna-tyyppien olisi hyvä opetella kunnioittamaan aikatauluja ja suunnitelmia, sekä keskittymään myös käytännön töihin eikä pelkästään jatkuvaan kehittämiseen. Yksi kehityskohde on myös kärsimättömyys, mutta sitä tuskin kenenkään luonteesta voi kokonaan poistaa.

 

Anna                                                                             Mila

– järjestelmällinen                                                     – joustava, spontaani

– päätökset tunteella                                                – päätökset järjellä

– muutosvastainen                                                     – uudistaja

– ihmiskeskeinen                                                       – itsenäinen, looginen

– kärsivällinen                                                            – kärsimätön

– tarvitsee rutiineja                                                    – ei pidä rutiineista

– erimielisyydet ovat ongelma                                – erimielisyydet ovat rikkaus

 

Vanha kulunut sanonta ”vastakohdat täydentävät toisiaan” näyttää meidän kohdalla pitävän paikkansa! Jos joku lukisi tämän tekstin tuntematta meitä ja tietämättä taustojamme, hän tuskin uskoisi meidän olevan kämppäkavereita, ystäviä ja vieläpä työkavereita keskenämme. Olen itsekin tiennyt meidän olevan hieman erilaiset persoonat, mutta tämän esseen kirjoitettuani tajusin sen hieman paremmin. Vaikka olemme ainakin näin paperilla kuin päivä ja yö, uskon että suurimmat syyt mutkattomaan yhteistyöhömme ovat suora puhe ja se, että tunnemme toisemme niin hyvin. Pystymme kertomaan jos jokin asia toisen tekemisessä kenkuttaa ja osaamme antaa toisillemme myös omaa tilaa.

Olemme oppineet toisiltamme jo paljon. Uskoisin, että ensi kesänä pyrin tietoisesti ottamaan Milalta mallia siitä, miten muutoksiin kannattaa suhtautua. Ne eivät välttämättä ole mörköjä, vaan hyödyllisiä asioita esimerkiksi Laivurin liiketoiminnalle. Minä puolestani saan varmaan opettaa Milalle järjestelmällisyyttä, sillä joskus koen tekeväni asiat siistimmin kuin Mila… Vaikka voimme oppia toisiltamme monia muitakin hyödyllisiä asioita, sitä asiaa emme voi kieltää, että minä olen selvä ihmisjohtaja ja Mila johtaa asioita. Kirjan lopussa kuvailtiinkin kaikkia johtajatyyppejä vain yhdellä sanalla, ja Milan kaltaiset johtajat ovat kehittäjiä, ja minun kaltaiseni huolehtijoita. Mielestäni ne pitävät paikkansa.

 

Anna Rönkkä

Tiimiyrittäjä

Ideaosuuskunta Into

www.ideainto.fi

Tagit: , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!