Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Vetovoima, kirja inspiroivista yrityksistä ja merkityksen johtamisesta ja idealismin voimasta, Nando Malmelin ja Jukka Hakala

Kirjoitettu 10.05.18
Esseen kirjoittaja: Mari Leskinen
Kirjapisteet: 2
Kirja: Vetovoima, kirja inspiroivista yrityksistä ja merkityksen johtamisesta ja idealismin voimasta
Kirjan kirjoittaja: Nando Malmelin ja Jukka Hakala
Kategoriat: 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.4. Johtamisen haasteet

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Jim Collins on todennut, että suurin este yrityksen kasvulle ja kehittymiselle on se, että yritys ei löydä riittävästi oikeita ihmisiä palvelukseensa, eikä saa heitä pysymään yrityksessä. Sillä juuri oikeiden ihmisten intohimo ja sitoutuminen ovat yrityksen menestyksen avain. Yritysjohdon on pystyttävä määrittelemään, minkälaiset ihmiset ovat oikeita juuri meidän yritykseemme.

Gary Hamel kehottaa kehittämään organisaatioihin sellaisia johtamismalleja, jotka kunnioittavat ja pitävät arvossa ihmisten luovuutta, aloitekykyä ja intohimoa. Tarkoituksellinen olemassaolo on ihmiselle tärkeä päämäärä, myös työpaikalla. Johtajien ja esimiesten tehtävänä on yrittää luoda sellainen ilmapiiri ja työn tekemisen kulttuuri, jossa työ on paitsi yritykselle myös tekijöilleen mahdollisimman merkityksellistä ja arvokasta. Voiko tarkoituksenmukaisuuden tunne tarjota yritykselle kilpailuedun? Kannattaako yrityksen käynnistää toimenpiteet humanistisen organisaation kehittämiseksi?

Kyllä, koska silloin ihmiset ovat tehokkaampia, sitoutuneempia ja innovatiivisempia. He myös tekevät laadukkaampaa työtä ja ovat alttiimpia innovoimaan sekä kehittävät omaa työtään ja yrityksen toimintaa. Näin he myös lisäävät yrityksen vetovoimaisuutta ja tekevät siitä kiinnostavamman työnantajan ja kumppanin.
Gary Hamel on todennut, että mikäli johtaja haluaa kehittää yritystä ja sen arvoa pitkällä aikavälillä, hänen on kyettävä kääntämään organisaation huomio siihen, että henkilöstö on ykkönen, ei asiakas. Sillä työntekijät ovat juuri ne, jotka ovat asiakkaiden kanssa tekemisissä ja voivat tuottaa lisäarvoa asiakkaille, ja siten myös arvoa omistajille. Arvostetut työntekijät haluavat nostaa asiakkaan ykköseksi. Sama henkilökunta on myös etulinjassa erilaistamassa yritystä kilpailijoista.

Tutkimusten mukaan vetovoimaisuuden suurimmat hyödyt yritykselle ovat rekrytoinnin helpottuminen sekä työntekijöiden pysyvyys ja kasvava sitoutuminen organisaatioon. Nämä hyödyt konkretisoituvat myös rahana: karkeasti voi arvioida, että irtisanoutuneen työntekijän korvaaminen maksaa yritykselle noin puolet hänen vuotuisesta ansiostaan. Päällikön korvaamisen kustannukseksi voi laskea noin vuoden ja johtajan noin kahden vuoden ansiot.

Itseohjautuvien organisaatoiden toiminta-ajatuksen voisi kiteyttää näin: mieluummin kuin käyttää valtaa – jakaa vallan viisaasti. Vastuiden radikaalista jakamisesta työntekijöille on organisaatiolle kolme erityistä etua.

1. Ensimmäinen hyöty on se, että päätöksiä voidaan tehdä siellä, missä niiden perusteet ja vaikutukset ovat heti nähtävissä. Jos valta ja päätöksenteko keskittyy rajatusti toimitusjohtajan kansialle, päätöksiä tehdään turhan etäällä asiakkaiden luota, missä liiketoiminnan arvo varsinaisesti luodaan. Mitä etäämmältä asioita yrittää tarkastella, sitä vaikeampi on erottaa yksityiskohtia ja ymmärtää käytännössä, mistä on todella kyse.

2. Toinen etu on nopeus: hierarkia mutkistaa päätöksentekoa ja hidastaa toimintaa. Mitä lähempänä alkulähdettä päätöksiä tehdään, sitä ripeämmin asiat saadaan ratkaistua. Nopeus on myös viihtyvyystekijä, sillä idearikkaat asiantuntijat turhautuvat helposti, jos aloitteita ei käsitellä ja hankkeet eivät etene. Näin hitaus kalvaa yrityksen vetovoimaa.

3. Kolmas hyöty on tiedon tuoreus. Yritysten toimintaympäristöt monimutkaistuvat, ja samalla tietoa on yhä enemmän ja se on yhä sirpaloituneempaa. Johtajan on annettava niiden ihmisten tehdä päätökset, joilla on ajankohtainen ja syvällinen tieto asiasta, eikä pyrkiä itse ratkaisemaan asioita heidän puolestaan. Johtajan tehtävänä on tukea esimiehiä ja asiantuntijoita tässä päätöksenteossa: auttaa ihmisiä keskittymään työhönsä, löytämään viisautensa, uskomaan omaan näkemykseensä sekä kantamaan vastuuta tehtävistä päätöksistä.

Luovat ihmiset ovat yritykselle mahdollisuus uudistua. He ovat merkittävä muutosvoima, jota vain harvassa työyhteisössä osataan riittävästi hyödyntää. Ihmiset ovat tottuneet kritisoimaan esimiehiä ja yrityksen toimintatapoja työpaikoillaan. Tärkeä kysymys on, miten tämä kritiikki saadaan rakentavasti esiin. Miten ihmiset saadaan rohkeasti esittämään, miten asioita pitäisi kehittää, sen sijaan että purnataan kahvipöydissä? Miten tämä energia saadaa kanavoitua yrityksen kehittämisen välineeksi?

On inspiroivaa, kun työntekijälle annetaan vapauksia kehittää omaa työtään ja päättää omien projektien aikatauluista ja toimintatavoista, tällainen toiminta lisää työhän sitoutumista. Työn tulisi myös tarjota mahdollisuus kehittyä oman alansa huipuksi. Tämä on työn autonomiaa. Arvostetut johtajat antavat ihmisille vapauksia ja valinnan mahdollisuuksia. He pyrkivät luomaan työntekijöille itsevarmuuden tunnetta sekä saamaan aikaan sitä vahvistavia kokemuksia.

Tutkimukset ovat osoittaneet, että noin 85 prosenttia työntekijöistä antaa työnantajansa käyttöön pienemmän työpanoksen kuin mitä he voisivat. Työntekijöiden motivoiminen parantaakin työntekijän parhaan mahdollisen panoksen antamista. Työnantajan on toimillaan ansaittava työntekijöiden intohimo ja luovuus. Vetovoimaisessa yrityksessä onkin siksi panostettava johtajuuteen ja vetovoimaisuuteen.

Käytännössä kyse on siitä, että arvostetut johtajat saavat ihmiset suhtautumaan työpaikan asioihin myönteisesti: niin itseensä ja kollegoihin kuin työtehtäviin ja yhtiöön. Mitä enemmän yritys arvostaa ihmisiään, sitä enemmän ihmiset arvostavat yritystään. Kun ihmiset arvostavat työnantajaansa, he myös puhuvat siitä myönteiseen sävyyn. Tästä syntyy positiivinen kierre.

Koneen toimitusjohtaja Matti Alahuhta on osuvasti todennut, miten strategian vieminen käytäntöön vaatii koko henkilökunnan sitoutumista. ”Jos yrityksessä on kymmenen työntekijää, niin kymmenen ihmistä pitää saada mukaan, jos yrityksessä on 340 000 työntekijää, niin sitten 340 000 työntekijää täytyy saada mukaan.”

Tätä kirjaa lukiessani en voinut välttyä reflektoimasta ajatuksiani mieheni työpaikkaan. Sen vetovoimaisuuden parantuminen olisi hyvä juttu, mikä helpottaisi rekrytointiin käytettävää aikaa ja suuren vaihtuvuuden tuomia haasteita. Tässä kirjassa kerrotaan käytännössä siitä mitä kaikkea siellä voisi tehdä paremmin. Työ ei toki ole asiantuntijapainotteista, mutta silti näitä monia asioita jalkauttamalla olisi mahdollista muuttaa yritystä vetovoimaisemmaksi.

Muutoksia vetovoimaisen työpaikan kulttuurin luomiseksi

Työntekijät:

1. Rekrytoidessä palkataan selllaisia ihmisiä, jotka sopivat työpaikan kulttuuriin. Palattavalle työntekijälle etu ei saa olla se, on kaveri tai kaverin kaveri. Millaisia ihmisiä työporukassa nyt tällä hetkellä on ja millaista tekijää tarvitaan? Kaivataanko ilopilleriä, sosiaalista älykkyyttä vai puhdasta työmyyrää? Erilaiset ihmiset tuovat työpaikkaan tasapainoa ja parantavat uusien toimintatapojen keksimistä. Älä käytä peiliä rekrytoidessasi, vaan ikkunaa.
2. Kehityskeskusteluissa kiinnitetään huomiota ihmisten toimintaan Lencionin: noyrä, nälkäinen ja älykäs alueilla. Miten voi kehittyä ihmisenä? Miten vaikutan omalla läsnäolollani työpaikan ilmapiiriin? Mikä innostaa ja ahdistaa minua? Tunnetko, että sinua arvostetaan työnantajan ja työkavereiden silmissä? Miten voisit parantaa omaa taitoasi innostaa työkavereitasi? Tarjotaanko etenemismahdollisuuksia oikeille ihmisille?
3. Luodaan palkitsemiskulttuuri talon sisällä! Kuukauden tsemppari, kuukauden aloitteentekijä, kuukauden huomioija jne. työntekijät valitsevat nämä esim. kuukausittain itse.
4. Jokainen työntekijä kantaa vastuun siitä, että työpaikan kulttuurin kehittyminen alkaa minusta itsestäni. Jos havaitsen haasteen, en valita siitä kahvipöydässä, vaan kanavoin energiani ratkaisun löytämiseen.
5. Työntekijät jaetaan pienempiin 6-13 hengen tiimeihin. Ryhmäkuri on voimakkaimmillaan kahdeksan hengen tiimeissä, tämä lisää itseohjautuvuutta työntekijöiden keskuudessa.
6. Itseohjautuvat ihmiset, jotka motivoituvat autonomian tuntemisesta mahdollistetaan enenemissä määrin luoda itselleen mittaristot, jonka mukaan kehittymistä seurataan
7. Jos työpaikka ei tunnu oikealta, autetaan työntekijää löytämään uusi ja motivoivampi työ

Esimiehet:

1. Mitä yrityksen arvot ovat ja miten ne näkyvät toiminnassa? Onko niitä oikeasti ollenkaan?
2. Minkä takia teet työtäsi? Onko työntekijöiden palveleminen prioriteetti ykkönen?
3. Otetaanko työntekijöiden aloitteet tosissaan?
4. Pystytkö kehittämään työn tekemisen kulttuuria ja luomaan tasapainoinen ilmapiiri työntekijöiden keskuuteen? Tähän on mahdollisuus, joka kerta rekrytoidessa.
5. Muista, että tulevaisuuden sukupolvia motivoi koko ajan vähenevissä määrin raha.

Mieheni on töissä saksalaisessa yrityksessä ja Saksassa (maana) vieraita ihmisiä ei koskaan sinutella, tittelit ja yksilösuorittaminen ovat edelleen arvossaan. Hierarkisuus on suomalaisiin yrityksiin verrattuna todella paljon suurempaa. Esimiesketjun merkitys viestittämisessä on timanttia ja toiminta on monessa asiassa… noh jäykkää ja hidasta, koska päätökset tapahtuvat aina jossain muualla, kuin pelipaikalla. Vielä on pitkä matka kuljettavana, jotta tämän päivän tuulet pääsevät puhaltamaan.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!