Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Viidennen tason johtajuus

Kirjoitettu 02.10.16
Esseen kirjoittaja: Janita Mikkola
Kirjapisteet: 3
Kirja: Hyvästä paras
Kirjan kirjoittaja: Jim Collins
Kategoriat: 4. Johtaminen, 4.7. Johtamisen klassikot

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Elämässä voi saavuttaa mitä tahansa, kunhan ei välitä siitä, kuka saa kehut.
–Harry S- Truman

Yllätyin, että Collins pureutui heti ensimmäiseksi kirjassa johtajuuteen. Viidennen tason johtajuuteen, tarkalleen ottaen. Collins itsekin vähätteli johtajien merkitystä, kun hän ja tutkimustiiminsä aloittelivat tutkimusta hyvästä parhaaksi kehittymisessä. Lopulta tutkimustuloksia ei voinut kiistää – Kaikissa hyvästä parhaiksi muuttuneissa yrityksissä yhteistä oli nimenomaan johtajat, jotka on kaikki valettu kuin samasta muotista. Viidennen tason johtajien luonteenpiirteistä kertova ensimmäinen luku on hyvä pohjustus muulle kirjan luvuille, sillä muissa luvuissa kerrotaan enemmän, mitä he tekevät.

Viidennen tason johtajat kanavoivat itsekkäät tarpeensa suuremman tavoitteen eli parhaan mahdollisen yrityksen kehittämisen hyväksi. Tämä ei tarkoita, ettei viidennen tason johtajilla olisi itsetuntoa ja etteivät he ajattelisi omia etujaan. He ovat päinvastoin hyvinkin kunnianhimoisia – mutta heidän kunnianhimoisin tavoitteensa koskee instituutiota eikä heitä itseään.

Jos jokin särähtää korvaani, niin omakehu ja liika itsekkyys. Esimerkki: Eräässä tiimimme ideointisessiossa (tarkoituksena kehittää uusi liikeidea tiimillemme) jakauduimme pienempiin ryhmiin. Jakaessamme koko tiimille ryhmämme ideaa ”meidän” ideanamme, yksi tiimiläisistämme tiuskaisi: ”Minun idea se oli!” Hetken hiljaisuuden ja muista asioista puhumisen jälkeen asia otettiin esille. Eihän se tietysti kovin tiimiyttävä tai toisia ryhmäläisiä kunnioittava tiuskaisu ollut. Henkilö ajatteli omia etujaan, eikä tiimimme etuja. Ehkä hän ajatteli, että häntä yritetään polkea maahan eikä kunnioittaa? Onko juuri tämä itselleen kunnian haluaminen itsetunnon puutetta?

Olen ollut usein tilanteissa, joissa olen esimerkiksi tehnyt hyväksi todettuja parannuksia projektiin liittyen, ja kunnia niistä on annettu jollekin toiselle (yksinkertaisesti tahattoman väärän oletuksen takia). Useimmiten tämä toinen henkilö korjaa virheen sanomalla ”Ei vaan Janita sen teki”, mutta ei aina. Jos parannukseni on kerran auttanut yhteistä hyvää, se on minulle tärkeintä, eikä se, kenen kuuluisi saada siitä kunnia. En totea tätä vain lämpimikseni, vaan todella tunnistan itseäni aika paljon tämän esseen ensimmäisestä lauseesta.

Kehut lämmittävät aina sydäntä, mutta tietyissä tilanteissa kannattaa olla pönkittämättä omaa ”mahtavuuttaan”. Erityisesti johtajan roolissa tämä on tärkeää. Tärkeämpää on alati antaa kiitosta kollegoilleen sekä johdettavilleen, ja unohdettava itsensä pönkittäminen. Tämä piirre ei ole suurimmalla osalla ihmisistä mitenkään täydellisesti selkärangassa – ei ole minullakaan. Ihmisellä on luontainen vietti kehua ja näyttää omia saavutuksiaan muille (lapsesta saakka; ”katso äiti, katso isi”). Nöyrtymistä ja vaatimattomuutta on opeteltava, sillä yleensä se myös voittaa ihmisiä puolelleen. Samoin se on johtajassa yksi kunnioitettavimpia piirteitä.

Nöyryys ja vaatimattomuus eivät ole ainoita viidennen tason johtajan ominaisuuksia. Sen lisäksi he ovat järkkymättömän päättäväisiä ja määrätietoisia tekemään ne asiat, mitä yrityksen parhaaksi kehittäminen vaatii. He tarvitsevat tuloksia. Heidän kunnianhimoinen päämääränsä on heidän yrityksensä kehittäminen parhaaksi, ei itsensä.

Ikkuna ja peili

Collins ja hänen tutkimusryhmänsä havaitsivat viidennen tason johtajissa mielenkiintoisen toimintamallin, jonka he nimesivät ”ikkuna ja peili” –malliksi. Kun yrityksellä menee huonosti, nämä viidennen tason johtajat katsovat peiliin selvittääkseen, mitä tekevät väärin. Kun taas menee hyvin, he katsovat ikkunasta ulos johdettaviaan ja ulkopuolisia tekijöitä (kuten onnea) kohti, ja kiittävät niistä yrityksen menestystä. Eivät ota kunniaa itselleen.

Kilpailevien keskivertoyritysten johtajat taas tekevät juuri päinvastoin. Hyvinä aikoina nämä johtajat katsovat peiliin ja rehentelevät omilla saavutuksillaan, kun taas huonoina aikoina he katsovat ikkunasta ulos ja osoittavat syyttävää sormeaan ulkopuolisia tekijöitä kohti.

Voiko viidennen tason johtajaksi oppia?

Collinsin oletus on, että on kahdenlaisia ihmisiä. Niitä, joiden on lähes mahdotonta unohtaa itsekkäitä tarpeitaan ja jotka keskittyvät aina ensin siihen, mitä he voivat saada itselleen, eivätkä siihen, mitä he voisivat saada aikaan. Sitten on niitä, joilla on mahdollisuudet kehittyä viidennen tason johtajiksi; heillä on siihen tarvittavat kyvyt, vaikka ne olisivatkin piilossa. Kehittyminen alkaa oikeista olosuhteista; esimerkiksi tietoisen itsensä kehittämisen tai merkittävän elämäntapahtuman siivittämänä.

Vaikka omalla kohdallani nöyryys ja vaatimattomuus olisivatkin jotakuinkin hyvällä tasolla, niin juuri sitä määrätietoisuutta ja kunnianhimoa minulta puuttuu. Olen kyllä tiennyt sen jo pidemmän aikaa. Etenkin TeamUp! –projektissa sitä olisi tarvittu kipeästi. Nyt, kun olemme kasvattaneet projektiryhmäämme ja projektipäällikkö Timo on hieman kokeneempi tapahtumanjärjestämisessä kuin minä, aion ottaa oppia hänen suurista visioistaan ja tekevästä meiningistään. Samoin MARU Second Hand & Outlet –liikkeemme kohdalla olemme ottaneet tavoitteeksi tuplata vanhojen maruyrittäjien normaalin päivämyynnin. Tämä on pieni tavoite aluksi, mutta kunnes palaveeraamme MARUn pidemmän aikavälin tavoitteista, asetamme varmasti kunnianhimoisempia tavoitteita tyttöjen kanssa.

Janita Mikkola

Osuuskunta Wedia
janita@wedia.fi
040 521 2920

 

Tagit: , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!