Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Viisi toimintahäiriötä tiimissä – Tarina johtajuudesta

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Jouko Holmström

 

Patrick Lencioni

Viisi toimintahäiriötä tiimissä – Tarina johtajuudesta

 

 

Sain luettavakseni Patrick Lencionin teoksen Viisi toimintahäiriötä tiimissä – Tarina johtajuudesta (2002), joka kuuluu nykyisin kaiketi Tiimiakatemian kirjakatalogin lähes pakollisten luettavien teosten joukkoon. Lencionin ajatukset tiimityöstä keskeisimpänä kilpailuvalttina niin yrityselämässä kuin elämän muillakin osa-alueilla täsmäävät pitkälti yhteen Tiimiakatemian periaatteiden kanssa. Odotin kirjalta ennen kaikkea samaistuttavuutta oman Tiimini kokemien haasteiden kanssa. Jälkikäteen voin hyvällä omatunnolla sanoa näin tapahtuneen. Olemme olleet Tiimimme kanssa yhdessä vasta alle vuoden, ja siten vasta alkuvaiheessa kehittymässä tiimiksi. Silti pystyin kirjaa lukiessani samaistumaan useita kertoja todella tutulta kuulostaviin asetelmiin kirjan tarinassa ja kirjan henkilöiden välillä.

Viisi toimintahäiriötä tiimissä esittelee Lencionin kehittelemän viisiportaisen mallin joka kuvaa tiimin kohtaamia haasteita sen kasvaessa dynaamiseksi tiimiksi. Mallin opiskeleminen oli hauskaa, sillä Lencioni on kirjoittanut teoriansa tarinan muotoon. Tarina Kalifornialaisen DecisionTech -nimisen teknologiayrityksen johtotiimin kasvutarinasta avaa Lencionin viisiportaisen häiriöteorian hyvin konkreettiseksi lukijalle. Itse en koe olevani järin suuri prosessikaavioiden tai teoreettisten mallien ystävä, joten Lencionin ajatuksen ydinsanoma upposi tarinallisessa muodossa huomattavasti paremmin. Tarinan ja sen henkilöhahmojen ansiosta jokainen viidestä toimintahäiriöstä sai kirjaa lukiessa oman mielikuvitukseni luomaan häiriölle jonkinlaiset kasvot ja konkreettisen esimerkin.

Ensimmäisenä tiimin toimintahäiriönä tarinassa esitellään Luottamuspula ja Haavoittumattomuus. Tiimin alkuvaiheessa on luonnollista, etteivät tiimin jäsenet uskalla olla täysin avoimia toisilleen. Omia mielipiteitä ei uskalleta tuoda avoimesti esille ja ei luoteta siihen, että muut hyväksyvät sellaisena kuin on. Toimivissa tiimeissä luottamuspula vähenee kun jäsenet oppivat tuntemaan toisiaan entistä paremmin, eikä toisten poikkeavia mielipiteitä karsasteta. Huonosti toimivissa tiimeissä jäsenet eivät välttämättä pitkästäkään yhdessä työskentelystä huolimatta tunne toisiaan kunnolla. Oman tiimimme kanssa olemme kehittyneet huomattavasti yhteisen luottamuksen luomisessa tiimiin erilaisten yhteisten vapaa-ajan tilaisuuksien ja muiden yhteisten haasteiden kautta. Toisaalta en itse tunne läheskään kaikkia tiimini jäseniä yhtä hyvin kuin joitain toisia. Tähän vaikuttaa suuresti se, että ihmisissä on suuria eroja siinä miten avoimia he luonnostaan ovat uusille ihmisille. Lisäksi toiset ovat avoimempia pienemmissä ryhmissä kuin vaikkapa tilanteissa, joissa koko tiimi (12 henkilöä) on läsnä. Koen että olemme oman tiimimme kanssa hyvällä tiellä luottamuksen rakentamisen suhteen, mutta vaatii vielä aikaa että meistä voidaan puhua keskenään täysin avoimesta tiimistä.

Toisena toimintahäiriönä käsitellään Konfliktien pelkoa ja Keinotekoista sopusointua. Luottamuspulan seurauksena tiimissä saatetaan pelätä konflikteja ja spontaaneja väittelyjä asioista. Kirjassa viitataan monta kertaa rakentavaan, hedelmälliseen konfliktiin, mikä ei äkkiseltään täysin vastaa normaalisti konflikti-sanaan liitettävää merkitystä. Kuitenkin toimivassa tiimissä uskalletaan ilmaista omat mielipiteet asioista, eikä pelätä olla erimieltä toisen kanssa. Pahimmillaan konfliktinpelkoisessa tiimissä vallitsee ”keinotekoinen sopusointu” jolloin ihmisillä kuluu aikaa ja energiaa heidän mielestään väärin olevista asioista murehtimiseen itseksensä. Lencionin teorian mukaan avoimet väittelyt tuovat ihmisille tärkeän tunteen, että heitä on kuunneltu ja he ovat saaneet ilmaista mielipiteensä. Tämä tunne on tärkeämpi kuin se, että päätökset olisivat aina erimieltä olevien ihmisten mielen mukaisia. Väittelyt tuovat päätöksenteon tueksi kaikki tiimissä vallitsevat näkökulmat ja pitävät ilmapiirin puhtaana. Itse tuen ajatusta, että ”asiat tappelevat, eivät ihmiset”, koska jokaisella täytyy olla tiimissä oikeus kertoa mielipiteensä. Omassa tiimissämme olen jopa ansainnut (osittain tahattomasti) epävirallisen Vastarannan kiiski – arvonimen. Yleensä lähtökohtaisesti hyviltäkin tuntuvat päätöksetkin vaativat kyseenalaistamista, jotta päätöksiä ei tehdä liian kapeakatseisesti. Johtuen siitä että tiimissämme luottamuksenkin rakentaminen on yhä kesken, ei tiimimme kesken ole vielä paljoa avoimia väittelyitäkään. Silti koen että ilmapiiri sallii kaikkien kertoa mielipiteensä suoraan ja sanoa toisilleen vastaan, joten hedelmällisiä konflikteja on luultavasti odotettavissa ihmisten niihin rohkaistuessa.

Kolmas toimintahäiriö on Sitoutumisen puute ja siitä seuraava tulkinnanvaraisuus. Avointen väittelyiden ansiosta hyvin toimivissa tiimeissä ihmisillä on tunne, että heitä on kuunneltu päätöksiä tehdessä, joten he pystyvät sitoutumaan päätökseen, oli se sitten heidän mielensä mukainen tai ei. Huonosti toimivassa tiimissä päätös saattaa vaatia jopa täydellistä yksimielisyyttä. Tai ainakin yksimielisyydeltä se voi päällisin puolin näyttää, johtuen tiimissä vallitsevasta keinotekoisesta sopusoinnusta. Tällöin ihmiset eivät luultavasti sitoudu kurinalaisesti yhdessä määritettyyn tavoitteeseen tai saattavat tulkita tavoitteen eri lailla. Omassa tiimissämme väiteltiin aikaisemmin juuri tiimiin sitoutumisesta ja sen tulkinnanvarisuudesta. Koska Akatemia ja Tiimin jokapäiväinen toiminta vaativat jäseniltä osallistumista ja sitoutumista, itsekin koin jossain vaiheessa ongelmalliseksi sen, että mitä ja miten paljon tiimi voi vaatia yksittäiseltä jäseneltä. Sitoutumista helpottaa huomattavasti kun tiimillä on yhteinen ja selkeä tavoite. Edellisenä keväänä tiimimme tavoite oli päästä LC:lle Romaniaan yhdessä ja jokaisen oli helppo sitoutua siihen. Nyt haasteenamme on ettei vastaavaa yhteistä tavoitetta vielä ole, joten tulkinnanvaraisuudelle on jälleen sijaa kunnes yhteinen tavoite yhdessä määritetään.

Neljäntenä toimintahäiriönä tiimissä on Vastuun välttely ja sen aiheuttamat alhaiset laatuvaatimukset. Huonosti toimivissa tiimeissä ei uskalleta vaatia toisilta tiimiläisiltä vastuunkantoa, johtuen heikosta sitoutumisesta päätöksiin tai päätöksien tulkinnanvaraisuudesta. Toisilta ei vaadita parasta vaan kannustetaan keskinkertaisuuteen. Kun tiimin laatuvaatimukset ovat riittävän korkealla ja jokainen on sitoutunut yhteisiin selkeisiin päätöksiin, uskalletaan myös vaatia vastuunkantoa toisilta tiimiläisiltä. Tällöin jokainen ymmärtää tehdä parhaansa, koska kaikki muutkin tekevät. Usein ongelmana vaatiessa vastuunkantoa toiselta, on se että pelkää tämän vaikuttavan negatiivisesti yhteisiin väleihin tai toisen ottavan sen henkilökohtaisesti. Toimivassa tiimissä asioiden edellyttäminen toisilta on tapa osoittaa kunnioitusta toisen osaamista kohtaan ja viestiä, kuinka hyvään tämä parhaimmillaan pystyy. Omassa tiimissämme koen tiimin sisäisen ryhmäpaineen kannustavan jokaista vastuunkantoon. Toki olemme tiimimme kanssa vielä sen verran alussa, että jotkut ihmiset kantavat selvästi suurempaa vastuuta kuin moni muu. Kun teemme lisää yhteisiä projekteja on meidän oltava tarkkana, että kaikki ottavat vastuuta ja kehitämme tekemisemme laatua ottaen samalla opiksi epäonnistumista.

Viimeinen eli viides toimintahäiriö on Tulosten huomiotta jättäminen sekä oma egon nouseminen tiimin yläpuolelle. Tiimin onnistumiselle elintärkeää on yhteinen tavoite ja kaikkien sitoutuminen siihen. Yritykselle tavoite on usein voitto, mutta tiimin pitää pystyä asettamaan tavoite, niin että kaikki tekeminen edistää sen toteutumista. Hyvä tavoite on sellainen, minkä saavuttamista pystyy seuraamaan matkan varrella. Monelle tiimille, joka kärsii viidennestä toimintahäiriöstä, eli tulosten huomiotta jättämisestä, se on seurausta tiimin jäsenten omien intressien karkaamisesta tiimin edun edelle. Tällöin yksilöiden toiminta ei enää tue yhteisen tavoitteen saavuttamista, vaan jotain muuta, kuten oman aseman parantamista. Toimivassa tiimissä jäsenet priorisoivat tiimin edun omaa etuaan korkeammalle. Tällöin toiminnan tuloksia seurataan jatkuvasti ja toimintaa kehitetään kohti yhteisen tavoitteen saavuttamista vaikka oma ego, asema tai urakehitys ei siitä hyötyisikään. Koska ihminen on varsin itsekeskeinen otus, saattaa tiimi helposti joutua kärsiväksi osapuoleksi, jos jäsenten omat ja tiimin intressit eivät kohtaa. Tiimi voi ottaa tämän huomioon jo tavoitteen asettamisvaiheessa, pyrkien sitomaan tiimiläisten palkitsemisen saavutettuihin tavoitteisiin. Palkitseminen hyvistä tuloksista voi auttaa tiettyyn pisteeseen asti asettamaan tiimin edun korkealle. Oman tiimimme kesken olemme vielä vaiheessa näissä asioissa koska selkeää yhteistä tavoitetta ei vielä ole. Kun tavoite asetetaan, täytyy pohtia mitä jokainen haluaa saavuttaa itse henkilökohtaisella tasolla, ja pyrkiä sitten asettamaan tiimin tavoitteet niin etteivät ne ole poissulkevia ihmisten tavoitteiden kanssa, vaan tukevat niiden saavuttamista.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!