Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Onnistu esimiehenä

Kirjoitettu 09.12.15
Esseen kirjoittaja: Jussi Niemitalo
Kirjapisteet: 2
Kirja: Onnistu esimiehenä
Kirjan kirjoittaja: Pekka Järvinen
Kategoriat: 4. Johtaminen, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.4. Johtamisen haasteet

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Onnistu esimiehenä

Esimiehenä onnistuminen vaatii montaakin taitoa; delegointia, jämäkkyyttä, kuuntelua, organisointia, sopimista, kehittämistä, motivointia, jne. Johtaminen ei ole synnynnäistä vaan opittu ja koko ajan kehittyvä taito. Suurin sudenkuoppa johtamisessa on valmistuminen ja tasoonsa tyytyminen. Useinkaan tiimin hyvä rahallinen tulos ei tarkoita automaattisesti onnistunutta johtajuutta vaan toimivaa työyhteisöä, jolla ei välttämättä ole ollut minkäänlaista tekemistä johtajuuden ja sen onnistumisen kanssa.

Nykyjohtajuus seuraa trendejä. Milloin pitäisi olla kuunteleva konsultti sekä huolehtija ja milloin pitäisi olla jämäkkä ohjaaja. Totuus on, että molempia taitoja tarvitaan hyvältä johtajalta. Alaisten huolet eivät useinkaan ole yksiulotteisia esimerkkitapauksia, vaan syvää luotaavia oireita pinnan alla piilevistä ongelmista yrityksessä ja sen kulttuurissa.

Johtajan tulisi aina suhtautua alaistensa haasteisiin palvelevalla otteella, jossa tavoitteena olisi ratkaista haaste yhdessä alaisen kanssa. Lisäksi yhdessä haasteiden kaataminen nostattaa alaisen itsetuntoa sekä luottamusta esimiestään kohtaan.

 

Työmotivaatio

Esimiehen perustana toimii työpaikan tarjoama asema työyhteisössä. Kuitenkin yksi tärkeimmistä tehtävistä on motivoida työntekijät suorittamaan työnsä mahdollisimman hyvin ja tehokkaasti. Tehokkaimpia tapoja herättää vahvaa motivaatiota ovat mm:

  • Kertoa työntekijälle hänen työpanoksensa tärkeydestä ja miksi se on merkittävä vaihe yrityksen toiminnan kannalta. Jos yksilön työpanoksen merkitys on epäselvä, on luonnollista ettei työmotivaatio ole korkea.
  • Kertoa työntekijälle missä he ovat mukana ja mitä tavoitteita toiminnalla on. Jakamalla mission ja vision työn tuloksesta on myös erittäin tärkeää tukihenkilöstölle. Usein yritykset kiittelevät ydinhenkilöstön paneutumista työhön ja sen arvokkuutta, mutta totuus on, ettei työ tulisi tehtyä yhtä hyvin ilman tukihenkilöstöä.
  • Sallia / mahdollistaa alaistensa oppiminen ja onnistuminen sekä haastaa heidät kokeilemaan uusia ja innostavia asioita.

 

Kehityskeskustelut työkaluna arvioivan työkulttuurin luomiseen

Arvioivalla työkulttuurilla tarkoitetaan yrityksen tilaa, jossa työntekijät duunarista työnjohtoon arvioivat aktiivisesti omaa suoriutumistaan ja työvaiheensa tehokkuutta. Lisäksi he pyrkivät löytämään ratkaisuja epätehokkaisiin tai epämielyttäviin suorituksiin yhdessä muiden kanssa. Tämä usein tapahtuu kehityskeskustelujen kautta.

Kehnoimpana kehityskeskustelut tapahtuvat yrityksessä arkisina keskusteluina ja hetkellisinä sananvaihtoina. Tällainen toiminta riippuu usein esimiehen oman kiinnostuksen tasosta alaisiaan kohtaan. Vaikka käytäntö toimii nyt, niin toimiiko se kun esimies vaihtuu? Onko sama toimiva kehityskulttuuri taattu? Vastaus on tietenkin että ei ole. Hyviä esimiehiä ja johtajia on olemassa, mutta useimmat esimiehet ovat surkeita luomaan uutta kehittävää kulttuuria jo ontuvaan kulttuuriin. Lisäksi ympäristö ja vanhat alaiset eivät useinkaan päästä helpolla irti tutusta ja turvallisesta kulttuurista.

Kehityskeskustelut eroavat johtamisen välineenä sosiaalisesta kanssakäymisestä huomattavasti:

Kehityskeskustelu

Kuinka kehityskeskustelut auttavat luomaan arvioivaa työkulttuuria? Kehityskeskustelu työvälineenä on tarkoitettu aktivoimaan työntekijää ottamaan osaa oman työnkuvansa ja tehokkuutensa kehittämiseen sekä auttamaan esimiestä ymmärtämään paremmin työntekijän päivittäisiä haasteita. Jos kehityskeskustelut muuttavat selkeästi työntekijän arkea positiiviseen suuntaan tulee kehityskeskustelu tilanteesta työpaikan kehittämisen avoin foorumi jossa kummatkin osapuolet voivat käydä keskustelua mahdollisten haasteiden ratkaisuista. Tämän lisäksi alaiset alkavat käyttämään kehityskeskusteluita rajapyykkeinä kehittämiselle juoruamisen ja valituksen sijaan. Kriittiset keskustelut tavoittavat esimiehen ja negatiiviseen palautteeseen voidaan reagoida tehokkaasti.

 

 

Säiliötoiminta impulsiivisuuden sijaan

Esimiehellä / projektipäälliköllä on vastuunansa suunnittelu ja usein käytännön toteutuksen läpivienti. Usein (ellei aina) projektipäällikkö on luonut mielenkuvan siitä, kuinka projektin pitäisi edetä ja kuinka sen pitäisi päättyä.

Nämä mielenkuvat ovat visioita ihannetilasta johon harvoin projektiryhmä pääsee, mikä aiheuttaa projektipäällikössä tunteita jotka pitäisi osata käsitellä rakentavasti. Tällaista ajatustoimintaa, missä esimies sulkee reaktiivisen ajatuksen eli tunteenpurkauksensa sisällensä ja etsii oikeita sanoja rakentamaan parempaa toimintaa kutsutaan säiliötoiminnaksi.

Säiliötoiminta on ajatusmalli / työkalu päivittäiseen johtamiseen missä haasteet ja vastoinkäymiset ovat arkipäivää. Säiliötoiminnan tavoitteena on parantaa ja kehittää tiimin nykyistä toimintaa esimiehen oman käyttäytymisen kautta.

Esimiehen säiliötoiminta

”Miksi en saa olla oma itseni jos olen impulsiivinen?”

Tavoite ei ole se, että esimies muuttaa persoonallisuuttaan vaan hallitsee ulosantinsa ja sitä kautta projektiryhmänsä kehityksen. Säiliötoiminta on siis myös ymmärrystä ihmisen luonteesta sillä se, että ymmärtää omien visioiden ja realiteettien eron on johtajalle erittäin tärkeää. Tämä mahdollistaa realististen tavoitteiden asettamisen tiimille kuin myös itselleen, sekä positiivisen vastaanoton haasteille koko yksikön kesken. Esimiehen reaktioilla on vaikutus koko yhteisöön ja sen saavutuksiin.

 

Ideaosuuskunta INTO

Jussi Niemitalo

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!